5W1H又称六何法.doc

管理必读 人性化管理以尊重、理解、宽容等非强制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原则而进行的管理活动将心比心尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展二、 柔性管理以沟通为主，说服教育为辅的具亲和力的感化手段以达管理目的三、 日清法海尔张瑞敏首创“日清法”，原则是事毕日清，推崇事有计划，事必当日处理，以提高管理效率，降低行政管理低效重复的方法四、 目视管理通常理解为用眼睛看的管理，表现在各种管理活动均一目了然五、 三现管理三现是指现场、现状、现物的管理方式，现场表示管理者要亲自到现场，要了解现场的状况，要知道现场的何人、何事、为何六、 脑力激荡法发挥小团体的自主思考，提出主题相关的看法措施，发掘众人智慧潜力的方法，重要原则是不加以干涉七、 愚巧法即儍瓜都不会上当的方法，理解为充分提供适切的资源方法，设置无法犯错的机会，即最为简单、普通的方法八、 三不政策三不是指不接收前工序不良品，不制造不良品，不把不良流入后工程。

九、 PDCA循环法PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D→C→A循环十、红牌作战法对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法推荐精选十一、4M1E法4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，Environment(环境)，另外环境也是工作应该考虑的一个重要因素，故合称4M1E法十二、5W1H法5W1H是指：What何事？Where何处？Who何人？When何时？Why为何？How如何？处理事情之前考虑周全，多问几个为什么？十三、TOC活动TOC活动也称OQC活动是指品管圈活动十四、7.QC手法7.QC指QC七大手法即柏二、 十五、5S活动5S指Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)十六、炖青蛙法讲述青蛙因不能适应环境变化而死亡的试验故事，告诫要能不断适应新的环境，以环境变化而变化十七、以点带面法工作中的一个点我们要想到整个面，即要考虑全面、细致、深远，找出工作中的关联性，启动全面思维。

十八、三十六计孙子兵法之三十六计亦适宜管理通用六何法，又称5W1H，被视为一篇新闻报道应该让读者知道的讯息，即：· 何事("W"hat) · 何人("W"ho) · 何时("W"hen) · 何地("W"here) · 为何("W"hy) · 如何("H"ow) 由这六个疑问词所组成的问句，都不是是非题，而需要实在的答案一个完整的报道就需要这些答案此法除了用来分析文章，也被用来教导作文的写作、提升阅读能力和问题的分析有时“如何”不计在内，变成“五何法”由来推荐精选六何的概念最早由拉雅德·吉普林于1902年提出，他在《跟鳄鱼拔河的小象》（The Elephant's Child）中写下如下诗句：原文中译I keep six honest serving-men: (They taught me all I knew); Their names are What and Why and When And How and Where and Who. 我养了六名忠实的仆人： （我所知道都是他们教的） 他们名叫何事与为何与何时 与如何与何地与何人 一、什么叫5W1H管理？以下六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。

运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策运用这种方法召开会议，可以做到“会而有议，议而有决”，提高会议的效率   （1）Why——为什么干这件事？（目的）；   （2）What——怎么回事？（对象）；    （3）Where——在什么地方执行？（地点）；        （4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；        （5）Who——由谁执行？（人员）；   推荐精选     （6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）   目的为什么干这件事情对象 　　公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 　　   场所 (地点)　　生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的 　　   时间和程序 　　例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 　　  人员 　　现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

　　  手段（方法） 　　手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率二、外资企业的7S推进管理：（偶企业是7S,现在有的外企都9S了)01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用 03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生04 清洁：维持前3S的成果，制度化，规范化 05 素养：养成良好习惯，提高整体素质06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展推荐精选三、PDCA循环管理:PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果P”是PLAN： 制定目标和计划 一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。

有保障的生活？良好的学习机会？彰显的名声？新鲜的感觉？长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业？ 当你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成 “D”是DO： 开始行动，实施计划 这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步有无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样 只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活 “C”是CHECK 对行动的结果进行检验 每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。

“A”就是ACTION： 纠正错误，调整方向 当反省之后，你会得出一些结论结论可能让你满意，可能让你失望，但生活一直在继续，你不能总期望着志得意满 机会仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿头，更进一步”， 也可以“柳暗花明又一村”总之要把你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA”循环中去 每个人都会有几十年的职业生涯它不是100米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天对于普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活所以说，生命不息，“PDCA”不止补充一点：管理的6M要素人－－man,推荐精选机械设备－－machine，材料－－material,方法－－method资金－－money,信息－－message 外加环境－－environment但愿此文章能对光顾耗子空间的博友们的事业有所帮助! 管理的任务是让人们协调合作，扬长避短；管理必须建立在良好沟通的基础之上；管理必须适应需求和机遇的变化，使企业及员工都能得到发展与进步——彼得·德鲁克    在每一个组织中，人和人之间并不是孤立存在的，大家为了一个共同的发展目标要彼此合作，良性竞争，但也会时常出现矛盾冲突。

管理者的职责就是调节人际关系，提高公司凝聚力，把众人之力协调至一个方向，有效推动企业的发展  为  组织沟通主要分组织内部沟通和外部沟通，管理者在内部沟通中所面临的主要沟通对象有：下级、上司与同僚在当前的知识经济时代，人们自我意识逐渐觉醒，人们越来越关注自身精神方面的需求管理者想要凝结众人之力，就必须意识到人的主体需求是企业发展的根本动力，只有把组织行为与个人的主体性结合起来，按照不同人的不同需求，进行和谐有序的人性化管理，企业才能获得长远发展    刚柔并济  以理服下属    许多管理者为了公司的发展，提出“顾客是上帝”的口号，其实在企业内部，员工是工作的主体，员工才应该是第一位的员工是直接生产产品和提供服务的人，如果不把他们放在首位，那么他们就不可能生产优质的产品，提供最佳的服务    一滴水难成江河一个人再有能力，孤军奋战也难成大事管理者只有尊重员工，强调员工的主体性，才能让员工更好地实现自身价值，从而让员工帮你协同成事，更好地为公司服务    美国联邦快递公司：以员工的孩子命名飞机    美国联邦快递公司是以人为本的典范，人性化管理、团队精神是美国联邦快递公司把事业做大的一大法宝。

公司负责人弗雷德·史密斯发明了一个深受员工欢迎的做法，就是联邦快递所有的飞机都以员工的孩子来命名每次有新飞机加入飞行队伍时，就抽签决定以那个员工的宝宝的名字命名飞机    “以人为本，把员工放在第一位”，这并非只是喊喊就算的口号，只有真正把这些理念融入到具体的工作之中，才能实现预期的管理目的。