管理学周三多第三版打印版.doc

二・本书知识框架律理潘动与•理理论的囲R （華谭）58皓与社会资任<*2»>全球化做理（*W依息与馅愿比祈理（»21）决策与计划绍 te越写厚论 （«11ft） 激 皿（勒2聿） 沟 通 （靭璋）伍©仗戻创 浙隹理的山新职梃（%uB）企曼校术创猗（»17»）企曼堰炊创紡（第 18®）决旋与决衆方法（%5«）计划与计划工作（*6#）战略仕计划与实住（第尬）组织设计（第強〉人力wavff（第9章〉细纽变革与文化（»10*）控SM与控初过程（加章）12拥方法制5輩）第1章 管理活动与管理理论1、 管理的定义、五种职能及其相互之间的关系管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3 ）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4） 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5） 管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新各种管理职能的关系：1） 信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础2） 决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。

3） 计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施4） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次5） 管理就是这些职能的不断循环2、 管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点 ？管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序） ：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论1） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物有：弗雷德里克•温斯洛•泰罗、弗兰克•吉尔布雷斯和莉莲•吉尔布雷斯夫妇以及亨利• L.甘特等a. 泰罗的贡献（科学管理之父一一泰罗）基本内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能 相分离b. 其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究一一动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图”，提出了 “计件奖励工资制”2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构代表人物有：亨利•法约尔、马克斯•韦伯、 林德尔•厄威克和切斯特• 乙巴纳德等a. 法约尔的贡献（“ 5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬 合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神b. 韦伯的贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》 c. 巴纳德的贡献：把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础行为管理理论行为管理理论始于 20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为 理论1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：a. 工人是社会人，而不是经济人b. 企业中存在非正式组织c. 生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气2 ）行为科学马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的 X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；第2章管理道德与企业社会责任3、 影响管理道德的因素有哪些？管理者道德行为的影响因素1） 道德发展阶段a. 最低层次一一前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断b. 中间层次一一惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望c. 最高层次一一原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可 能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第 4阶段。

2） 个人特性管理者的个人特性（个人价值观、自信心 、自控力）对组织的管理道德有着直接的影响3） 组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监 督组织内部有无明确的规章制度，上级管理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用4） 组织文化有无诚信、包容的组织文化5） 问题强度所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素4、 改善企业道德行为的途径 ？改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手1） 挑选高道德素质的员工2） 建立道德守则和决策规则3） 管理者在道德方面领导员工4） 设定工作目标5） 对员工进行道德教育6） 对绩效进行全面评价7） 进行独立的社会审计8） 提供正式的保护机制第3章全球化与管理5、 作为全球化管理者，应该具备的几个方面？作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力1） 全球化管理的环境因素一般环境：a） 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境b） 经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准 入程度、科技发展水平、社会基础设施。

c） 文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向任务环境：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会2） 全球化管理者的关键能力a） 国际商务知识b） 文化适应能力c） 视角转换能力d） 创新能力6、 试比较不同的全球化经营的组织模式 ？在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分 布在世界各地的子公司和代理机构这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织 模式a） 全球一体化的压力 （产品需求的同质性 ？降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现）b） 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的要求）从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：1） 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展2） 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营3） 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营4） 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化第4章信息与信息化管理7、 信息管理工作的过程？1） 信息的采集信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 信息采集的要点：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源2） 信息的加工对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。

步骤：鉴别f筛排初步激编写3） 信息的存储定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程 注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性4） 信息的传播，即信息在不同主体之间的传递导致信息畸变的原因：传播主体的干扰 、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在5） 信息的利用有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程它是信息采集、加工、存储和传播的最终目 的6） 信息的反馈对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息 的利用符合预期的过程要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效第二篇决策与计划第5章 决策与决策方法&决策的基本过程？决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程1） 诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息2） 明确目标目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量3） 拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题4） 筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性， 并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

5） 执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力6） 评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程9、定性决策方法的分析比较？（一）集体决策方法1） 头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策 思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 ；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在 1-2小时,参加者5 — 6人为宜2） 名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组 成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3） 德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专 家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见 反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案二） 有关活动方向的决策方法1） 经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上， 决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限a） 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可 能亏损一一采取收缩甚至放弃的战略b） 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投 入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域c） 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少 的资金投资一一产生的大量现金可以满足企业经营的需要d）明星型：市场占有率和业务增长率都较高一一不失时机地投入必要的资金，扩大生产规2） 政策指导矩阵:经营*位的帝争能力强369中258弱147弱 中 強市场前景吸引力从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个 3 X 3的类似矩阵的形式:a） 区域9:业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展b） 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待c） 区域5:经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动 其发展d） 区域3。