库存管理知识点整合.docx

库存管理一、 库存订货1、生产计划调整的影响【大批量 生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货 减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材 料有一定的影响要保障采购物料与之相适应， 可能采购频率增加订货量减少】库存订货与生产计划有着密切联系大批量 生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场 需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压为了减少损失增加销售机会，企业生产方式 往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产 方式相应地为了保障生产，采购方式也随之转 换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成 本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市 场需求，增加了企业的市场竞争力2、 改进措施（VMI\JIT）VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货 JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货 改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频 率、减少订货量，缩短整个计划周期3、 如何实施JIT或VMI和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售 预测，供应商好安排补货实现小批量的送货 （一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企 业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量 小量大带来风险由供应商承担（1） VMI含义：是一种以用户和供应商双方都 获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供 应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正 协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性 策略。

2） VMI给企业带来的好处：①减少库存资金 的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库 存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自 行补货③降低采购成本；资金积压减少，不需 要多次采购，减少了采购成本④保证及时供应： 采购方根据需要提货，可以保证及时供应 对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成 本更降低，满足需求更有针对性3） VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供 应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信 息系统之间的衔接共享、定期补货（4） VMI实施方法:①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接②由简到繁， 可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据 后再切换到正式系统中去③建立良好的信息交 流平台④组建战略联盟，公司与供应商一起工 作，共同解决相关问题⑤采用合理的供应链结 构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管 理机制共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货 绩效库存：供应商的货物放在客户处，客户使用 多少，结算多少4、 JIT:供应商根据需求很稳定的进行补货（1） 含义：在需要的时候，按需要的量，供应 商生产提供所需的零部件2） 给企业带来的好处：①减少库存成本、消 除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保 证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以 保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应 变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少 零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装 配效率与质量（3） 实施方法：①在和供应商进行信息共享中 （如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接;②还需要一个信息共 享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界 面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的 决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用 同一个系统，实现与供应商共享；二、 库存管理1、 库存积压的原因（原因：预测不准确、生产 的方式、服务水平，报幕清单问题。

结合案例寻 找库存的原因等提前进行采购、先生产成品在 订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销 售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存 积压和缺货的现象②由于生产批量过大导致库 存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时 间生产而缺货③根据预测制定的采购计划，若 与市场需求差异大，易造成原材料积压④存货 生产方式，易导致产成品库存⑤前置期越长或 供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状 况⑥为满足客户要求（企业服务水平过高）， 产生大量的产成品库存2、 库存风险：库存过多产生的风险比如：过 时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价 值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资 金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积） 风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用 价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库 存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金 周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成 本损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损 失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折 处理库存产品影响销售收入的损失⑤原材料与 产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物 资，从而增加仓储成本。

3、 生产方式的优劣（两种方式，按订单生产： 无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占 用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好 的话会导致订单无法及时完成按库存生产：成 品、原材料、半成品都有每种方式有各自的优 缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点 是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较 严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积 压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资 金占用比较少，缺点是等待时间长）1） 按订单生产：优点是无成品库存，主要是半 成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少； 缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式 下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重 要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成2） 按库存生产：主要是产成品库存；库存成本 大，资金占用多;优点是能及时相应客户的需求3） 按订单生产：主要关注于生产过程、生产时 间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要 看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生 产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产 要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度4、 如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐 项提出解决方法，加强部门的协调沟通） ①提高销售预测准确率:通过对分公司销售预测 进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预 测软件进行预测②采用按订单的生产方式:会减 少库存积压和缺货的情况，降低库存成本；③根 据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决 库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管 理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失， 确保帐实数据相符;⑤公司可以出台短期的政策, 如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。

⑥ 与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物 料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有 效降低物料库存成本⑧改变企业生产模式，使 其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存 成本库存周转率（周转次数）二销售数量/平均库存 平均库存二（期初库存+期末库存）/2 周转天数（库存周转周期）二时期/库存周转率5、 DP点（五点）生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是 DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5， DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP 点5是按订单设计，主要是在建筑行业） DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最 短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期 越来越长，DP点改变了提前期会变长要说明原 因）对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本 的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品 库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP 点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材 料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需 要最后的组装）DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提 前期更长），说明原因；为什么成本发生变化， 说明原因1） 判断DP点（根据生产方式判断，是按订单 生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货 放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这 些产品的DP点一定是离客户最近的）2） 不同DP点之间的比较（存货重点不一样， 生产时间不一样，服务水平不一样）1） DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已 经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。

③DP2与DP3两种都需要销售预测DP3是零件 的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货， 通过管理成品的存货来去管理零部件的存货2） DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件 的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生 产过程，主要问题在于生产的过程，例如，产品 设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计 划、生产能力、必要时的外包等②）P3主要问 题在销售的预测、在零部件存货管理总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装， 典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生 产3）DP点转变时的要求（生产模式的转变，管 理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要 进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全 库存的要求更高一些DP4不需要销售预测，工 作的重点是得到订单对供应方面的要求更高一些）4)) 腋-同D点在的问题翳是御蜘DW湖DC剧Flit)M2产衅生产厂内赣不如 DPI顼直箱湖不如DPI.DP2歙厂内商制：龄朝科聋御1建魏件「内设鲁IB按订隼系.后再生产觥如只萼 订单5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和 设计）如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门 还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好 与其它部门的沟通。

2）计划部门排定生产计划 的时间要短，并需要与供应商共享生产计划3） 采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准 备4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的 关系5）生产计划的执行应比以前更严格，生 产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努 力6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、 时间更短7、库存预测1） 案例情况预测销量案例中给大家一些数据， 用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测 销量2） 根据案例提供的数据，计算库存量告诉体 系的库存量，来计算平均库存分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预 测，都要对其负责，考核预测精度2、预测方 法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测 的精确度比较差获得的预测的信息里会有些问 题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好 预测根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量 （预计客户的量、质量问题、破损问题）根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新 进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存 量是多少进的库存量-已销库存量-不能用的库 存量二现有的库存量） 分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预 测的工具、预测的责任、数据量少）1） 销售预测不准确的原因（数据资料不完整、 方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定 的仓促。

比如产品的定价、对应的消费者群体、 产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考 虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；② 新产品质量与功能不完善投入市场的新产品存 在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预 测出入较大的状况③市场调研不充分市场调查 报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结 果与实际销售情况发生较大误差;④市场定位不 准确对产品的市场定位不准确或不合理，不能 引起市场对新生产品应有的关注;⑤市场细分不 明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市 场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不 佳⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进 行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品， 造。