GE领导力发展体系.doc

GE领导力开展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与开展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范GE的可持续开展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰韦尔奇领导力开展中心）的成功实践GE克劳顿培训中心最有特色的工程是领导力开展体系 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行 80年代，GE开展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向开展，形成了领导力开发的序列工程，引入了行动学习法80年代中期，GE时任CEO杰克韦尔奇认识到要改善领导力开展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造在所有部门削减本钱的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。

韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构 （２）开发全球的产品和效劳战略韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和效劳，必须在产品和效劳设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；开掘资源的新战略用途；推动世界级设计、效劳和绩效标准 （3）开展战略联盟为了获得迅速开展，建立战略联盟是必然的选择为此，领导者必须拥有：开掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力 （4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合 （5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体工程中GE领导力开展中心具有全球效劳的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力开展系统（CLD）带到GE的全球网络中去 公司领导力开展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。

由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的根底上的，又常常与GE的变革工程紧密联结，因此得到了各层领导人的支持 90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力开展向全球更大的范围延伸xx年在中国设立了教育培训中心GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性xx年9月，该培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导力开展中心xx年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训工程纵观克劳顿村60多年的开展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用 GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段 第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I　and Ⅱ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。

期间，每个人还要经历GE价值观的考试新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、员和人力资源高级经理教授和带着这些新来的人员 第二阶段：新任经理开展工程（New Manager Development Program） 每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反应，并以此为根据制定针对性的领导力提升方案这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和鼓励部属，还包括如何建设团队的技能等 第三阶段：高级职能工程（Senior Functional Program） 这个工程为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力开展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等所有的培训方案都包括了变革工程，有的变革工程还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克工程难题对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训方案不可缺少的内容 第四阶段：高级经理工程（Executive Program） 这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人工程。

这些工程整合了户外领导力挑战体验工程、参谋团队工程和CEO工程其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型工程，在下一节将详细介绍这个工程的具体操作方法 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在20~30人之间，就假设干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨CEO经常会积极参加这个活动 模板,内容仅供参考 　　 。