中国农业银行财务会计主管管理培训教材（PPT 78页）.ppt
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中国农业银行深圳市分行 会计主管管理实施细则 会计结算部 来自资料搜索网 (海量资料下载 许涛行长在一级支行营销体系整合动员大会上的讲话中谈到，实施此次一级支行营销体系整合，就是要在顺应现代商业银行发展趋势、坚持分行党委战略决策方向的大前提下，要通过经营职责的调整，从六个方面推动营业网点的经营转型 其中一个方面是： 取消内勤行长设臵，设立营业经理与会计主管岗位分别承担其原有职责，营业经理归个人条线管理，承担 内部管理 职责，负责二级支行的 现场管理 ；会计主管为一级支行财务管理部派驻的 总会计 ，对所派驻的二级支行行使 会计监督 职能，负责会计风险控制建设 一级支行营销体系整合是一个系统工程，支行组织架构、岗位设臵、部门职能的转变以及配套制度措施的完善均需要一个过程，而整合后新体系作用的发挥也需要一个“磨合期” 会计主管的工作职责与权限 工 作 职 责会 计 核 算 组 织 预 警 信 息 核 销监 督 与 检 查会 计 工 作 规 范化 管 理其 他会 计处 理方 法正 确账 务核 算“ 六相符 ”对 印 、押 、证 、 机的 管 理和 使 用情 况 监督 和 检查检 查 监督 会 计制 度 执行 情 况制 定 年 度工 作 计划 ， 并 组织 实 施对 重 要会 计 业务 实 时审 核 、审 批负 责三 级授 权对 重 要业 务 处理 进 行事 中 监督 控 制和 事 后监 督 检查实 时 监控 和 核销 预 警信 息组 织 追查 各 类会 计 业务 差错 、 事故 和 违规 行 为接 受 监管 员 检查 并 落实 问 题整 改错 账 认定 和 调整 方 案拟 定配 合 组织 晨会 、 按季 对 柜员 的 会计 内 控情 况 考评会 计 主管 月 报告 会计主管的工作职责与权限 工 作 权 限有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有 有 有 有有 有 有 有会计主管履职情况调研 3月 20— 22日，分行会计结算部组织本部门部分业务骨干，分成四个调研组，一一走访了全行 13个支行（含分行营业部），与 30余名支行会计监管员、高级结算管理专员及 111名会计主管进行了面对面的座谈，全面了解了营销体系整合初期我行会计主管队伍建设情况及存在的问题。
一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 1、为确保营销体系尽快建立和各项业务指标的尽早实现，支行突出“营销团队建设”，临柜人员普遍减少，致使会计主管原操作型工作无法交出，会计风险控制工作难以保障 本次整合中 ， 在全行人力资源总量没有增加的情况下 ， 为充实公司和个人营销团队 ， 每个二级支行减少柜员 1 全行减少柜员 120名以上 ， 临柜人员业务量骤增 ， 也加大了二级支行劳动组合及营运管理的难度 ， 部分网点未能配备操作主管或配备的操作主管仍兼前台业务 ， 导致会计主管无法将原操作主管的工作交接出去 具体而繁杂的后台业务处理束缚了会计主管对会计风险控制职责的正常履行 ， 从而埋下风险隐患 一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 2、新营销体系建设初期，部分二级支行相关岗位对内控管理模式认识不足，内控责任主体出现错位情况 （见新营销体系下的二级支行组织架构图） 一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 二 级 支 行 岗 位 设 置 图职能序列操作序列技术序列管理序列操 作 主 管（ 4 级 ， 人 ）高 级 操 作 员（ 3 级 ， 人 ）中 级 操 作 员（ 2 级 ， 人 ）初 级 操 作 员（ 1 级 ， 人 ）二 级 支 行 行 长（ 8 级 人 ， 7 级 人 ， 6 级 人 ）会 计 主 管（ 6 级 人 ， 5 级 人 ， 4 级 人 ）初 级 个 人 理 财 经 理（ 3 级 ， 人 )引 导 员营 业 经 理（ 7 级 人 ， 6 级 人 ， 5 级 人 ）中 级 个 人 理 财 经 理（ 4 级 ， 人 )中 级 个 人 理 财 经 理（ 5 级 ， 人 )初 级 个 人 客 户 经 理 （ 3 级 ， 人 )中 级 个 人 客 户 经 理（ 4 级 ， 人 )中 级 个 人 客 户 经 理（ 5 级 ， 人 )一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 虽然在营销体系整合初期，二级支行各项业务基本有序，但内控架构并未严格按照分行整合方案要求构建，内控管理主体出现错位，内控流程不够顺畅，留下一定的风险隐患，并随着业务的发展，错位问题可能会更加凸显。
一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 3、三类行发展压力大，二级支行行长全力营销，会计主管身兼数职，风险管理问题比较突出 根据营销体系整合方案，三类支行未设臵营业经理，三类行营业经理的职责由二级支行行长兼任，即三类行的行长不仅要负责业务发展，还要承担内部管理职责但就实际调研情况来看，基于发展和考核的双重压力，所有三类行行长都将组织营销和客户拓展当做首要任务，工作时间基本上都在跑客户，会计主管不得不再肩负起营业经理的管理职责 一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 4、近 70%的会计主管来源于操作层面，岗位认知尚需时日，业务处理和管理能力亟待提升，会计基础工作质量受到挑战 调研发现，目前这支新提任人员占七成的会计主管队伍，存在以下突出问题：一是角色认知还仅仅停留在操作层面，没有建立起会计管理的基本概念；二是业务不全面，尚不具备全面监督的能力，对于实施会计监督底气不足，不少会计主管反映其某些业务仍需得到原内勤行长的指导，强烈希望分、支行强化业务培训；三是内控管理经验不足，缺乏解决复杂业务问题的能力，无法有效发挥监督控制的职能 一、整合 “ 磨合期 ” 存在的主要问题 5、其他问题 （ 1）办公电脑尚未配备到位，信息传导机制不畅。
（ 2）小额对公客户的维护可能存在真空 （ 3）部分支行的结算管理专员存在“专员不专”的情况 （ 4）制度建设存在一定的改善空间 二、部分需明确的事项 1、营业经理是否应该设臵三级主管码？ 根据营业经理工作指引第二十一条：营业经理负责 好柜员码的开设、停用和删除、掩码设臵、安全认证卡和授权管理控制等工作按照岗位职责要求，营业经理应该设臵三级主管码才能履行对 （有待探讨） 二、部分需明确的事项 2、会计主管和营业经理临时离岗时，该由谁代履行相应职责？ 会计主管管理实施细则中规定：在营业机构设臵一名操作主管协助会计主管工作因此，会计主管临时离岗时，应指定一名操作主管代履行相应职责 根据营业经理的岗位职责要求，建议：营业经理临时离岗时，由二级支行行长或操作主管代履行相关职责 中国农业银行深圳市分行 营业机构运营管理办法 《 中国农业银行深圳市分行 营业机构运营管理试行办法 》 深农银发 [2006]265号 一、总则 二、机构开业管理 三、劳动组织 四、风险控制 五、会计档案管理 六、环境与设备管理 七、异常情况处理 八、附则 一、 总 则 营业机构 ：指应用 —— 13家 一级支行，共 112个 营业机构。
包括分行营业室、支行营业部、二级支行 —— 分行其他非营业性 括内部核算机构 4个，分别为银行卡部、资产风险管理部、电子银行部和国际业务部； 清算中心 1个 ）的运营管理参照本办法执行 明确了审批与审核的操作： 审批时，审批人必须在有关凭证上签署意见并签名；审核（复核）时，操作人员在核对有关资料无误后签章或签名确认 二、机构开业管理 机构开业配备 且符合综合应用系统运行、业务处理和安全保卫技术要求的电脑设备、通讯设备、安防设备、点钞设备、防伪设备、验印设备等硬件设施，以及凭证、印章、箱具等必备物品 印系统等必须的操作和管理软件 ６人以上 ），各岗位操作人员必须取得岗位上岗资格 新增设营业机构开业前准备（ 1） 一、确定新增机构的劳动组合，配备人员劳动组织设臵和人员选配必须符合相关制度规定 二、由新设机构 内勤副行长 （营业经理） 确定人员职责分工，制订岗位责任制 ,明确各岗位工作要求和工作内容并报支行 财务管理部和个人业务部 审核批准；同时，向支行 财务管理部 提交建立 三、所属支行财务管理部向分行 会计结算部 (结算管理部 )申请开通票交、联行、小额支付、大额支付、外币实时支付（ 本票等业务。
新增设营业机构开业前准备（ 2） 四、所属支行会计、科技主管部门进行审查和验收后，向分行财务会计部申请ＡＢＩＳ机构、逻辑终端和柜员号 五、向分行会计结算部（结算管理部）申请刻制转讫章、现讫章、业务专用章等业务印章，经分行审批同意后，由所属支行进行刻制 六、向分行会计结算部（结算管理部）申请人行人民币结算账户管理系统、人行综合业务信息系统、总行财务会计信息系统（ 报表仓库等系统的机构及用户，落实押运及票递等事项 七、向分行会计结算部（监管部）申请加入会计监控系统（ 八、办理其他有关业务事项 三、劳 动 组 织 按照综合应用系统“大会计”、“面向操作”、“柜员制”的设计思想，结合 持四个原则： 有利于执行规章制度和提高工作效率 有利于严密紧凑地传递凭证 有利于方便客户和简化内部操作 有利于明确职责和监督制约 —— 劳动组织的设臵必须按照以上四项原则，前台柜面服务按“一柜通”目标模式设臵劳动组合，按照符合内部牵制要求、减少环节、提高效率的要求对各岗位进行组合 营业机构劳动组合 我行各营业机构基本岗位一般划分为 操作岗、 控制岗和运营管理岗。
1. 操作岗 按照在 —— 前台柜员岗直接受理顾客业务需求，在权限范围内进行系统业务处理； —— 后台柜员岗按业务处理流程的要求对前台业务进行后续处理，并负责其它后台业务的处理 2. 控制岗 按业务流程要求履行对前后台业务操作的授权、监督和辅助管理等事中监督、事后监管职责，由 营业机构劳动组合 3. 运营管理岗 负责营业机构运营的组织安排、对重要业务实时授权、审批管理及控制运营风险，本岗位职责主要由内勤副行长（ 营业经理、会计主管 ）和操。
