汽车股份有限公司营销诊断项目创建高绩效的营销和销售体系.ppt

汽车股份营销诊断项目-创建高绩效的营销和销售体系目目录1.前言：前言：项目背景和意目背景和意义回回顾--------------------------------------------------------32.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题-----------------------------------------------------73.安安凯营销战略略规划划总结-------------------------------------------------------------134.营销管理建管理建议-------------------------------------------------------------------------205.营销及及销售售组织结构建构建议----------------------------------------------------------526.职能和能和岗位描述位描述----------------------------------------------------------------------627.营销及及销售的关售的关键程序程序-------------------------------------------------------------798.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议--------------------------------------------------------1079.实施挑施挑战及及计划划--------------------------------------------------------------------1242前言：前言：项目背景和意目背景和意义回回顾q在前期营销诊断报告得到安凯管理层肯定后，项目组就诊断报告中反映的问题提出了解决方案。

q为了能够让读者，特别是没有阅读诊断报告的读者了解项目的背景，首先我们将对项目背景和项目意义进行回顾3大中型客大中型客车行行业的的竞争需要企争需要企业进一步提升一步提升营销和管理和管理q过去五年是中国大中型客车行业高速发展的阶段，市场规模年均增长高达20%，技术应用迅速革新，车型升级换代频繁，车辆平均售价翻了一倍而且到2008年以前，整体市场规模还将以年均10%的速度继续高速增长，大型化、高档化的趋势将使车辆平均售价再翻一倍然而随着市场的逐渐饱和以及行业的逐步成熟，这种高速增长的势头将在2008年以后放缓，市场规模的年均增长率将降至5%左右，中国大中型客车行业的黄金时期即将结束 q市场增长的减缓也将深刻地改变行业的竞争格局，填补市场空白的速度型竞争正在转变为更为残酷的份额替代型竞争，行业集中度将大幅提高，总体盈利水平又大幅下降，大部分生产企业在未来十年内将被淘汰出局适用于市场高速成长期的低成本扩张、粗放式管理的模式在上世纪九十年代造就了一批成功的企业，宇通无疑是它们的代表但是以厦门金龙为代表的精益开发和以市场为导向的管理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市场份额，而且还对传统的经营管理方式形成了严峻的挑战。

q为了面对挑战，实现可持续发展，安凯汽车股份与源流汽车营销管理顾问合作，共同对安凯的营销体系进行诊断，明确安凯目前的营销和销售主要问题，了解营销力和提高销售力的方法，全面提高管理水平4阶段二：段二：营销策略建策略建议、、具体具体设计新的新的营销及及销售体系售体系阶段一段一：：评价价营销策略策略现状，状，评估估现有有营销及及销售体系售体系项目目阶段性安排、具体工作及成果段性安排、具体工作及成果主要工作主要工作–分析各产品系列的销售状况：销售规模、用户类型、区域分布状况等–分析安凯目前的营销策略和营销管理的状况–分析安凯目前的销售队伍的结构、销售人员激励体系–分析比照竞争对手做法–对安凯营销现状的诊断报告成果成果–明确公司当前企业发展战略和营销战略，作为整个营销体系设计的前提和依据–对当前的营销策略进行建议，完善安凯的市场化运作体系–具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制–制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训–对营销战略和营销策略的总结与建议–新的营销及销售体系的构架–明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制–详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责–实施计划5建建议报告主要告主要结论经过十周的工作，项目小组已经就安凯的营销现状进行了诊断，并在此基础上对安凯的营销体系提出了建议。

但是，这些仅仅是安凯走向更高层次发展的起点，安凯还必须克服一系列的挑战，以确保今后新体制组织结构及程序的高效运行¶新的组织结构在以往销售体系的基础上增加职能部门，弥补随公司规模扩大引发的直线式组织结构的弊端，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了安凯从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为公司树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为¶但是，新的组织结构和程序不可避免地给安凯带来了成长过程中的新的挑战这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏¶为此，安凯应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划6导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划7安安凯销售体系售体系组织结构构评价价综述述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统目前安目前安凯的的产品品线单一，一，销售体系的主要售体系的主要问题不在于不在于组织结构的不适构的不适应，而在于相，而在于相应的管理程序和激励措的管理程序和激励措施不完善。

施不完善这种不完善种不完善导致企致企业难以以摆脱以往的旧有脱以往的旧有观念，念，对市市场关注度不足关注度不足q虽然启动了分公司平台，但是分公司的职能仍然停留在销售单元层次，分公司与下属办事处名义上有隶属关系，实际则为平行关系，增加了协调成本q对公交车的销售体系没有建立，由于公交车与公路客车有着不同的用户群体和不同的购买行为，所以以现有结构难以实现对公交车市场的渗透q目前的销售部门单纯由各分公司组成，缺乏对渠道中间商和大客户的相应管理部门，而中间商和大客户的销售已经占据了安凯销售量的很大比例，需要增加针对大客户和渠道进行管理的职能部门q结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统服务配件组织及程序8安安凯销售程序售程序评价价综述述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统服务配件组织及流程现有的有的销售方法和售方法和实践践为安安凯树立了在中高档大中立了在中高档大中型客型客车市市场的地位但其缺乏的地位但其缺乏对关关键客客户管理能力管理能力和程序，客和程序，客户资源掌握在源掌握在销售人售人员手中，而不是企手中，而不是企业的的资源源库中中q安凯缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。

由于原来K08/K01产品的目标客户较为集中，用户群小，这种缺陷不甚明显，但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要q安凯目前已经在尝试通过中间商扩大销售，并且在部分地区初步建立了一级或二级销售渠道，但是销售人员对中间商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识，要么成为中间商的销售人员，要么对中间商置之不理，导致对中间商管理不理，中间商抱怨多9安安凯市市场营销组织及程序及程序评价价综述述缺乏有效的市缺乏有效的市场营销组织及程序及程序导致了安致了安凯在市在市场营销能力上的能力上的严重缺陷，重缺陷，这些缺陷使市些缺陷使市场营销部部门无法有效地无法有效地对公司的公司的产品品战略及研略及研发、促、促销、、销售售/渠道策略和定价提供指渠道策略和定价提供指导q由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性q市场部门成立不久，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使安凯的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上q市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软q新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的营销体系市场营销组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统服务配件组织及程序10安安凯服服务及配件及配件组织及程序及程序评价价综述述安安凯拥有良好的服有良好的服务和配件管理理念，但是由于服和配件管理理念，但是由于服务和配件和配件组织的分离和程序上的不清晰的分离和程序上的不清晰导致目前用致目前用户和和销售人售人员对服服务的及的及时有效性存在不有效性存在不满意，并意，并影响着安影响着安凯的市的市场形象形象q由于安凯的服务和配件管理从属于销售业务，服务和配件人员的积极性不高，责任感不强，销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题q配件部门成为独立的法人，并且在行政上不受服务部门的管理，存在服务部门对配件的控制不严，造成配件库存费用高，配件的计划性不强q由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部，存在鉴定与服务相分离，造成鉴定不及时、服务不及时q服务信息工作的不够明确和完善，目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总，缺乏信息的分析和研究，这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生产，产品改进滞后营销体系服务配件组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统市场营销组织及程序11安安凯业绩及人力及人力资源管理系源管理系统评价价综述述安安凯吸引了一批有潜力的吸引了一批有潜力的销售人售人员。

但但现有的有的业绩管理系管理系统上的缺陷，上的缺陷，导致了致了销售人售人员销售行售行为和公和公司整体或司整体或长远利益之利益之间的偏差而缺乏系的偏差而缺乏系统的培的培训体制将会体制将会进一步制一步制约销售人售人员适适应新的新的销售体系和售体系和程序的能力程序的能力q虽然安凯吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求q目前安凯的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的销售队伍进行换血q当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养q安凯缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为营销体系业绩及人力资源管理系统销售程序销售体系组织结构服务配件组织及程序市场营销组织及程序12导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划13五年五年营销战略目略目标及思路及思路营销目目标企企业竞争争战略略市市场营销工作重点工作重点2003年度销售额达到8亿元，进入中高档客车细分市场品牌前三名差异化q推行多品牌战略，进行营销系统整合，实行产品经理制度q强化渠道管理、服务管理和营销队伍建设等基础性工作，逐步推行信息化建设q加强品牌形象宣传，提升广告/促销策划水平和执行能力，提升品牌知名度和美誉度q加强新产品市场的开发2005年度销售额达到15亿，中国最大的中高档客车企业差异化（并尽可能通过量的扩大降低成本）q进一步完善产品经理制度，营销队伍和营销体系建设要逐渐要走向专业化q在继续强化网络管理、服务管理的基础上注重客户关系管理，提升售前、售中、售后服务质量，完善信息化建设2006年度销售额达到20亿，使大安凯平台（购并、整合其他企业）进入国内客车企业前三名差异化（在大安凯平台上追求成本领先）q更进一步抓好新产品开发、品牌形象和销售网络建设，拉开与竞争品牌的差距q全面建立针对未来市场需求的专业化的营销管理系统和全员营销系统2003年年度度2004-2005年年度度2006年度年度营销目目标是企是企业量化目量化目标和定性目和定性目标的的综合体，定性目合体，定性目标决定了公司的决定了公司的发展方向和展方向和竞争方向。

定量目争方向定量目标包含中高档市包含中高档市场销售售额，同，同时也包含公司在其他市也包含公司在其他市场的的销售售额14安安凯需要重新需要重新审视内外内外环境，明确公司境，明确公司发展展战略、略、竞争争战略和市略和市场竞争策略争策略外部环境机遇(Opportunities)挑战(Threats)q大型客车市场高速增长q大型客车市场高档化趋势明显q凯斯鲍尔在同行业中拥有良好声誉q拥有高水平的底盘厂，纵向一体化q行业进入壁垒低，新进入者不断增加，大中型客车市场行业竞争越来越激烈q安凯品牌的社会认知中包含安凯车辆厂，q公司尚未实现多元化经营，行业风险大q顾客购车日趋理性，砍价能力增强内部条件优势（Strengths）劣势（Weaknesses）q安凯全承载车身技术和桁架式底盘技术具有领先优势q技术创新能力强，研发队伍力量强q拥有经过国外培训的生产队伍q良好的财务资源q产品质量好，性价比高q目前年单班年生产能力大约在3000台左右，不具有规模经济性q销售人员缺乏对中间商的管理经验q车型系列推出加快，但是市场针对性不强q市场传播不足q国有企业特征浓厚，企业机制不灵活，分配机制也未能发挥个人积极性q管理人员年龄结构、知识结构需要调整15坚持全承持全承载车身技身技术和桁架式底和桁架式底盘技技术,采取差异化采取差异化战略，略，培养安培养安凯在中高档客在中高档客车领域的核心能力域的核心能力q由于在未来一段时间内，安凯将保持凯斯鲍尔技术路线——全承载车身技术，该技术拥有安全性，但是也有难以实现成本领先的缺陷，所以，如果安凯在保持全承载车身技术时，通过建立差异化壁垒，获得企业的竞争优势是最可行的路径。

能力强；礼貌；可信；可靠；专业；负责任；乐于沟通；……订单处理方便；客户培训到位；提供用户超值服务；维修方便；服务及时；……覆盖面适度；专业化操作；强调绩效；……特色明显；性能稳定；耐用；维修方便风格明显；设计新颖……明确的CI系统；重视企业宣传；保护环境；重视公共关系；……人员服务渠道产品企业形象差异化差异化变量量成功的差异化战略需要企业有有较强较强的市的市场场能力能力、较较大的大的资资源投入源投入（如产品研究、产品开发设计和大力度的广告宣传）、并需要时间和资源去寻求具有具有创创造性的造性的员员工工；16市市场竞争策略根据不同争策略根据不同细分市分市场灵活灵活变通，使企通，使企业获得得尽可能大的尽可能大的竞争争优势市市场竞争策略争策略背景背景目目标相相应手段手段挑战者与跟随者策略在中高档客车细分市场可以保持在前三名；但是安凯在大中型客车行业已经处于全国7、8位，与行业领先者大金龙、宇通等企业比较还有一定差距；在中高档车市场挑战金华北方、西沃；在低价位旅游车市场跟随金龙和宇通；q加强对用户需求的把握和认知：检查用户需求是否得到满足，以及创新的潜在需求有多大q加强市场宣传和推广；q正面进攻：采取灵活有效的调价手段，价格进攻；领导者与挑战者策略预计安凯将成为中高档细分市场领先者，中低档车市场与宇通、金龙仍有差距；公交车市场将保持较快的增长；巩固中高档客车市场领导者地位，在中低档车市场挑战宇通和金龙；逐步建立和巩固公交车市场地位；q扩大中高档车总市场：寻找新用户，新用途和扩大使用量；q保护中高档车市场占有率：在新产品开发、渠道和成本降低方面领先一步，提高竞争的有效性和对顾客的价值；q扩大对旅游车市场和公交车市场的市场占有率；领导者与跟随者结合策略保持中高档市场的领先优势，并通过对安凯车辆、合客购并、整合的基础上，并考虑在整个客车市场的全面发展在大安凯平台上，中高档领先，中低档跟随，公交车市场加快发展；q改进法：在中低档细分市场上，对领先者产品和营销策略学习和改进，甚至有所提高；q极力降低成本，充分利用规模经济效应；20032004-2005年年度度2006年度年度17营销观念念实现从从“以推以推销为导向向”转向向“以市以市场为导向向”出出发点点中心中心手段手段目的目的企企业产品品推推销和促和促销通通过扩大消大消费者需求来者需求来创造利造利润推推销为导向向营销观念念目目标市市场用用户需求需求整合整合营销通通过满足用足用户需求需求创造造利利润市市场为导向向营销观念念该观念出现在由“卖方市场”向“买方市场”转变的过程中，它的近期目标是销售企业能够生产的产品，而不是生产出能够销售的新产品。

建立在强化推销基础上的营销有着高度的风险市场为导向观念：组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或服务18制定制定营销战略需要注意的几个略需要注意的几个问题q追求市场最大化，还是追求企业价值最大化的问题–追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑；–追求企业价值最大化，需要对企业的长远竞争力予以考虑，在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面；q有所为与有所不为的问题–营销战略要清晰明确，并贯彻实施–清晰的战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位；–对于与战略规划无关的市场机会，需要舍得放弃q竞争战略要避免“中庸之道”–要么成本最低，要么坚持差异化发展；–折中的战略将导致企业：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，难以进入行业前列；q跟随、挑战还是领导的问题–需要对企业在行业内的行动确立方针，明确与竞争对手的关系；–如果采用差异化战略，采用跟随战略将存在较大挑战；–如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下，不宜实施挑战战略；–在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距；19导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划20品牌是重要的企品牌是重要的企业资产，多品牌策略，多品牌策略对安安凯的的长期期营销战略具有重要意略具有重要意义 资产 形成要素形成要素 对安安凯的意的意义知名度：建立在优良品质基础上的通过各种渠道形成的顾客对于品牌的认知其它其它资产品牌品牌资产忠诚度：顾客对于品牌的满意程度，决定了顾客的购买可能品牌关联：与其它品牌的联系，使得顾客产生对自己品牌的联想品质形象：通过生产的优质产品，带给顾客优良品质的感受•提高总体市场占有率（市场份额、渠道）•满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求•增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，减少风险•提高对安凯现有生产能力的利用率，有效利用现有生产力•提高对各类细分市场的覆盖率•最大限度地占有渠道资源•满足不同类型的消费者和细分市场的个性化需求：Ø形成稳固的品牌忠诚度Ø形成新的竞争壁垒 •增强对市场反应的灵活性、快速性•提高对不同竞争对手的针对性品牌管理建议21区分企区分企业品牌和品牌和产品品牌，品品牌，为安安凯的多元化的多元化经营提供良好平台提供良好平台“安安凯”代表什么？代表什么？企业名称安凯股份生产的中高档客车安凯集团客车品牌名称？？？？安凯汽车股份有限公司安凯车辆股份有限公司不包括顶级车“赛特拉”自行开发安凯股份自行开发生产的中高档客车有两个安凯，如何处理？安凯股份以前生产高档车，现在怎么生产中高档车了？“安安凯”品牌定品牌定义q“安凯”是一家生产高质量客车的上市公司q“安凯股份”涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场的大中型客车生产企业q安凯以中高档大中型客车闻名，同时也提供物美价廉的客车q“安凯”拥有“赛特拉”“XX”…等多个子品牌q“赛特拉”是安凯的高档车品牌；q… …q对“安凯车辆股份”进行并购，把其纳入“安凯”企业品牌中，并对其产品纳入子品牌系列中，弥补安凯在低档车市场的空白q否则，需要退出股份，取消安凯车辆对“安凯”企业品牌的使用权品牌管理建议22在在产品品规划上划上应该形象形象产品与主品与主销产品并重，品并重，对各品牌各品牌统一一规划划q“安凯·赛特拉”定位于高档品牌。

现阶段应主要以产品促品牌q中高档车建立与“赛特拉”类似的品牌品牌名称，是安凯公司的主导品牌和主要赢利性品牌，是战略发展重点，现阶段应以提升品牌为工作重点q低价位车型需要重新设立新品牌，以确保利用安凯公司企业品牌优势的前提下，保证与高档、中高档客车的品牌区隔；q现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理q现阶段应集中精力建立起完善的品牌管理体系，确保各品牌健康发展，并实现资源的整合和共享营运客车（12米车）旅游车（9米系列）公交车顶级车安凯·赛特拉（引进技术） （250万左右）安凯·赛特拉（引进技术）（70～90万元）安凯·品牌470万以上高档安凯·赛特拉（引进技术）（150～200万元）安凯·品牌3（50～70万）安凯·品牌4（50～70万）中高档安凯·品牌2（80～150万元）安凯·品牌3 （40～50万）安凯·品牌4 （30～50）多品牌应该与企业名称有所不同，采取伞型品牌战略，在企业品牌“安凯”后附加子品牌，如：“安凯·赛特拉”，“安凯·XX”的方式不同的产品系列组成不同的品牌品牌数量初步建议如下：说明：良好的品牌规划需要对用户进行大规模调研，了解用户区分市场的关键因素，保证品牌区隔品牌管理建议23针对目目标用用户，每个品牌，每个品牌应该能提供明确独到的能提供明确独到的价价值品牌定位品牌定位•安安凯·SETRA•安安凯·品牌品牌2（12米中高档系列）•安安凯·品牌品牌3（9米系列）•高质量、顶级的客车品牌；•核心用户：–东部的一级和二级营运企业；–需要提升形象的民营客运企业；–中西部大型企业；•主要竞争对手：–金华、西沃、宇通；•高质量、高档次的客车品牌；•核心用户：–全国范围一级和二级营运企业；–中西部大型企业；•主要竞争对手：–西沃、宇通、桂林大宇、金龙等；•高质量的、中高档的客车品牌•核心用户：–经营状况良好的旅游企业；–东部地区中短途客运企业；–中西部企业•主要竞争对手：–宇通、金龙；给用用户带来的好来的好处•通过质量、性能的不断创新以及新技术、新工艺、新材料的研究和应用，使乘客享受顶级客车带来的安全、豪华、健康、和舒适；•为客运企业带来品牌提升•通过全承载车身、良好的工艺使用户感受高档车的安全、舒适；•为营运企业提供高质量、高档次的营运车辆，带来良好收益； •高质量的、安全、舒适的客车，满足乘客和营运、旅游企业的中档次需求品牌管理建议24实施多品牌施多品牌战略面略面临的的风险及解决措施及解决措施存在的存在的风险解决措施解决措施•品牌管理难度加大，从设计、生产到营销，管理协调工作量大•市场运作中的复杂性大大增加•品牌间出现侵蚀及不正当竞争，产生内耗•资源投入大而分散，尤其在广告、人员、渠道建设等方面•现有人力资源不足•建立健全完善的品牌管理体系，从组织结构上、制度上保证各品牌 的正常经营，做到“有法可依”•以全局利益为重，用制度保证执行，做到“有法必依”•倡导品牌间的协作精神，从思想上打破品牌壁垒•进行充分的资源整合，例如在信息、物流后勤、财务等方面•广告投入必须做到有计划、有重点、有效配合营销策略，提高投入产出•其它品牌可共享企业形象广告、公关资源•转变用人观念•建立良好的用人机制（招聘、薪酬、考核及激励等）•外部招聘与内部培养并举•进行人才结构调整，提升人员素质为工作重点品牌管理建议25产品品结构需要构需要进一步一步扩充和充和调整，遵循整，遵循产品的生品的生命周期命周期规律律q产品线需要延伸，在12米车高速客运市场上，需要增加100～110万的价位的车型；q在中短途客运中高档客车细分市场上，需要尽快培养优势产品；q但是要注意延伸中，存在的风险，保持产品与战略的一致性；q产品线延伸与产品市场开拓联系起来；q每一个车型都有其生命周期，产品结构需要形成良性协同作用，做到此起彼伏，相互补充；q安凯目前的215系列车型销售已经进入成熟期后期，在相应价位上需要后续车型的尽快推出；qK46/47系列正处于快速成长期，但是需要未雨绸缪，充分预测其持续时间。

产品结构调整建议26各各车型定价和型定价和调价需要价需要综合考合考虑各种因素各种因素车型定价的最终和长期目标是使价值最大化，但是短期的定价目标受到多种因素制约和影响车型定价目型定价目标车型在其生命型在其生命周期中所周期中所处的的位置位置车型的整体目型的整体目标竞争争对手的定价目手的定价目标用用户需求需求定价目标对车型在其生命周期的不同阶段应该相应变化不同车型的年度目标是定价最重要的决定因素，比如市场最大化或利润最大化，则价格相应变化根据与竞争对手的市场策略不同，定价高低也不同面临日益强大和理性的用户，生产企业要使定价具有吸引力27各品牌定价目各品牌定价目标和定价策略要有所区和定价策略要有所区别定价目定价目标•SETRA•中高档中高档12米米车系列系列（今后应采用与赛特拉对应的名称）•公交公交车系列系列（需要重新建立品牌名称）•长期利益最大化；•追究满意销售额；•品牌提升•追求销售额最大化；•满意利润；•追求满意销售额；定价方法定价方法•需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；•中档价位车型随行就市，根据竞争导向定价；•中高价位车型根据目标利润定价；•需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；价格折价格折让方法方法•折让•数量折扣•折让•数量折扣•9米米车系列系列（需要重新建立品牌名称）•满意利润；•追求满意销售额；•需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；•待定28促促销策略需要根据策略需要根据营销战略和策略略和策略规划，划，综合使用巡展、合使用巡展、广告、展会、广告、展会、营业推广等手段推广等手段q传播主题q传播目标（近期、远期）q目标群体特征分析q配合市场拓展策略制定的传播区域措施q整合传播组合策略（媒介、公关、促销等）q年度传播计划及计划分解q传播预算及分配促促销规划划q企业形象、品牌形象宣传促销方式以广告为主，大量结合软文q销售促进则以巡展为主，用样车提供用户直接了解安凯产品的机会，加强安凯与用户的直接沟通q选择参加展会，结合企业形象与产品销售促进传播之目的q密切关注营运企业和旅游企业的行业活动，在行业活动中通过提供车辆、赞助协办等方法提升与客户沟通q充分发挥“安凯大家庭”活动，加强与客户沟通促促销方式方式选择29服服务策略要根据服策略要根据服务差异差异综合考合考虑特特约维修站、自建站修站、自建站规划划战战略略规规划划服务宗旨：信息准确、反应敏捷、处理高效、用户满意服务目标：Ø服务性质的转变（由售后向售前、部门到全员、被动向主动服务转变）Ø建成两个网络：配件供应和服务网络Ø一个系统：客户管理系统CRMØ服务营销，通过PDCA循环来不断改善自身服务策策略略现现状状公司目前有比较明确的确的服务宗旨以及发展目标。

但缺乏系统清晰的沟通和培训，各部门员工对安凯服务理念的理解比较肤浅或理解层次不一而且整个营销系统没有一套完整完善的服务策略策划方案服务问题在哪里产生就到哪里解决策策略略建建议议￿明确服务要求明确服务要求 ￿ ￿服务网点规划服务网点规划•重点服务哪些区域 •全国系统策划•重点服务哪些车型 •地区个案策划•重点服务哪些客户•重点服务哪些常发问题（如空调等）30由于中高档客由于中高档客车用用户数量少，用数量少，用户为大企大企业，所，所以以销售渠道以直售渠道以直销为主主谁提供提供资金？金？ 谁选择车型？型？ 谁发起？起？城市客城市客车旅游客旅游客车企企业机构机构•地方政府提出购买购买和更新要求•地方政府每年有一部分预算•其他的融资方法逐步出现•公交公司选择车型但是需要得到地方政府批准•公司发起•过去由政府提供资金•现在独立筹集资金•公司选择，部分受旅游管理机构影响•公司发起•公司自身筹集资金•公司自己决定城城际客客车•公司发起•公司自身筹集资金•部分国有企业从政府获得部分资金•在获得执照过程中，车型必需向政府管理部门汇报•在安凯采取在中高档客车市场进行差异化经营的战略背景下：–从产品结构看，安凯客车单位价值高，产品技术含量高，单位毛利也高，更适合采用直销方式–从市场状况看，中高档客车用户数量小，并且相对集中，拜访难度低，销售人员需要经常拜访的客户数量约在30～50家，拜访周期一般在2周左右–尽管目前资金提供者部分地区多为个体购买者，但是购买发起者为客运管理部门，车型选择者也通常为客运公司，销售对象仍易确定–从中间商看，在当前难以寻找合适的中高档客车经销商，一是中间商资金不足，二是销售人员难以培养。

中间商只能发挥辅助作用以直销为主，不排除利用拥有客户资源的经销商渠道管理建议31从各种影响因素看，安从各种影响因素看，安凯应坚持直持直销模式模式安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿人民币（约折合为1000辆售价150万的豪华客车）市场因素w单位价值：安凯定位于中高档客车市场，单车价格从50万至250万不等，属于高单位价值产品，资金占用明显，难以做到w产品标准化程度： 产品标准化程度低，几乎每一辆车都有个性化地方，需要订单生产；并且购车合同标准化程度低w技术特性和服务要求： 中高档大客车技术复杂，用户自我维护的能力有限，服务要求高w利润率： 中高档客车利润高产品因素w用户的数量：2001、2002平均年用户150户，具有购买能力的一级、二级营运企业和旅游企业大约在400家左右w用户的密度： 用户集中在东部沿海城市、中西部省会、地级市市府等城市，用户相对集中；w用户的专业性： 用户购买中高档大客车非常理性和慎重，通常属于专家购买，对技术和产品需要较多的讲解和培训，初次购买一般需要到公司参观拜访w单位用户平均订货数： 2001和2002年单位用户平均订货数为1.95辆，如果根据营运企业归并用户，平均订货数还要增加。

q用户容易寻找，购买批量大，而且需要的较高的推销技巧q较小的销售团队就可以覆盖整个市场q产品因素要求用户与企业间需要经常性沟通，紧密联系q单位价值、利润高则使人员直销的相对成本降低渠道管理建议32从各种影响因素看，安从各种影响因素看，安凯应坚持直持直销模式（模式（续））安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车生产商因素w是否容易找到合适中间商：具有经济实力、拥有合适的销售人员、具有良好客户资源、同时又愿意代理或经销公司产品的中间商商难以获得w成本：目前的经销成本为销售差价加销售提成，销售人员销售业绩划归当地区域经销商任务额中间商所带来的销售增加贡献度有限，但是成本却始终存在w服务能力： 经销商建立自己的服务体系目前尚不成熟，经销中间商因素w企业规模：安凯2002年客车销售额接近5亿元人民币，从量上看，安凯2002年销量为278辆，人均销量约9辆；w企业财务能力： 安凯目前财务状况良好，并不需要中间商的信用融资w管理能力： 安凯目前的管理人员数量较少，对经销商的管理经验不足，当前需要完善对销售队伍的管理w对营销的控制欲望： 公司对营销的控制欲望高，通过于客户的直接沟通有利于差异化战略的实施和增强公司的综合竞争实力q从安凯自身因素看，人员直销尚未达到规模经济q安凯对中间商的管理经验不足，而且对营销控制欲望强，零级渠道（即直销）是最容易控制的方式q直销相对而言，需要的管理人员少，管理难度低q目前合适的中间商难以寻找q使用中间商对利润的贡献不明显渠道管理建议33竞争对手情况w宇通：Ø宇通车型以中低档车为主，销售渠道中，直销与经销的比例为70％：30％，尤其中高档车90％以上直销；经销部分主要为单价30万以下的低档中型客车；Ø目前销售队伍人员约100人左右，相比较安凯目前销售人员约为36人；Ø宇通计划在2003年投资1.3亿在全国建成20家4S店，其目的主要在于宣传企业形象w大金龙：Ø大金龙以旅游车为主，销售模式直销、经销各占50％，20～30万，6～7米车主要用经销，80～100万12米车主要采用人员直销w西沃：Ø西沃以130～170万高档大型客车为主，全部采用直销q中高档大型客车几乎都采用直销模式；q经销模式适用于低价位的中型客车从各种影响因素看，安从各种影响因素看，安凯应坚持直持直销模式（模式（续））安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车渠道管理建议34当前中当前中间商的作用主要目的在于提供按揭等融商的作用主要目的在于提供按揭等融资服服务和利用当地关系和利用当地关系资源源由于中高档大中型客由于中高档大中型客车的的产品品结构、市构、市场状况、中状况、中间商、安商、安凯现状以及状以及竞争争对手状手状况，安况，安凯目前的目前的经销商主要商主要 目的以直目的以直销为主，主，对经销商管理商管理应考考虑以下原以下原则：：q提供融资功能–由于安凯中高档客车单位价值量大，对于个体出资者需要金融服务，而且金融服务已经成为中高档客车企业营销竞争的重要手段；q利用当地关系资源–选择经销商应以拥有当地关系资源为重要标准；–对于已有的中间商，可以着手培养其销售能力，但是不能指靠经销商承担主要销售工作，q对于中间商的佣金进行控制，保证产品销售利润q积累中间商管理经验，为今后向低档车市场的渗透提供战略准备善待中善待中间商，合理利用中商，合理利用中间商商资源，使其充分源，使其充分发挥自身自身优势，，为安安凯创造最大利益造最大利益渠道管理建议35建立健全与用建立健全与用户、中、中间商的沟通体制，加商的沟通体制，加强相互相互联系系主要作用主要作用主要沟通形式主要沟通形式•销售代表定期拜售代表定期拜访•寄放公司内部刊物寄放公司内部刊物•定期召开定期召开业务座座谈会（季度、半年度或会（季度、半年度或年度）年度）•主管主管领导定期或不定期定期或不定期对重要客重要客户进行行拜拜访•与中间商建立起良好的客情关系•收集、发布客户意见，公布公司政策，提供行业动态及研究成果，发布流行趋势及新品上市最新资讯，宣传公司企业文化•与中间商直接面对面沟通，收集客户意见，探讨公司发展思路，安排下一阶段工作•收集意见，了解情况，消除企业同中间商的隔膜，及时发现并解决客户管理存在的问题渠道管理建议36每年每年进行中行中间商商评价，并以此作价，并以此作为中中间商的商的奖励励依据依据序号评价项目每项目最高分（权重）评分标准实际得分1年销售总额30按照经销商销量贡献度排名确定；2比上一年度销售增长率（%）10每增长1%得1分，100%封顶，负增长得0分3顾客服务质量15很好（15分）好（10分）较好（5分）一般（1分）差（0分）4计划及库存管理10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）5广告促销配合5很好（5分）好（4分）较好（3分）一般（1分）差（0分）6价格管理合同条款遵守情况5很好（5分）好（4分）较好（3分）一般（1分）差（0分）7市场信息和自身信息反馈情况10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）8其他10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）评价价项目及目及评分分标准准渠道管理建议37制定多种形式的激励政策，提高中制定多种形式的激励政策，提高中间商的商的经营积极性和忠极性和忠诚度度折扣形式折扣形式目的目的其他形式其他形式•鼓励中间商提升销售业绩•奖励中间商积极配合公司开展促销活动•鼓励中间商提高预测准确率•鼓励中间商合同年度内持续经营•奖励中间商及时、准确反馈信息•台阶折扣•促销性折扣•销售预测折扣•年终返利•信息反馈折扣•聘请优秀中间商或重要终端负责人为企业荣誉顾问，并邀请其参与公司部分营销决策；•向优秀中间商提供学习深造机会；•每年对经销商/中间商年度合同执行情况进行评价，评出全国双十佳最佳、增长率之冠、销售之冠、服务之冠、最亲密伙伴等业绩优秀的经销商/中间商，并给予物质和精神奖励。

渠道管理建议38建立健全客建立健全客户管理体系是提升客管理体系是提升客户管理能力的关管理能力的关键评估改估改进客客户意意见反反馈计划划实施施 制定行制定行动计划划客客户筛选/评估估§将所有客户分类（ABC三类）§主要活动§制定针对不同类型客户的拓展战略§客户档案§最新客户信息§主要输入市场需求及竞争§在不同类客户中的表现§客户分类§客户拓展战略§最终成果§制定行动计划包括：§机会和困难§目标，策略，资源分配、行动方案§长远问题§客户拓展战略§行动计划§按计划实施§定期评估进展情况§修改计划§行动计划§计划顺利实施§修正后的计划§系统收集整理客户反馈意见§业务管理层定期拜访，听取意见§将相关意见付诸行动§客户拜访§客户问卷调查§客户调查报告§客户意见整合入下一次客户计划§评估客户管理绩效§评估人员表现§提出改进方法§行动计划§销售一空业绩§客户调查报告§客户访谈§内部人员访谈§客户管理绩效评估§人员评估§改进方法客户管理建议39建立以客建立以客户资料卡料卡为核心的客核心的客户数据数据库是是进行客行客户管理的基管理的基础为提升客提升客户管理管理绩效，效，对客客户实行行“建档管理建档管理”是是进行客行客户管理的基管理的基础，即将客，即将客户的各的各项资料料加以加以记录、保存、并分析、整理、、保存、并分析、整理、应用。

其中，用其中，“资料料资料卡料卡”是一种常用工具是一种常用工具客客户资料卡料卡”的用途的用途客客户资料管理内容料管理内容•了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯；•了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作；•能为管理者提供系统的客户资料；•有利于实现对客户的动态管理和监控•便于公司对客户的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；•为安排收款、付款的顺序与计划提供依据；•当销售代表更换时，接替者可以为该客户继续服务；•帮助销售代表订立高效率的访问计划；•有利于了解客户信息状况，采取针对性举措类别详细内容基本资料包括客户名称、地址、、所有者、经营管理者、法人代表、个人性格、爱好、家庭、学历、年龄、创业时间、起始交易时间、组织形式、资产等客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等业务状况主要包括销售实绩、经营管理和销售经理素质、与其他竞争对手之间的关系、与本企业的业务关系及合作态度等交易状况主要包括客户销售现状、存在的问题、保持的优势、未来对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件等客户管理建议40应建立系建立系统的的计划和有效的控制手段来确保划和有效的控制手段来确保营销目目标的的实现经营目目标和和计划划•明年的经营目标是什么？（销售额、利润、市场份额、网络等等）•今年销售的侧重点是什么？•如何实现以上目标？•具体的产品市场组合是什么？•需要多少资源投入？•。

•以上目标应细分到每月和各区域，并制定相应的策略和计划预算管理算管理•季度/月度目标如何实现？•在日常工作中如何保证策略的实现？•每项活动的里程碑是什么？每月的详细计划和目标，责任到人控制体系控制体系•计划和预算的执行结果如何？•偏差是多少？•产生偏差的原因分析？•为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标计划管理建议41为有效配合市有效配合市场开开发进行行传播播资源投入，源投入，应加加强传播工作的播工作的计划性，并划性，并强化化总部部对区域区域销售售经理的指理的指导作用作用市市场部部分分公公司司品牌年度品牌年度营销计划划品牌品牌发展展战略略《品牌年度《品牌年度传播策略及播策略及实施施计划》划》品牌年度品牌年度传播策略及播策略及实施施计划划季度季度传播指引播指引年度年度营销计划划区域年度区域年度传播策播策略及略及实施施计划划季度季度传播播执行方案行方案主要内容：主要内容：•营销环境分析•问题点及机会点•传播目的及目标•传播对象•传播主题（创意、利益点）•整合传播组合策略•广告/促销方案及实施计划•费用预算及分配•传播效果评估及监控方法计划管理建议42建立健全建立健全营销控制体系，确保控制体系，确保营销运作的高效率运作的高效率与高效益与高效益控制种类控制种类主要负责人主要负责人控制目的控制目的方法方法年度计划控制高层管理部门中层管理部门检查计划目标是否实现销售分析、市场份额分析、消费-费用分析、财务分析、顾客态度分析盈利率控制营销检查人员检查公司在哪些地方盈利，哪些地方亏损不同产品类、区域、品牌、销售渠道等盈利情况效率控制直线和职能管理部门营销检查人员评价和提高经费开支以及营销开支的效果销售队伍、广告、促销和分配等效率战略控制高层管理部门营销审计人员检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会营销有效性评价手段、营销审计计划管理建议43营销信息系信息系统是是现代代营销管理和决策的基管理和决策的基础营销经理理分析分析计划划执行行控制控制营销环境境目目标市市场营销渠道渠道竞争者争者公众公众宏宏观环境境因素因素评估信息估信息需要需要信息信息分配分配内部报告营销情报营销决策支持分析营销调研市市场营销信息系信息系统营销决策和沟通决策和沟通开开发信息信息信息管理建议44建立建立营销信息二信息二级管理体系，管理体系，为相关部相关部门提供信提供信息支持和服息支持和服务支持和服支持和服务的部的部门/岗位位营销信息管理信息管理层一一级二二级市市场调研部研部门区域区域销售售经理理•总经理、营销副总•营销系统各职能部门•设计、生产等职能部门•产品经理（以后）•区域销售经理•销售人员•区域市场策划与监控主要服主要服务的部的部门/岗位位需要服需要服务的部的部门/岗位位信息管理建议45在二在二级营销信息管理体系中，市信息管理体系中，市场部和大区部和大区销售售经理承担不同的理承担不同的职能、担能、担负不同的角色不同的角色营销信息管理信息管理层市市场部部角色定位角色定位办事事处•为营销决策者及公司高层提供信息服务和决策支持•建立和管理营销信息库•完善文件管理和信息交流制度，推动信息交流与共享•负责对本系统营销信息的收集、整理、储存、分析和统一管理•综合营销信息的深度加工•负责分销系统的日常维护、技术支持及培训•负责对总体营销信息系统进行维护和管理•负责对各大区销售经理的营销信息工作进行管理和协助营销信息中心营销信息基站•建立和管理片区的营销信息平台•负责片区的营销信息的收集、整理、存储和管理•及时、真实地传递营销信息•接受市场部的业务指导、管理和监督•对上级部门的信息反馈和服务提出改进意见信息管理建议46全面拓展信息渠道，完善各全面拓展信息渠道，完善各类营销信息的收集与信息的收集与整理整理营销支持信息支持信息销售售业务管理信息管理信息营销计划划/控制信息控制信息总体市体市场信息信息竞争争对手信息手信息战略动态/营销策略生产/经营产品/卖点/促销价格/渠道市场表现主要营销管理人员宏观经济/相关行业总体市场状况消费者信息流通渠道销售计划/控制产销计划费用预算库存控制应收帐/信用额度控制广告创意库媒体组合策略库促销活动方案库品牌传播方案库销售提升成功案例库广告/促销销售业绩/数据客户档案售后信息物流信息人员与绩效•训练和鼓励营销人员搜集市场信息•鼓励中间商、分销商及时反馈重要情况•向外界情报供应商（如信息研究公司）购买信息信息管理建议47完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全电子化的子化的营销信息管理系信息管理系统，以，以实现信息的充分沟通与共享信息的充分沟通与共享营销报告告库营销信息信息数据数据库外部信息外部信息库•所有报告和表格都电子化•建立适应电子化管理的管理制度和保密协议（书面报告仅供归档备用）•与相关终端联网•终端经销权可直接进入有关专业信息数据库目目标营销信息系信息系统（各（各职能部能部门））（各（各职能部能部门））（各大区（各大区销售售经理）理）•主要包括：•信息检索和查阅方法•信息加工方法•信息共享机制•外购信息处理制度•信息代码制度•档案保密和借阅规定电子化子化营销信息管理系信息管理系统营销信息制信息制办法度及法度及相关管理相关管理信息管理建议48应对营销队伍伍进行行“洗洗脑式式”的市的市场观念和念和专业营销知知识的宣的宣传贯彻和培和培训知知识态度度技能技能•主要包括产品知识、营销知识、经济管理知识、相关行业知识以及对竞争市场和市场流行趋势的认知；•销售人员广泛而深入的专业知识是推进顾问式销售的有力武器。

通过知识的把握，为中间商、消费者提供信息和价值，建立信任，实现增值•成功首先取决于态度而不是能力，积极的态度不仅是解决问题的前提，也是建立长期客户关系的保障；•顾问式销售更需要销售人员保持积极的态度，不断激发自身的热情，并始终贯彻在与客户的交往中•主要包括计划与判断能力、人际沟通技能、资源的协调与整合能力、时间管理与控制能力、对变化的快速感知与应对能力，以及不断学习的能力人员管理建议49销售售队伍的效能：最佳做法和常伍的效能：最佳做法和常见错误战略略效率效率效能效能最佳做法常见错误•明确的营销战略：市场细分、销售目标、价值定位、销售人员的角色•有效覆盖主要的客户•按照潜力分配资源•使有效销售时间最大化•没有清晰的价值定位和销售目标：销售人员的角色不明确，没有合理的客户群体划分•不分主次，对所有的顾客一视同仁•有效销售时间不足•卓越的销售技能：询问与聆听o了解关键的需求，确定买方处于购买周期的什么位置o使买方参与销售•认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能•出色的销售支持•招聘合适的人才•投资于人才的培训、指导和发展•提供有效的行政管理支持•业绩为基础的衡量和奖励制度•销售支持不力•招聘的重点没有放在合适的人才上•没有系统化的培训和指导•行政支持不是以销售为主导的•根据销售行为而不是结果来给予奖励销售支持Ø招聘Ø培训/指导Ø行政管理Ø奖励人员管理建议50加加强过程管理、程管理、业绩考核和考核和奖惩制度、降低市制度、降低市场风险，提高工作，提高工作质量和量和销售售队伍伍积极性极性缩短考核周期短考核周期完善考核指完善考核指标改改变考核考核办法法•实行每月监控，全国通报，对连续四个月综合指标完成差的分公司、累计排名后三位分公司，给予警告、调整、淘汰等多种形式的处罚。

•增加分销效率、网点开拓、客户满意度等指标•分公司经理：季度薪酬与分公司业绩挂钩；•销售人员：季度薪酬与业绩挂钩，以个人业绩为主，分公司业绩为辅；•服务及其它营销支持人员：部分薪酬与分公司业绩、个人服务质量挂钩；•确定奖励措施的合理搭配，财务奖励与非财务奖励并举安凯对分公司的考核周期是一年，时间过长，严重影响分公司和销售人员的积极性安凯现有的考核体系尚不完善，且考核指标也有一定的不合理性安凯的现有考核体系不够合理，销售人员、分公司经理及其他人员的奖惩应与分公司业绩和个人业绩联系起来，使员工在工作过程中积极发挥主动性和能动性人员管理建议51导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划52营销组织结构建构建议53新新营销组织结构特征构特征特征特征优点优点要求要求战略适应性战略适应性q安凯定位于大中型中高档客车市场，产品线单一，市场规模相对较小，适合职能式结构q安凯采取差异化竞争战略，需要加强与用户的沟通q当安凯产品新延伸至低档车领域时将存在现有销售结构不适用状况q目前组织不能为安凯实施相关或无关多样化提供经验组织结构扁组织结构扁平化平化q减少管理层次，扩大管理幅度，加强组织的授权和责任意识；q管理幅度的加大，使得越级和越权行为减少，提高积极性。

q对营销副总、各部门主管提出较高的要求q工作压力可能过大q直接监控减弱，需要完善的计划系统市场部职能市场部职能强化强化q强化市场部市场营销功能；q增加对市场信息收集与分析应用、产品策划及推广的管理力度；q增加渠道管理室，管理营销渠道和大客户q对市场部人员知识结构、素质结构要求较高；服务与配件服务与配件合并，并与合并，并与市场部、销市场部、销售部平行售部平行q服务与配件合并有利于服务及时性和提高服务满意度；q服务人员从销售人员中独立出来，有利于销售人员集中精力，同时明确服务人员的责任；q需要通过制度的完善避免服务人员销售配件问题；q服务相对独立，需要完善服务考核指标；q需要处理好服务对销售的支持，协调驻外销售人员与服务人员的关系54安安凯目前的目前的组织结构需要解决好构需要解决好“放放”与与“收收”的的问题阶段一：段一：创造造阶段二：段二：督督导阶段三：段三：授授权阶段四：段四：协调阶段五：段五：合作合作幼稚幼稚组织成成长周期周期成熟成熟大大小小组织规模模通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过创造合作成长领导危机自治危机控制危机官僚主义危机老化危机困境：一放就乱，一收就死困境：一放就乱，一收就死自治危机促成分公司小法人的成立分权的结果导致公司控制不力，管理复杂化大约1998年55当前的管理核心是当前的管理核心是处理好理好组织资源整合源整合管理方面管理方面阶段一：阶段一：创造创造阶段二：阶段二：督导督导阶段三：阶段三：授权授权阶段四：阶段四：协调协调阶段五：阶段五：合作合作管理核心管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新组织结构组织结构非正式集中的、功能性分散的和区域的职能化，跨部门协调团队矩阵高层管理风高层管理风格格个性化、创业者化指令授权监督参与控制系统控制系统营销绩效、所有权标准汇报计划共同目标设定管理层激励管理层激励的要点的要点工资和绩效加薪个人奖金利润分成团队奖金56安安凯的的组织结构从直构从直线式式转向向职能式能式组织架构架构背景经营环境：由于安凯目前定位于大中型客车行业，行业确定，环境相对稳定；技术状况：大中型客车行业技术相对稳定，技术开发主要集中在对用户细节差异需求的满足；企业规模：安凯目前的企业规模从人员数量、产品结构销售状况看，尚处于中等规模，规模经济尚不明显；产品线只有两条：大中型客车和底盘；战略目标：现在需要强调产品质量、内部运作效率；内部系统经营目标：重视职能目标计划和预算：基于成本正式权利：职能经理职能式组织结构优点：职能式组织结构缺点：1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.通过对专业人才的集中解决人才不足问题1.对外界环境变化反应速度慢2.可能引起高层管理人员决策堆积、超负荷工作3.部门间缺少横向沟通协调，以纵向沟通为主4.缺乏创新5.对组织目标的认识缺乏全局感57弥弥补措施之一：建立内部跨部措施之一：建立内部跨部门的信息系的信息系统以加以加强对市市场的反的反应速度速度设计生产用户代理经销营销市场调研销售与服务通过把学习过程设计到业务程序里，并系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。

组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手58弥弥补措施之二：加措施之二：加强营销策划功能以减策划功能以减轻高高层决策超决策超负荷运荷运转状况状况产品策划1.提出产品开发要求，设计新产品款式引导用户，制定产品成本要求2.制定全年产品计划和目标销售结构3.新产品推广与广告宣传，推广资料的组织产品管理•产品上市跟踪及分析•组织对竞争对手产品的分析信息研究1.形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确2.专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作品牌策划•对安凯公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才•广告动作应有整体性和连续性•对品牌投入进行科学的效果监测和分析强化营销策划功能59弥弥补措施之三：通措施之三：通过跨跨职能能协作解决部作解决部门之之间的信息障的信息障碍，形成以市碍，形成以市场为依据的决策网依据的决策网络确定问题各种备选方案深度分析新方案跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍不断改进上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策解决上下之间的不一致决策过程决定企业性质 研发 生产 营销 销售 售后服务 行动检验计划实施60弥弥补之五：通之五：通过改改进关关键业务流程解决流程解决产销衔接和新接和新产品开品开发问题•营销系统内部加强市场趋势的前瞻性研究•营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发中心•产品经理应承担新品开发的部分责任•建立信息系统，收集市场信息提供决策支持•采购部门快速配合新品开发要求•改进区域的绩效考核方法，销售计划中明确各车型的计划量•加强市场调研，完善信息系统支持新产品开发•营销系统对新产品开发的支持纳入考核范围•销售公司确定每季/月主销车型，与区域销售经理确定主销车型相结合产销衔接接新品开新品开发职能能定位定位支持支持机制机制销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产新产品开发对销售形成有力的支持61导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划62营销体系建立体系建立“五大平台五大平台”管理管理单位位部部门职能定位能定位核心核心营销职能能销售部销售管理中心•在计划和预算体系下，负责整个公司的销售业务的开展；•负责销售队伍建设、薪酬分配等内部管理事宜；•负责指导和协调公交车室和销售经理的具体业务；•协调公交车、销售经理之间的配合；•负责公司营销策略的落实；大区销售经理销售执行平台•负责本区域的销售业务操作；•负责本区域的促销执行；•负责本区域的经销商开发和协调；市场部营销支持与监控中心•负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策；•负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持销售部和大区销售经理的营销工作；•对销售部和区域销售经理提供业务指导；•防范和控制风险；服务配件部服务中心•负责公司车辆的维修和配件管理，提高用户的满意度；•负责服务人员队伍建设、人事管理、薪酬分配等事宜；综合管理部内勤服务中心•负责财务、行政、人事等内勤事务处理；•客户接待；63市市场部部部部门使命描述使命描述市市场部部策划室策划室市市场调研室研室•提供高效的客户/市场沟通，激发市场对安凯产品的需求，支持销售和利润目标的实现•提供营销决策所需要的市场研究结果•管理及强化公司各品牌，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值•主持公司营销战略和年度业务计划的制定•建立健全公司营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持•收集和整理各种营销信息及各类转向研究成果，并定期和不定期地提供相应的报告•市场调研的规划、实事、监控和评估•负责制定公司各品牌的发展战略并组织实施•负责企业形象广告及大型品牌推广活动的策划、组织实施和监控工作•负责公司全国性媒体传播资源的整合及户外广告的规划、投放及监控•负责各品牌广告促销计划的整合和执行，并对大区销售经理的广告宣传工作指导和监控；业务计划室划室•主持股份公司战略规划及年度业务计划程序•跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况64销售部部售部部门使命描述使命描述销售部售部渠道管理室渠道管理室•最大程度地向所有后目标市场销售安凯产品•确保实现年度总体计划及特别指定重要产品（如315系列）的销售目标，并使销售费用最小化•发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系•负责渠道管理制度的制定，并对全国的营销网络、客户结构进行统计、分析、评估与规划•发展、建立并管理全国性大客户的的关系，最大程度的销售所有公司产品；•确保实现年度客户总体和特定重要产品销售目标•建立健全大客户投标管理体系，参与相关项目的竞争•中间商的发展和培养•处理经销商、销售人员等存在的渠道冲突，并负责核实和处理公交客公交客车室室•根据公交客车的营销策略，开展公交客车市场，负责公交客车的销售•确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化•发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系大区大区销售售经理理•最大程度地向本区域所有目标市场销售所有安凯公司产品•确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化•发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系大区大区销售售经理理大区大区销售售经理理大区大区销售售经理理底底盘室室65服服务部部部部门使命描述使命描述售后服售后服务部部技技术支持室支持室•及时、有效的提供售后技术咨询支持、技术服务•保证三包件的供应计划，及时对旧件处理，并严格控制费用•发展、建立与特约维修站的良好关系，并提高其业务能力，保证售后服务的良好实施•为公司技术服务人员和用户提供热线咨询，解答维修和使用中的问题•三包件鉴定信息服信息服务室室•对各车型、各区域、各类型用户的使用状况和维修状况进行统计分析，为各车型的配件准备提供决策信息；为维修服务提供方向性指导•对各区域的维修工作进行记录和监控，提供服务代表的考核以据•对用户满意度进行追踪调查，作为改善服务部工作的依据站站务管理室管理室•根据车辆的流向和区域市场保有量、区域市场车辆结构制定维修网络发展规划•三包件的计划管理•配件仓库的配件管理以及帐务处理•特约维修站的管理和考核•特约维修站的帐务结算处理66服服务部部部部门使命描述（使命描述（续））售后服售后服务部部采采购管理室管理室•为公司技术服务人员和用户提供热线咨询，解答维修和使用中的问题•三包件鉴定仓库管理室管理室•对各车型、各区域、各类型用户的使用状况和维修状况进行统计分析，为各车型的配件准备提供决策信息；为维修服务提供方向性指导•对各区域的维修工作进行记录和监控，提供服务代表的考核以据•对用户满意度进行追踪调查，作为改善服务部工作的依据67综合管理部使命合管理部使命说明明综合管理部合管理部办公室公室•负责整个营销中心的内勤工作•负责公司行政管理•负责售前车辆保管与发送业务•对营销中心预算进行检查与控制•公司的行政发文的统一归口•人员考勤与管理•车辆管理•公司固定资产管理物流管理室物流管理室•售前培训•仓库管理•发车管理财务室室•费用管理•预算控制68产品品规划部使命划部使命说明明技技术中心中心产品品规划部划部•协调及审核各产品系列的产品战略及新产品开发、投放•确保安凯各产品系列的市场份额及利润最大化•参与并帮助销售部制订大客户战略及渠道战略和管理政策产品品经理理产品品经理理产品品经理理产品品经理理•负责制订本产品系列的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)•主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放•参与制定产品系列的促销广告计划•设置本产品系列业务计划及销售目标，确保本产品系列的市场份额及利润最大化69市市场调研室的研室的职责q内外部信息收集–建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持；–收集和整理各种营销信息及各类专项研究成果，并定期和不定期提供相应的报告；–建立、维护、拓展并充分利用商业情报网、区域情报网和竞争情报网；q调研活动策划–负责市场调研的规划、实事、监控和评估；–对用户、渠道以及主要竞争对手进行分析和研究，并提出相应的营销建议；q营销活动效果评估–对各品牌的传播效果和全国性促销活动进行评估；–对产品结构的满足用户需求状况评估；–向股份公司和营销体系的决策管理部门提交定期和不定期的营销战略、策略建议；–对公司有关的重大决策进行论证；–根据其他部门需要，确定相关课题，并进行深入研究；70广告策划室的广告策划室的职责q根据各品牌现状、未来发展战略规划及市场发展目标，制定公司品牌发展战略，并组织实施；q企业形象策划与宣传–负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作；–负责企业形象的战略、展示和重大区域性产品巡展的支持；q全国性促销活动的组织与策划–负责全国性媒体传播资源的整合和广告的监控；–负责公司户外广告的规划组织、实事、监控和管理；–负责大型品牌推广活动的计划、组织和实施；q各车型品牌的促销规划与监控–负责各车型品牌广告促销计划的执行，对区域的推广工作进行指导与监控；q宣传/促销支持工作–负责各类宣传品、促销品的设计、统一制作；–协助渠道管理室编制相应培训教材；q协助产品经理完成各品牌产品卖点、用户利益点的提炼和定位；71渠道管理室的渠道管理室的职责q销售网售网络管理与管理与监督：督：–负责进行销售网络管理，对区域的网络管理给予指导和监督；–负责渠道管理制度的制定，并协助制定年度及阶段性销售政策；–负责价格体系的维护与监督；q大客大客户管理：管理：–负责网略结构、客户结构的统计、分析、评估与规划；–负责关键客户档案的建立与管理，并监督区域经理做好客户档案的建立和维护；q销售人售人员业绩管理：管理：–负责区域经理通路绩效得考核、评估，并提出改进建议；–负责销售人员业务培训体系的建设，培训教材的编制及培训绩效评估；72技技术服服务部的部的职责q服服务网网络管理：管理：–负责制定售后服务政策，建立健全售后服务管理体系；–进行服务网络规划，并负责服务网络管理；–对特约维修站及各级服务人员的服务质量进行监督、考核和激励；q投投诉受理与受理与维修信息管理：修信息管理：–受理用户投诉，及时、妥善解决服务问题投诉；–负责维修信息整理，做好维修记录，并定期向质量管理部、技术中心提交质量分析报告；q配件管理：配件管理：–负责三包件的计划管理和发货管理；–负责非三包件的采购、供应q人力人力资源管理：源管理：–负责服务人员的培训规划及组织工作–提供技术咨询和指导–组织编写相关培训教材73关关键岗位位说明：明：营销中心中心总经理理职位：营销中心总经理领导：股份公司总经理使命§全面领导整个营销体系的运行；§确定公司营销战略，并监督实施，保证完成公司目标任务；§组织拟定营销中心机构设置和内部管理方案，提高管理效率；主要权力§公司营销计划的审核权；§公司市场营销战略的审核权；§直接下级的选择、实用、工作分配、考核、奖惩及淘汰权；§对营销机构的设置、调整和撤销做出决定。

主要职责§负责制定并实施营销中心工作计划；§组织开展市场调研和市场研究工作；§协助技术中心做好各品牌产品的开发工作；§组织好销售网络管理各项工作；§组织好各品牌广告、促销工作；§组织好营销系统人力资源管理、行政管理工作；§组织好营销中心的财务管理工作；§完成上级领导交办的其他工作；74关关键岗位位说明：市明：市场部部部部长职位：市场部部长领导：营销中心总经理使命§负责提供高效的市场沟通，激发市场对企业产品的需求；§管理和强化公司各品牌产品，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值；§培养和提高公司整体市场营销能力，支持销售和利润目标的实现；主要权力§广告代理商选择权；市场调查公司选择权；§各品牌传播计划的审核权、区域市场推广计划的审批权；§媒体投放的审批权、各区域广告投放的监督权；§直接下级的选择权、使用权、工作分配权、考核权、奖惩及淘汰建议权§本部门发生费用的审核权及预算内的费用使用权主要职责§负责制定本部门年度工作计划，并组织实施；§组织开展市场调研与市场研究工作；§管理和强化公司各品牌，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值；§负责对各品牌广告/促销计划的审核、整合，并组织企业形象广告及大型推广活动的策划与实施；§负责建立广告管理体系，组织好各类广告、巡展、展会的相应物料的制作、采购；§部门内部管理；§完成上级交付的其他工作；关键业绩指标§市场研究报告成果质量；市场信息分析充分性；§市场营销和品牌管理计划完善性；§广告效果技能和经验要求§企业管理、市场营销、广告等相关专业；§5年以上相关工作经验，至少3年销售工作经验；§掌握市场营销、市场研究、广告学、组织行为学等专业基础知识，具备法律知识、品牌管理、消费心理等知识。

§具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力75关关键岗位位说明：明：销售部部售部部长职位：销售部部长领导：营销中心总经理使命§最大程度地向所有目标市场营销中心产品，确保实现年度总体计划及特别制定重要产品的销售目标，并使销售费用最小化；§发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系主要权力§销售政策、销售计划的审核权；§对市场行为的监控和调查、核实权§直接下级的选择、使用、工作分配、考核、奖惩及淘汰权；§接受直接上级的特别授权；§销售部发生费用的审核权及预算内的费用使用权主要职责§负责制定并实施销售部工作计划；§组织好销售管理工作–负责销售业务流程的编制、管理和优化；–组织好月度计划的产销对接；–组织好销售谈判，负责对经销合同、协议进行审批、跟进；§组织好销售网络管理，配合大区销售经理进行市场拓展，并对大区销售经理的网络管理给予指导和监督；§组织好大客户开发和维护计划§完成上级领导交办的其他工作关键业绩指标§销售计划的完成度；§客户开发计划的完成度；技能和经验要求§市场营销、企业管理等相关专业；§具备五年以上大客车销售工作经验；§具备销售管理、组织行为学、消费心里学等专业知识，相关的经营管理、法律知识、财务知识等。

§具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力、极强的谈判与决策能力、沟通能力、计划执行能力、组织协调能力76关关键岗位位说明：服明：服务部部部部长职位：服务部部长领导：营销中心总经理使命§全面保证公司车辆的售后服务和配件供应，提高顾客满意度§建立和健全公司的服务和配件供应网络，并与网络成员建立良好关系§对车辆使用过程中的服务信息进行汇总与分析，为技术中心和生产部门提供技术和工艺改进建议主要权力§网络规划、配件库规划审核权§配件计划、服务计划的制定审核权§直接下级的选择、使用、工作分配、考核、奖惩及淘汰权；§接受直接上级的特别授权；§服务部发生费用的审核权及预算内的费用使用权主要职责§服务提供和配件供应：解决用户在使用过程中出现的所有质量问题，并保证及时性和有效性，有效地降低服务服用和三包件的费用§服务、配件网络规划：根据公司车辆的区域、车型分布统一规划维修站和配件库的布点规划§车辆质量监控和反馈：对维修信息进行汇总、总结，分析车辆质量问题的出处以及改善意见关键业绩指标§用户满意度；§服务费用占销售额比例；技能和经验要求§汽车或管理相关专业；§具备三年年以上大客车技术开发或服务工作经验；§具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力、极强的问题分析和问题解决能力、沟通能力、组织协调能力。

77关关键岗位位说明：明：产品品经理理职位：产品经理领导：技术中心主任使命使命§主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施；§设置和认可所负责品牌的销售目标和奖励制度；§确保所负责品牌的市场份额、利润和投资汇报的最大化主要权力主要权力§业务计划制定权§新产品开发的驱动和执行主要职责主要职责§ 产品战略产品战略：负责产品系列产品战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价；§新产品开发和推广新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训；§业务目标业务目标：“负责”所负责产品系列的损益表，驱动财务和业务目标的实现；§销售目标销售目标：根据大区销售经理的反馈，制定产品系列的销售目标，并分配和下达给各区域；§营销活动营销活动：在广告策划室的反馈和监督下制定和实施产品具体的广告和促销方案关键业绩指标关键业绩指标(KPI)•财务指标：财务指标：产品系列销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度•客户客户/市场指标：市场指标：产品系列市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率•行为指标：行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及市场部门合作的主动性及团队精神技能和经验要求技能和经验要求§ 三年以上丰富的市场营销经验• 高科技行业的丰富经验• 战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识•曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验 78导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划79经营程序的重要性程序的重要性合理的合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及取决于有效的管理及经营程序支持，及程序支持，及这些程序在些程序在组织结构上的构上的顺利利执行行–管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义–程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带–程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石80安安凯所需的各种管理和所需的各种管理和经营程序程序管理程序管理程序本项目范围所含的关键程序 营销程序程序销售程序售程序生生产程序程序战略规划产品战略、业务计划  年度预算计划(含业务计划)新产品开发关键客户管理渠道战略及管理产品设计资本计划定价广告促销订单履行生产计划品牌管理客户长期关系管理采购装配生产质量保证库存及后勤管理售后服务人力资源计划及管理信用管理81关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序预期利益期利益要点要点–建立合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性–拥有明确的考核及激励依据–有机结合公司长远战略、近期目标及资源分配，以实现价值最大化–业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及安凯本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心–不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订–业务计划一旦形成，即为公司内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式823.全公司全公司业务目目标汇总协调4.制制订激励措施，激励措施，公布目公布目标5.监督督执行行进度度/修改目修改目标–将各部门的目标汇总、平衡–各部门和公司就目标设置中的问题共同讨论来解决问题–协调各部门策略以避免重复投入和冲突–制订与目标相一致的激励措施–正式发布全公司目标和实施计划–将公司目标分解到各区域–各区域将目标分解到个人–自上而下的沟通–定期监督各部门对目标执行的进程–定期讨论执行中出现的问题和对策–将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进–根据新情况修改目标–各片区初步目标–总部初步目标–市场信息数据–内部信息数据–正式确认的各项目标–现有激励体系–正式确认的各项目标–执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务计划制划制订程序程序1.公司自上而下公司自上而下设置目置目标主要主要活活动–根据公司战略需要制订总体计划草案–制订各产品系列计划草案–制订大客户计划草案–制订渠道计划草案主要主要输入入2.大区大区经理自下理自下而上制定而上制定计划划–大区经理做关键客户计划–片区经理做非关键客户计划–大区经理做渠道计划–将各计划汇总成片区计划/目标–主要行业和市场研究分析报告–对本公司业务发展情况–公司收集的市场信息–销售人员对客户的购买意向的分析–当地市场发展分析–去年完成计划情况最最终成果成果–公司总体目标初稿–按产品系列的目标初稿–按客户/渠道的目标初稿–片区计划/目标–各部门计划/目标的汇总–公司正式新的业务目标和计划–与目标/计划相一致的激励措施–修改后的业务目标–业务目标的完成83各部各部门在在业务计划程序中的角色划程序中的角色总经理总经理指导参与/审批审批/执行监督营销副总营销副总指导参与/审批审批/执行监督市场部部长市场部部长审核参与输入和执行监督调研室输入执行广告策划室输入执行业务计划室驱动/制定驱动/输入驱动驱动/制定监督销售部部长销售部部长审核监督参与制定/执行监督渠道管理室制定/审核指导参与执行监督/执行公交车部输入制定参与执行执行底盘部输入制定参与执行执行大区经理输入制定参与执行执行服务总监服务总监审核监督参与制定/执行监督站务管理室制定参与执行监督/执行大区服务经理输入制定参与执行执行技术中心总工技术中心总工输入参与执行产品规划部输入输入参与制定执行制造部总监制造部总监输入参与执行5.监督督执行行进度度/修改目修改目标1.公司自上而下公司自上而下设置目置目标2.大区大区经理自下理自下而上制定而上制定计划划3.全公司目全公司目标汇总协调4.制制订激励措施，激励措施，公布目公布目标84关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保公司产品发展战略的实现–严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求–渠道战略以公司战略及产品发展目标为出发点–渠道管理有章可循、严格执行–和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序85渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序主要活主要活动1.确定渠道策略和架构确定渠道策略和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和督和评估渠道估渠道–了解公司总体战略和产品营销策略–了解现有的可选择的渠道方式–明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系–了解竞争对手的渠道策略和最新举措–确定自己的渠道策略和架构–了解产品公司所要求的渠道能力–确定分销商的挑选程序和标准–确定各地区所需要的覆盖率–计划最优化的代理/经销结构–挑选和确定代理商–建立系统的渠道管理程序和管理标准–签署代理合同–管理销售的库存和交货期–加强对信用和收帐的管理–提供产品促销支持–提供技术培训支持–建立代理业绩考核指标和程序–定期访问和了解代理的要求以及市场信息–按合同要求的角色和任务来评估代理表现–总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法–竞争对手渠道策略分析–渠道策略和结构–代理商挑选标准及程序–代理发展计划及业务目标–代理规范合同–代理管理标准和程序–代理业绩考核标准–代理奖罚条例–竞争对手营销及渠道分析–公司业务计划–标准合同范本–各地区主要代理商资料–代理管理国际国内最佳做法–代理合同及业务计划最最终成果成果主要主要输入入频繁程度繁程度–每年一次–跟随新产品的诞生而进行–随时–月/季度86各部各部门在渠道（在渠道（销售和服售和服务）策略和管理程序中的角色）策略和管理程序中的角色1.确定渠道策略和架构确定渠道策略和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和督和评估渠道估渠道总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长调研室输入执行/输入广告策划室输入执行/输入业务计划室输入执行/输入销售部部长销售部部长审批审批审批监督渠道管理室制定/执行制定/执行/监督制定/执行/监督监督/执行公交车部输入执行执行执行/输入底盘部输入执行执行执行/输入大区经理输入执行执行执行/输入服务总监服务总监审批审批审批监督站务管理室制定/执行制定/执行/监督制定/执行/监督监督/执行大区服务经理输入执行执行执行/输入技术中心总工技术中心总工产品经理输入监督制造部总监制造部总监87关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划–提高客户渗透率和资源利用率–更系统化、制度化的销售管理–发掘和培养有潜质管理人才的工具–对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略–对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动–高层领导的重视及亲自监督关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序88关关键客客户管理程序管理程序主要活主要活动客客户筛选/评估估制制订客客户计划划计划划实施施客客户意意见反反馈评估估/改改进–将所有潜在客户分类–制订针对不同类型客户的战略–制订客户计划包括•客户档案•机会和困难•目标，策略，资源分配，行动方案•长远问题–按计划实施–填写销售经理工作日志–定期评估进展情况–为销售经理提供所需帮助–修改计划–系统收集整理客户反馈意见–片区经理定期拜访客户，听取意见–将相关意见付诸行动–评估客户管理绩效–评估人员表现–提出改进方法主要主要输入入–市场需求及竞争–安凯在不同类客户中的表现–以往客户档案–最新客户信息–客户战略–行动计划–销售经理日志–客户拜访–销售经理日志–客户问卷调查–客户计划–销售业绩–客户调查报告–客户访谈–内部人员访谈最最终成果成果–客户分类–客户战略–客户计划–计划顺利实施–进展情况填入销售经理日志–修改后的计划–客户调查报告–客户意见整合入下一次客户计划–客户管理绩效评估–人员评估–改进方法举例89评估估/改改进各部各部门在关在关键客客户管理程序中的角色管理程序中的角色客客户筛选/评估估制制订客客户计划划计划划实施施客客户意意见反反馈总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长调研室输入输入输入执行/输入广告策划室输入输入输入执行/输入业务计划室输入输入输入执行/输入销售部部长销售部部长审核监督监督监督监督渠道管理室指导/执行/审批指导/执行/监督监督/支持/执行执行主持/执行公交车部执行执行执行执行底盘部执行执行执行执行执行/输入大区经理输入执行执行执行执行/输入服务总监服务总监服务管理室支持配件管理室支持大区服务经理支持技术中心总工技术中心总工产品经理输入输入输入执行/输入制造部总监制造部总监90关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–建立市场驱动的新产品开发体系，–更高的新产品的成功率–更有效的新产品开发投入–以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的基础–开发过程由营销、销售和服务部门共同参加–严格的以财务预测、市场测试为基础的新产品项目评估关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序91产品品鉴别并决定是并决定是否采否采纳 新新产品开品开发程序程序 •在明确公司重点的基础上制定 新产品开发计划 •评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动 •寻求新想法•提交预算报告•对目标顾客小组进行产品的市场测试 •对项目进行优先性排序 •研发部门和生产部门做出样品•在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想•考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试•决定采纳该产品与否 •决定最佳的生产模式 •全力以赴地推广新产品•推广前即做好协调安排 时间安排安排•一年一次 •月/季 会 •随新产品项目而进行•持续进行•推广后持续进行主要主要活活动 监督督效益效益 推广推广 生生产 考察市考察市场 产品概念品概念/ /原原型的形成型的形成 产生新生新““创意意””制定新制定新产品开品开发计划划划分划分项目目的的优先性先性 92各部各部门在新在新产品开品开发中的角色中的角色 监督效益督效益 推广推广 生生产 考察考察市市场 产品概念品概念/ /原型的原型的形成形成 产生新生新““创意意””制定新制定新产品开品开发计划划产品品鉴别并决定是并决定是否采否采纳 划分划分项目目的的优先性先性 总经理总经理（审批）（审批）营销副总营销副总（审批）（审批）市场部部长市场部部长 审批审批调研室输入输入输入执行输入执行输入广告策划室输入输入执行输入业务计划室输入销售部部长销售部部长渠道管理室输入执行输入执行输入公交车部输入执行输入执行输入底盘部输入执行输入执行输入大区经理输入执行输入执行输入服务总监服务总监站务管理室输入大区服务经理输入输入技术中心总工技术中心总工 输入执行执行监督产品经理驱动/执行 主持/执行 主持/执行执行驱动/执行 驱动驱动驱动/监督执行制造部总监制造部总监输入执行93关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立安凯的市场地位–对公司内部的广告和促销资源协调共享–以事实为依据的促销预算–各项广告和促销活动均有明确的计划及目标–对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结–建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序94实施、施、监督与督与调整整促促销活活动设计促促销计划与划与预算算促促销程序程序确定最确定最优促促销成分成分主要活主要活动–由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合–广告策划室确定安凯整体公关活动组合–各产品经理与调研室、策划室，广告公司及销售部共同设计各产品的具体促销策划方案和预算–广告策划室与广告公司共同设计安凯的整体公关活动和品牌宣传活动和预算–由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度–由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施计划–由广告策划室与广告公司合作，跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库–由广告策划室总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤主要主要输入入–各产品的年度营销计划–安凯总体公关及品牌计划–安凯总体及各产品的促销成分组合–安凯总体及各产品的营销计划–安凯总体及各产品的促销预算–安凯总体及各产品的具体促销策划方案最最终成果成果–安凯总体及各产品的促销成分组合–安凯总体及各产品的促销预算–安凯总体及各产品的具体促销策划方案–安凯总体及各产品各项计划的执行方案和总结报告95各部各部门在促在促销程序中的角色程序中的角色确定最确定最优促促销成分成分设计促促销计划与划与预算算实施、施、监督与督与调整促整促销活活动总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长审批审批调研室输入输入广告策划室输入/审批指导/制定执行/协调业务计划室输入监督销售部部长销售部部长审核监督监督渠道管理室输入输入执行公交车部输入输入执行底盘部输入输入执行大区经理输入输入执行服务总监服务总监站务管理室支持大区服务经理支持技术中心总工技术中心总工产品经理驱动/制定驱动/制定制定/驱动制造部总监制造部总监96关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–通过定价建立在市场上的竞争优势–各产品合理的定价以达到价值(市场份额或利润)最大化–以充足的市场数据作为定价的依据–以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术–对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析–需建立市场监测机制关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序97定价程序定价程序主要活主要活动动–根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标–根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法确定定价目确定定价目标标和方法和方法收集数据作收集数据作为为定价依据定价依据–根据制定的定价方法，确定数据需求–收集定价所需的各类数据•成本估算•市场需求数据•竞争对手成本和价格制定价格和制定价格和调调整价格整价格–将数据运用于定价方法, 确定定价–监测市场价格和市场变化，做出调价决策主要主要输输入入–产品的整体策略目标–产品需求与竞争态势–定价方法–定价方法–市场需求数据–成本估算–竞争对手成本和价格最最终终成果成果–产品定价目标–产品定价策略和方法–市场需求数据–成本估算–竞争对手价格和成本–产品价格–产品调价幅度98各部各部门在定价程序中的角色在定价程序中的角色确定定价目确定定价目标和方法和方法收集数据作收集数据作为定价依据定价依据制定价格和制定价格和调整价格整价格总经理总经理营销副总营销副总(审批)(审批)市场部部长市场部部长审批审批调研室输入输入输入广告策划室输入销售部部长销售部部长渠道管理室输入输入输入公交车部输入输入输入底盘部输入输入输入大区经理输入输入输入服务总监服务总监站务管理室输入大区服务经理输入技术中心总工技术中心总工审批审批产品经理制定驱动/制定制定/驱动制造部总监制造部总监输入输入输入99关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–建立安凯各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌”–培养品牌管理能力–提高安凯的品牌价值–品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性–安凯内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现–定期了解和分析安凯的品牌形象关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序100品牌管理程序品牌管理程序–理解目前客户的品牌价值认识–分析客户的品牌价值需求–制定本品牌的独特价值号召力–确保内部的价值传递选择品牌价品牌价值号召力号召力 宣宣传品牌价品牌价值号召力号召力–制定广告宣传信息–调整计划以适应地区差别性–选择合适媒体–测试和调整评估与加估与加强品牌价品牌价值 制定品牌制定品牌发展策略展策略–评估对品牌价值号召力的接受度和认识度–制定加强品牌价值的策略•再选择品牌价值号召力•宣传品牌价值号召力–评估新产品/市场等与现有品牌间的联系–确定品牌的发展策略主要活主要活动主要主要输入入–用户调研–本品牌及竞争品牌的市场表现–公司实力–品牌价值号召力–用户调研–广告效果调研–市场调研–品牌市场表现数据 (如销售额、市场份额等)–新产品/市场特点–现有品牌的价值号召力–用户认知的品牌形象最最终成果成果–品牌价值号召力–广告/媒体计划–品牌价值号召力的改进方案–品牌价值号召力宣传改进方案–品牌发展策略101各部各部门在品牌管理程序中的角色在品牌管理程序中的角色选择品牌价品牌价值号召力号召力宣宣传品牌价品牌价值号召力号召力评估与加估与加强品牌价品牌价值 制定品牌制定品牌发展策略展策略总经理总经理(审批)营销副总营销副总(审批)(审批)市场部部长市场部部长审批审批审批审批调研室输入输入执行输入广告策划室制定制定/驱动驱动/执行制定业务计划室参与销售部部长销售部部长渠道管理室公交车部输入输入输入底盘部输入输入输入大区经理输入输入输入服务总监服务总监站务管理室支持信息室支持大区服务经理支持技术中心总工技术中心总工产品经理制定参与参与制定制造部总监制造部总监102关关键程序的程序的预期利益及要点期利益及要点程序程序预期利益期利益要点要点–及时、有效为用户提供良好的维修、配件供应服务–提升品牌的知名度和美誉度–对产品改进产生良好意义–在向用户交付车辆后，服务人员对用户满意负全部责任–对维修信息进行统计和分析，作为服务质量评估依据–服务是销售的延续阶段，而且是更重要的阶段服服务程序程序关关键客客户管理程序管理程序促促销程序程序定价程序定价程序业务计划制划制订程序程序渠道渠道战略和管理程序略和管理程序新新产品开品开发程序程序品牌管理程序品牌管理程序103服服务程序程序–了解不同区域服务特点–明确安凯各系列产品的主要流向–分析各产品系列的常见故障–分析各区域的常见故障–根据公司发展规划评估维修工作量–确定服务网点的规模经济批量–选择和考核维修网点–新车交接后用户回访–根据用户信息提供维修和配件服务–评估维修状况，总结服务的区域、车型系列、季节特征–对新车使用状况总结和分析主要活主要活动主要主要输入入–用户调研–常见维修、配件问题分析–各产品技术完善度分析– 各区域安凯车辆保有状况–目前网点的规模、维修工时–维修费用分析–销售部门销售合同情况–用户维修需求–维修报告–维修站费用结算报告最最终成果成果–服务策略和服务、配件网点规划–网络布点–用户使用状况报告–用户车辆及时有效获得维修–维修报告–各车型改进建议服服务信息反信息反馈与与产品改品改进 服服务交接和服交接和服务提提 供供 服服务配件网点建配件网点建设确定服确定服务策略策略104各部各部门在服在服务程序中的角色程序中的角色总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长调研室输入输入广告策划室业务计划室销售部部长销售部部长渠道管理室公交车部输入输入输入输入底盘部输入输入输入输入大区经理输入输入输入输入服务总监服务总监站务管理室支持监督监督信息室制定驱动/驱动监督执行大区服务经理执行执行支持技术中心总工技术中心总工产品经理输入输入监督执行制造部总监制造部总监服服务信息反信息反馈与与产品改品改进 服服务交接和服交接和服务提提 供供 服服务配件网点建配件网点建设确定服确定服务策略策略105程序成功的关程序成功的关键要素要素–公司高层领导的坚定决心–公司逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”–通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广–在“监督”的保证下的“放权”–“程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更安凯化–高层领导抽查，以确保程序得到严格执行106导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划107业绩管理及激励机制的管理及激励机制的设计原原则关关键业绩指指标(KPI)设计原原则–以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标–KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准–能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为–必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持–必须和激励机制挂钩激励机制激励机制设计原原则–激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性–促进人员的行为–奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断–激励机制应易于理解，操作和监督–对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意–激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售”–激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本108选择关关键业绩指指标(KPI)的步的步骤第一步：第一步：确定确定业务的的价价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关关键业绩指指标第三步：第三步：给各各岗位确定关位确定关键业绩指指标价价值体系体系有重大影响的有重大影响的财务指指标项目目个人关个人关键业绩指指标–占最大比例的指标–对经济利润影响大–有很大的改善潜力•波动性较大•与最佳做法之间的差距较大市场总监 销售部部长 大区销售经理 营销中心总经理 ......109关关键业绩指指标的确定的确定价价值及投及投资回回报驱动因素因素行行动的的业绩指指标指指标负责部部门–营销及销售–营销–生产及研发–销量/市场份额–价格–售出产品成本–营销–销售–营销费用–销售费用–销售–生产及销售–应收帐款天数–库存天数–生产–厂房及设备利用率–销售–后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用－－流动资金厂房、设备资产净值其他++息税前经营利润投资资本息税前投资资本回报率÷110安安凯主要主要岗位关位关键业绩指指标举例例*市市场部部市场部部长*此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义产品经理市场调研室经理广告策划室经理客户服务经理销售部售部销售部部长渠道经理大区销售经理销售人员销售售额毛利毛利销售售费用用应收收帐款款市市场份份额公司公司增增长客客户满意意度度对内服内服务质量量团队精神精神队伍伍培养培养营业利利润财务指指标客客户指指标及市及市场内部指内部指标行行动指指标üüüüüüüü üü(营销费用)üüüüüüüüüüüüüüüü üüüüüüüüü üüüüüüüü üü(营销费用)111激励机制激励机制组成部分成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定定义–个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励–固定的工资收入发放放频度度–年终发放–每月发放–与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励–年终发放–业务指标(如总销售额，产品系列目标等) 100%完成时的奖励–季度发放112•个人总体指标•集体指标•重要产品指标•以职位、经验和以往业绩而定•工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩•占基本收入的比例因不同岗位而不同•各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率•可以是部门，也可以是片区的总指标•指定的重要产品的指标，每个产品有权重。

为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得激励机制各激励机制各组成部份可能的要素成部份可能的要素描述描述 组成部份成部份可能的要素可能的要素基本工基本工资完成指完成指标奖励励重要重要领域域业绩奖励励•客户渗透率•新客户数•中间商满意度•渠道销售量份额•分管的关键客户中的平均渗透率•新发展客户数目•客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度•安凯渠道销售量占市场渠道销售量的百分比将进一步展开•个人总体指标超额部份•超指标奖励系数•仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关•将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励•销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”•收回货款与销售额的比率•实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指超指标奖励励•销售线性度•货款回笼率•费用控制113安安凯可考可考虑的激励的激励组合合 – 大区大区销售售经理理举例例基本工资重要产品指标集体业绩指标个人总体指标重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入正常业绩收入总收入基本收入基本收入视指标超额情况和奖励系数而定10%*40%*60%*q个人总体指标超额部份q前页所列的7个项目q个人总体指标(各产品销售额的加权平均)q集体业绩指标q重要产品指标(加权平均)要素要素各要素基本收各要素基本收入百分比入百分比每项1-2%*25%*0%*15%*供参考完成指标奖励*所有这些百分数均为基本收入百分比114评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个区域)范围内进行基本工基本工资增幅的确定增幅的确定行行为业绩：：制定客户开发、信息收集内部交流等各种活动的具体行为指标，并为每个岗位制订出相应的考核评估方法，并照此评估行为业绩评分分人数人数明年基本工明年基本工资增幅增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%举例指指标业绩：：今年完成岗位各项业绩指标状况115不同不同岗位收入位收入组成的比例成的比例销售部部长、大区销售经理、片区销售经理*完成一些特殊项目的奖励举例说明60/40类80/20类90/10类正常业绩总收入基本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资市场部部长、产品经理、调研经理、广告策划经理正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资服务部人员， 技术支持人员、综合管理部人员正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励60%40%20%10%80%90%116重要重要产品指品指标奖励的确定方法励的确定方法完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。

而如果采用连续函数，则可能导致一个产品系列的业绩“贴补”另一产品系列，因而不利于每个产品系列目标的完成*基本收入百分比举例产品品输入入权重重完成指完成指标奖励励15% x 基本收入15% x 基本收入15% x 基本收入10%30%60%ABC输出出产品品完成情完成情况况相关相关奖励励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标未达标117重要重要领域域业绩奖励的确定方法励的确定方法领域(1)供参考说明(  )客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明明(1) 视岗位不同有不同的组合(2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大(3) 权重可设可不设(4) 基本收入百分比(5) 各项激励按权重的加权平均奖励总和 (5)目标完成情况(2)权重(3)奖励(4)118超指超指标奖励系数励系数举例例设计理由理由基本收入基本收入百分比百分比某客车公司举例–系数应能正确反映销售人员的努力程度–此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力–200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多–没有封顶以鼓励尽可能多销指指标完成率完成率1X1.5X2.7X1.5X1X119安安凯销售各售各岗位激励位激励办法法举例例基本工资完成指标奖励**•个人总体指标•集体指标•重要产品指标重要领域奖励•客户渗透率•新客户数•客户/渠道满意度•渠道销售量份额•销售线性度•货款回笼率•费用控制超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。

基本收入=基本工资+完成指标奖励**等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15% --15% 7% √ √ √ √ √ √ √系数较小70%30%15% --15% 7% -- -- √ √ √ √ √系数较小70%30%15% --15% 7% √ √ √ √ √ √ √系数较小60%40%25% --15%10% √ √ √ √ √ √ √系数较大60%40%25% --15%10% √ √ √ -- -- √ --系数较大60%40%25% --15%10% -- -- √ √ √ √ --系数较小销售部售部部部长 渠道管理渠道管理室室经理理公交公交车和底和底盘室室销售售经理理大区大区销售售经理理片区片区销售售经理理公交公交车销售人售人员120安安凯营销各各岗位激励位激励办法法举例例基本工资完成指标奖励**•个人总体指标•集体指标•重要产品指标重要领域奖励•新产品推出数量•新产品成功率(到达预期目标)•消费者对产品/品牌的满意程度•消费者对服务的满意程度•广告的效果和效率•促销活动的效果和效率超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。

基本收入=基本工资+完成指标奖励**等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和***应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据供参考80%*20%公司增长, 15% -- 5%10% √ √ √ √ √ √系数较小 市市场部部部部长 产品品经理理调研研经理和策划理和策划经理理80%20%销售额, 利润,市场份额***15% 5% --10% -- -- √ √ √ √个人指标系数较大，集体指标系数较小90%10% --10% --10% -- -- --√√√用于集体指标，系数较小121激励机制的模激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？122¶加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白：•他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的•公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的•新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么¶系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要的数据¶收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制实施施销售、售、营销人人员业绩管理系管理系统的成功要素的成功要素123导读1.回回顾诊断断报告揭示的主要告揭示的主要问题2.安安凯营销战略略规划划总结3.营销管理建管理建议4.营销及及销售售组织结构建构建议5.职能和能和岗位描述位描述6.营销及及销售的关售的关键程序程序7.业绩管理和激励体系建管理和激励体系建议8.实施挑施挑战及及计划划124成功成功实施新的施新的组织结构和构和经营程序的关程序的关键要求要求–准确理解和把握产品经理的职能及角色–对其重要性予以认同及确定–大力培养，逐步完善–突破框框，大力招聘专业人才，特别是市场营销方面的专业人才，帮助建立安凯的市场营销能力–大力在现有人员中开展新程序的培训，推广程序实施的先进经验–跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正成为一个“团队”–程序化、制度化的管理风格，“人人尊重程序”–领导对下属的大力培养及“放权”–形成真正的“全国性大公司”的思维模式–分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整及程序实施计划–严格执行及考核进度“产品品经理理”机制机制的成功建立的成功建立人才的招聘及培人才的招聘及培训管理管理风格及文化格及文化分步分步骤、、严格的格的实施施计划划125产品品经理的具体工作描述理的具体工作描述定期定期(年度年度/季度季度)工作工作–为公司总体战略规划的制订提供输入–年度产品系列战略规划和业务计划•所负责产品系列的战略，包括确定目标市场/客户、价值号召力、定价策略、服务策略等•与产品战略相适应的年度新产品开发计划及其预算•本产品系列的年度营销计划及预算•年度销售目标、费用预算及激励机制–为全国渠道管理部的销售战略的制定提供本产品系列的输入–半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正–季度高层汇报会•本产品系列季度业绩、和计划之差距、原因•对市场变化的概述•与市场变化相应的本产品系列的战略对策及其对业绩影响的预测•对本产品系列业务计划之修正日常工作日常工作–主持新产品开发活动，监督新产品开发进程•组织“创意”激发活动，提供“创意”•组织试销及市场考察•准备新产品项目评审报告•计划及协调新产品推广–在营销服务部门的帮助下，策划产品系列的具体营销活动，如广告、促销–跟踪市场营销活动的效益–监视本产品系列销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题–跟踪市场变化(如通过审阅区域销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地区域经理及用户)，及时调整产品策略及价格–参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判)126安安凯新的新的组织结构及程序的构及程序的实施施进程程10 11 12 123456初步建议–完成从现有营销及销售组织结构向新组织结构的切换–确定激励机制–逐步实施其他营销程序–新产品开发程序–促销程序–定价程序–品牌管理程序*03年年04年年–营销和销售体系的“磨合”–完成关键客户管理程序的实施准备工作–完成渠道战略及管理程序实施准备–试行业务计划制订程序*品牌管理程序可考虑自2004年十月开始实施127主要活主要活动新的市新的市场营销及及销售售组织结构构实施施计划划初步建议责任人任人完成日期完成日期*有些决定需通过董事会任命方可正式生效，但不应妨碍整个进程**与各相关人员现有工作同步进行***本日期可以根据安凯实际情况往后推3~4周–最终确定组织结构方案及部门设置；确定部门使命/职责及关键岗位定义*总经理，营销副总，高层领导小组10月20日–确定关键领导岗位人选*总经理，高层领导小组，人力资源部门10月20日–确定各部门组成人员各部门负责人，人力资源部门，高层领导小组10月30日–公司内部正式沟通、宣布总经理11月2日–完成交接工作**新老结构各部门负责人11月30日–各部门内部培训**各部门主要负责人11月30日–按新的部门制订2004年业务计划及预算**营销中心负责人，业务计划部12月31日***–正式启动新结构2004年1月1日128业务计划制划制订程序程序实施施计划划主要活主要活动•确定并宣布业务计划制定人选•完成业务计划程序培训•向各部门下达04年业务计划制订程序、时间表、表格•向各部门提供业务计划制订中重要注意事项的培训/指导•完成业务计划汇总，下达04年业务指标•根据业务计划实施责任人任人市场部部长市场部部长市场部部长，产品经理产品经理产品经理，市场部部长业务计划经理完成日期完成日期11月2日11月15日11月30日11月30日12月30日2004年1月1日开始初步建议129主要活主要活动关关键客客户管理程序管理程序实施施计划划初步建议责任人任人完成日期完成日期–确定并宣布大区销售经理、片区销售经理人选销售部部长，各大区销售经理11月2日–关键客户管理程序培训销售部部长11月30日–完成产品知识培训市场部部长，产品经理11月30日–工作交接，整理、完成客户分类，建立初步的客户档案大区销售经理11月30日–制订初步的客户计划，作为04年公司业务计划之输入销售部部长，大区销售经理12月30日–按关键客户管理程序进行市场的销售活动，逐步提高能力销售部部长2004年1月1日开始130主要活主要活动渠道渠道战略及管理程序略及管理程序实施施计划划初步建议责任人任人完成日期完成日期–确定并宣布渠道管理室的组成销售部部长11月2日–渠道战略及管理程序培训渠道管理经理11月30日–完成渠道管理室人员的产品知识培训市场部部长，产品经理11月30日–工作交接，整理、完成现有渠道伙伴档案，建立数据库渠道管理经理11月30日–制订初步的渠道销售及发展计划，作为04年公司业务计划之输入渠道管理经理12月30日–修订中间商发展、管理政策渠道管理经理12月30日–完善渠道战略以及管理政策，执行、实施管理渠道管理经理04年1月1日开始131激励机制激励机制实施施计划划主要活主要活动•最终确定激励机制方法•确定总的奖励目标及预算•确定各岗位具体激励数目，计算方法•下达奖金方案、完成沟通•正式实施责任人任人销售部部长，市场部部长市场部部长，产品经理销售部部长，市场部部长销售部部长，市场部部长销售部部长，市场部部长完成日期完成日期11月15日12月31日1月15日1月31日04年2月1日132实现安安凯新新产品开品开发程序的步程序的步骤时间 2004.3 -2004. 62004.6 - 2004.122005 -目目标阶段一段一阶段二段二阶段三段三–建立新产品市场调研功能，收集有关市场和产品的信讯–整理、删选、优选排序新产品开发项目–建立初步的新产品文档–针对初步选定的产品将新产品开发的程序进一步细化–试行04年下半年新产品开发初步计划–进一步完善新产品市场调查的技能–进一步完善新产品文档–贯彻04年下半年新产品开发计划–进一步完善新产品的挑选、生产和促销计划等步骤的细节–在公司内外建立定期的收集和评估新创意的机制–监督评估04年下半年新产品计划的成果–准备2005年新产品计划–建立起完备的新产品文档–建立起强大的新产品市场调查、分析的能力–执行2005年新产品计划–建立起完备的新产品开发程序和标准建立基础培养能力完善程序133健全安健全安凯促促销程序的步程序的步骤阶段一段一–从“安凯·赛特拉”产品经理着手，试点制订2004下半年产品的促销计划和预算–其它产品经理及品牌管理部仍按现行方法制订促销预算–收集国内外中高档客车企业在不同时期的促销广告投入阶段二段二–各产品经理每季度负责制订下季度各项活动的详细策划方案和执行方案–建立营销调研室和策划室的协调和支持功能–对重要促销活动，产品经理将进行活动前调研，并于活动后编写总结报告–明年促销计划和预算的制定阶段三段三–总结试点经验，推广至各产品经理–对各项促销广告活动均有系统性的策划方案、执行方案和总结报告文件–建立各项活动的效果数据库，供今后活动效果预测参考2004.3 -2004.62004.6 - 2004.122005–时间目目标积累经验和数据进一步培养能力走上正轨134建立安建立安凯定价能力的步定价能力的步骤–以某两个新品为试点，从制定定价目标，收集数据做起，直到最终定价，从而积累定价经验–以某一个老产品为试点，进行改变价格的程序测试–设计并建立各产品的竞争产品价格数据库–各产品经理建立所负责产品的财务模型–收集以往相关产品价格变化的市场反应案例–推广定价和调价试点的经验，要求所有产品经理掌握定价和调价的程序和方法–建立调价的经验积累档案–建立各产品类竞争产品价格监测体系–各产品经理掌握所负责产品的财务模型，并根据成本变化，定期修改模型2004.6-时间目目标阶段一阶段二积累经验和数据推广经验，步入正轨135建立安建立安凯品牌管理能力的步品牌管理能力的步骤时间2004.3–2004.62004.6 – 2004.122005 – 目目标–分析现有各品牌在各自市场的品牌价值–分析竞争品牌在各市场的品牌价值及其价值号召力–了解各目标群体的价值需求–收集国内外客车企业品牌管理的信息资料–制定安凯企业品牌的价值号召力–以企业品牌价值号召力为指导，制定各子品牌的价值号召力–选择某一子品牌和某一地区为试点，制定价值号召力的宣传试点方案–试点宣传价值号召力并监测和评估效果–根据试点结果确定企业品牌和各子品牌的价值号召力–建立起日常品牌监测的程序和能力–建立起品牌协调能力–建立起制定品牌发展策略的能力阶段三阶段二阶段一    理解现状，积累数据 步入正轨    积累经验，培养能力136完善市完善市场营销部部门手册手册内容内容–市场营销部门的组织结构–部门使命/职责–关键岗位定义–市场营销关键程序指导手册–考核及激励机制137完善完善销售部售部门手册手册内容内容–销售部门组织结构–部门使命/职责–关键岗位定义–销售关键程序指导手册–招聘、培训、考核及激励机制–销售人员效能和效率手册138源流在今后源流在今后对安安凯的支持的支持–提供市场营销程序的培训(一天，10月7日)–提供销售程序的培训(一至二天，11月份，具体时间待定)–提供面向 负责人的讲座(半天，10月20日)–对安凯实施过程予以跟踪–随时解答安凯在实施中遇到的问题–定期到安凯就实施过程进行座谈–在其他领域新的项目进一步合作139谢谢阅读q本建议报告是安凯营销诊断项目的报告之二（之一为诊断报告）；q本报告主要针对诊断报告中的问题，从组织体系及程序上予以建议。

项目联系人：杜士强140。