新创企业管理与成长讲义dafs.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新创企业管理与成长,张玉利,南开大学商学院,简介,1965年出生，吉林省集安市人南开大学商学院副院长，创业管理研究中心主任，天津市青联委员，摩托罗拉大学兼职教师，教育部新世纪人才，享受国务院政府特殊津贴主要研究方向为组织理论与创业管理，出版管理学管理学案例企业家型企业的创业与快速成长创业管理等多本著作，发表论文90余篇为摩托罗拉、顶新集团、三星电子、联想等数十家企业开展了管理培训和管理咨询工作引子：创业与中小企业发展,经济发展的重要引擎！,GEM2005中国报告,GEM报告2002年数字,中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；,同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人2004年中国TEA指数为13.7%，高于2002年的12.3%和2003年的11.6%，排在35个受调查国家或地区的第5位从创业分类看，中国的生存型创业占53%，机会型创业占47%，总体变化不大从国际比较看，机会型创业指数排24位，生存型排在第2位中国的创业环境排在受调查35个国家或地区的17位，其中，市场开放程度排第4位，研究开发转移排第6位，教育和培训、知识产权等相对落后（20位），最差的商务环境（32位）。

丛创业机会与创业能力看，总体态势是创业机会较多，但创业能力相对较弱在调查样本中，仅有32.73%的人为具备创业能力，低于全球平均值45.3%讨论1,A：销售收入：100万元，利润5万元,B：销售收入：50万元，利润10万元,你喜欢哪家企业？,A,B,讨论1,D：销售收入：80万元，利润10万元,E：销售收入：50万元，利润5万元，创新能力强,你喜欢哪家企业？,D,E,企业变革：大公司vs小企业,Small firm,Employee growth,Added structure,Product addition,Professional management,Large company,Downsizing,Less structure,Flexibility,Risk taking,针对Fortune 500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制社会转型进一步推动中小企业发展,后工业时代,信息社会,新经济,知识经济,创业经济,梦想社会,继“猎人采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型,速度、创新等将取代秩序、稳定性等成为企业关键的竞争优势来源！,研发管理,现金流量,新的产品生命周期,信息,财务,生产,营销,人事,新事业经营策略,知识产权管理,创新管理,技术策略,职能性管理学习,传统的产品生命周期,产品生命周期快速缩短,小结,中小企业有自己的优势，应该善于挖掘自身深层次的优势，结合环境，探索出适合自身发展的道路！,新创企业经常遇到的障碍,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(1)创业者的初始野心：,仅仅为了生存10%,维持小企业的规模 3%,缓慢地增长22%,快速成长45%,快速成长以便进入Inc.500 20%,35%的企业创业者并无计划快速成长！,(2)企业实现快速成长之后是否感到意外？,是 50%,不是 50%,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(3)开始并无计划快速成长的原因：,缺少资金54%,缺少商业Know-how18%,希望对企业的成长进行控制44%,对市场需求把握不准20%,经济环境不确定性太强20%,不愿意为快速成长而不得不努力工作 6%,企业的产品和服务不很新10%,对成长感到担心32%,根本没有想到成长这个概念23%,其他17%,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(4)高成长出现后企业的反映如何？,没有准备13%,开始适应67%,完全有准备21%,(5)企业创建至今的变化情况如何？,变化很大16%,有所变化72%,根本没有变化12%,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(6)出现快速成长后企业最需要什么？,更多的钱27%,更多的员工33%,更大的场地 7%,有经验的管理人员10%,更好的经营组织和内部程序21%,寻求建议 3%,(7)要进入Inc.500最困难的是什么？,学习掌握管理知识47%,放弃对企业的控制28%,尊重人21%,其他 4%,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(8)创建企业的意图是什么？,赚钱17%,个人当老板40%,对原工作不满意12%,证明自己能行23%,改变现状以求更好 5%,其他 4%,(9)出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？,与家庭的关系得到改善18%,物质上得到了丰富35%,有些复杂而混乱52%,变得不好 2%,没有影响11%,成长的计划性与随机性：成长的神话,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,想或计划成长，才会成长；,没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；,如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；,一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；,如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；,快速成长的背后往往有正式的计划；,大企业是小企业成长的样板；,企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的,关系。

成长的“痛苦”,(1),大家都感觉时间不够，事情越干越多企业家、各部门各单位、个人都是如此企业家更多地投入并陷入日常琐事之中员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大2),大量的时间被用于“救火”人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务3),缺乏协调人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做成长的“痛苦”,(4),缺乏被理解的发展方向人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”5),缺少称职的管理人员许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平6),什么事情都自己做大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干7),感觉会议是在浪费时间由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。

成长的“痛苦”,(8),计划缺乏沟通，因为没有控制系统9),员工的不安全感增大企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值10),销量增加但利润没有增加只见销量不见利润企业初创时期的销售导向还在起作用美国企业经营失败的原因,失败的原因,比例,疏忽,0.8%,欺骗、欺诈,0.5%,经验、管理能力和技巧的缺乏,92.1%,灾祸,0.8%,原因不详,5.8%,合计,100%,第一与第二阶段成长的差异,第一阶段的成长,第二阶段的成长,成长方式为销售或生产驱动,成长方式为营销驱动,关注企业内部,更多地关注环境,依据市场机会的投资极度不均衡,构建系统的市场信息系统支持决策,对营销而非单纯销售和战略管理不够专注,建立营销部门，丰富组织管理职能,对创业初期的市场概念改动较小,对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变,企业成长的管理障碍,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做到德、,才兼备，只能重德轻才,从工作、业务“救火”,转向制度“救火”,年限,规模,机会型成长模式,经营管理系统,小结,新创建企业、小企业不是规模小的大企业,小企业经营失败的主要原因在于经验、管理能力和技巧的缺乏,创业初期的定位和特点在很大程度上决定了企业的成长,我国背景下中小企业管理问题具有特殊性,中小企业成长的一般规律,企业成长是不断跨越障碍的过程！,企业成长规律,企业成长的周期规律,孕育期(paEi),婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期（-),P-执行（Perform）,A-行政（Administer）,E-创业精神（Entrepreneurship）,I-整合（Integration）,字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱,“-”表示要素作用已经丧失,(Paei),（PaEi),(pAEi),（PAEi),（PAeI),（pAeI),（pA-i),（-A-),企业成长的演变与变革过程,通过创造的成长,领导危机,通过指导的成长,自立危机,通过分权的成长,控制危机,通过协调的成长,烦琐公事程序危机,通过合作的成长,其他可能危机,组织的年龄,组织的规模,组织演变,组织变革,组织发展的金字塔,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,获得资源,建立经营系统,处理“恐怖”事件,建立管理系统,*计划*组织*管理开发*控制,管理企业文化,*价值观*信念*规范,创建阶段,扩张阶段,专业化阶段,巩固,阶段,企业成长的推动力量,内部 要素,外部 要素,资源与能力,战略投资决策,商业 概念,The soul of growth,Opportunities that speed up growth,Enabling growth,Creating new growth pathways,The heart of growth,Managing Corporate Growth,中小企业成长规律,小结,创新、战略规划、企业家精神的强化等是推动企业成长的重要力量！,创新的本质是“新”、“好”和“异”！,企业家精神的本质在于机会导向；创新；承担风险；创造性地资源整合；积极参与竞争；快速行动！,成长性企业案例,失控的成长不如不成长！,高速成长企业的衰落：,长板效应,企业名称,存在时间,快速成长时间,衰落时间,爆发诱因,主要根源,德隆,1986-2004,1992-2003,60天,资金链崩断,疯狂资本扩张,巨人,1989-1997,1990-1995,半年,资金链断裂,盲目多元化,三株,1994-2001,1995-1997,一年,现金流干枯,高速市场扩张,高速成长企业的衰落,企业名称,经营业务,管理团队,资金运作手段,资源运作能力,德隆,金融/证券/实业,精英团队,资本/国债/地下,全局失控,巨人,电脑/房地产/保健品,知识团队,销售回款/预售楼花,投资失控,三株,保健品,营销团队,销售回款,市场失控,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,1999年7月成立，短短三年多时间,公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元,在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位,蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加奶牛近20万头,累计纳税2亿多元,直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个以上,2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资2600万美元，折合人民币2.15亿元,蒙牛乳业以销售收入增长率1947.31%的速度名列2001年度中国成长百强企业第一名。

万彩涂料公司,(1),起步：建厂瞄准市场需求,1982年，李致远先生以20万港币在香港注册了万彩涂料有限公司，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商起初，我们也不太理解，可。