绩效管理指标分解.doc

绩效管理指标分解实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管 理总难免令人有 “鸡肋 ”之感 ——员工绩效管理无法体现企业战略目 标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹 如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效 激励和约束员工笔者通过对大量企业的调查分析发现， 目前国内企业在绩效管理 上的困难主要源于： 管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确 理解和有效实践 在笔者看来， 管理者只要把握住员工绩效考核与管 理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解 按照自上而下的原则， 企业目标可以分解为部门目标； 部门目标又可 以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务 企业通过合理的资 源配置和组织管理， 只要确保所有员工完成其个人目标计划、 顺利履 行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待可见，实现 企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿管理内核面向员工的绩效考核， 是对其工作业绩 （狭义理解为员工行为结 果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础这一过程主要包括 4 个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。

具体分 述如下：为什么 这个环节的主要工作是遵循 SMART 原则、期望原则和 参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位 员工清楚地知道自己的工作计划和价值做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上， 明确岗位职责任务， 分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）;并针对关键业 绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表尔后如实记录员工行 为，为员工绩效考核提供客观依据做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工 作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标 准如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨 询、提供员工发展建议的环节管理者应根据员工绩效考核结果，认 真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上， 向员工提出提高绩效和发展的建议员工绩效考核与管理方案定位准确与否， 以及考核工具设计得科 学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败制度设计管理者在给企业绩效管理定位前， 首先要了解清楚企业管理水平 的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现 实在具体操作过程中，管理者应考虑 5 个方面的情况：明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的 因此，明确企业 目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的 成就此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时 无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越 亿不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相 互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入 混乱之中诊断企业管理现状，摸清企业管理水平任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态， 再到理想状态 的循序渐进的过程如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企 业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭对管理者而言， 诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的， 它还是管理者了解企业管理水平、 企业对制度的依赖程度，以及员工 心理承受力和对制度认可程度的过程与决策层沟通，明确管理导向管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功 半或难以达到制度的预期效果因此，与决策层进行充分沟通，了解 决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分 重要。

了解员工整体素养水平水能载舟，亦能覆舟绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮 演着十分关键的角色制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式， 了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计工具设计工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题 它 主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标 (KPI) 、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等分解企业战略目标及建立绩效契约企业逐层分解战略目标， 并锁定于每一岗位及任职者， 其关键是 让任职者认同岗位目标及职责任务 这实际上是建立岗位绩效契约的 过程企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确； 任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员 工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案提炼关键业绩指标关键业绩指标是指： 在确定部门目标和分析岗位的基础上， 对岗 位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩 的一种结果 提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、 问卷 调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来， 然后 加以分析研究， 确定需考核的绩效指标。

这种方法一般要将某类人员 的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取管理 者可以将员工分为 3 档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核； 也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等对推销员的绩效进行考核， 管理者主要应考核以下 5 项指标：销 售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程 度；从公司全局出发编制业绩考评标准绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子 业绩考评标准是针 对考评指标体系而言的， 由于业绩考评指标的差异性， 其对应的考评 标准肯定会存在区别管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层 面，编制业绩考评标准员工绩效考核及管理就目标分解、 行动方案确认、 过程关注及结 果评估等来看， 几乎都是主管和员工不断沟通的过程 这一系列沟通 过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新 定位和改变。