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发展战略是企业持续发展的动力源泉建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段•企业规模迅速膨胀•完成人才、资金、技术、市场的初步积累•管理的相对滞后•面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务•持续创新•培养可持续发展的核心竞争能力•不断修正前进的航向以适应市场发展之需制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的 必然选择消费者消费行为理性化市场进一步规范化潜在竞争对手/产品出 现周期越来越短竞争对手持续进步企业发展驱动力常见的企业战略类型——防御性战略战略定义举例合资经营收缩剥离两家或更多的发起公司 为合作目的组成独立的 企业福特汽车公司和越南的SC柴油机公司在 河内附近建立汽车组装厂通过减少成本与资产对 企业进行重组，以扭转 销售额和利润的下降盖莱克斯沃尔曼公司精简他在美国的 组织，削减了1000多名雇员将分公司或组织的一部 分售出坦尼科公司将其凯思建筑公司出售清算为实现其游行资产价值 而将公司资产全部分块 售出郑百文清算资产出售给山东三联中国企业战略管理中常见的问题与误区• •流浪汉现象流浪汉现象• •追星族现象追星族现象• •计划代替战略现象计划代替战略现象• •个人意志代替战略现象个人意志代替战略现象• •不变应万变现象不变应万变现象• •航母情结现象航母情结现象• •旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象• •赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象• •见异思迁现象见异思迁现象• •事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象• •见树不见林现象见树不见林现象战略制定战略实施战略评价理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。

同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来！！直觉、远见等往往与东 方的管理风格相联系，易 于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖 于或者支持战略制定过程 的理性分析，相信一些理 性的分析技术在处理企业 适应外部环境的变革中是 有用的优势-劣势-机会-威胁（SWOT）优势—S列出优势劣势—S列出劣势SO战略发出优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁空白机会—O列出机会威胁—T列出威胁战略地位与行动评价（SPACE）X轴数值的确定：CA+IS Y轴数值的确定：ES+FS内部因素：财务优势 （FS）、竞争优势 （CA ） 外部因素：环境稳定性（ES）、产业优势（IS ）FSCAISES+1 +2 +3 +4 +5 +6+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6-6 -5 -4 -3 -2 -1 保守防御竞争进取•市场渗透 •市场开发 •产品开发 •一体化 •多元化经营•市场渗透 •市场开发 •产品开发 •集中多元化•紧缩 •剥离 •结业清算 •集中多元化•一体化 •市场渗透 •市场开发 •产品开发 •合资企业波士顿矩阵（BCG）I I：明星I：问题I I I：金牛 IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20产业销售增长率（百分比 ）•相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 •圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 •圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（BCG）----问题业务问题业务是指高的市场占有率、低的市场份额的公司业务。

大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度增长 的市场由于必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外，还想要超过对手，因此，问题业务还需要大量的资金I I：明星I：问题I I I：金牛 IV：瘦狗GE矩阵：形象图市场增长率 •市场规模 •盈利性 •竞争对手 •进入壁垒 •市场容量 •政治、经济、法律、技 术环境 •通货膨胀 •人才的可获得性 •行业的获利能力行业吸引力与行业有关的因素 -- - N + ++-- 绝对 不吸引 ； -相对不 吸引： N 无结 论： +相对 吸引： ++绝对 吸引GE矩阵：加权打分法•营销能力 •知名度 •技术开发能力 •产品质量 •行业经验 •融资能力 •管理水平 •产品系列宽度 •生产、销售能力和人员 水平评估准则评分重要性加权权后的分数4 5 4 3 4 4 3 5 40.15 0.1 0.05 0.1 0.05 0.15 0.05 0.1 0.050.6 0.5 0.2 0.3 0.15 0.6 0.6 0.25 0.2波特五力模型供应商议价力量潜在新竞争 者的进入购买者议价力量企业间竞争潜在替代 品的开发长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931 201912年是 “前100强 ”被收购、 破产或被 收归国有仍生存下 去，但不 再是前100 强1995年仍 是前100强 的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整 业务组合资料来源：财富杂志；标准普尔当年的巨人、上菱等 企业，再看当今的长 虹等公司要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行 均衡管理，增进投资者的信心价值时间第一层面 拓展并确保核心 业务的运作第二层面 发展新业务第三层面 开创未来业务 机会•以行为/具体工作 为主•以里程碑为主•以财务方面为主激励理念•能力要求可能不 十分清楚•通过购买或自己 发展需要的能力•完整的能力基础能力•赢家和幻想者•建立业务者•业务维持者员工•探索/特许的地位•营造创业环境•集中于业绩关键成功因素•选择方案价值•销售收入 •净现值•利润 •投资资本回报衡量标准实现增长应具备的能力能力平台营运能力实现增长 的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系海尔“阶梯式”增长分析举例以质量取胜 ，逐步形成 核心竞争力开始资本资产扩张开始相关多元 化，形成产业 群异地扩张， 开始无关多 元化寻求未来 利润增长 点引进德国 利勃海尔 电冰箱生 产技术， 成立青岛 冰箱总厂兼并青岛 电镀厂， 投入资金 进行技术 改造，在 此基础上 成立海尔 微波电器 厂兼并青岛空调 器厂、冰柜厂 、冷凝器厂、 红星电器厂， 成立海尔集团 ，业务范围扩 大到空调、冷 柜3月 60%控股广 东爱德洗衣机 厂4月 60%控股杭 州海尔，合作 开发大屏幕数 字电视，进入 电视机行业8月 兼并莱阳 电器80%控股青岛 第三制药厂， 进入生物制药 行业198419881991-199519971997制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个 维度的问题何处竞争第一维度：何处竞争客户地域 市场渠道垂直一体 化程度产品？如何竞争第二维度：如何竞争客户内/外 部的参 与者竞争者行业 价值链？•易于接 受变革•上下游竞争的程度 •一体化程度•竞争对 手的地 位 •自己的 竞争优 势国际通信公司•香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要为跨国公司提供数据通信，主要是网络增值服务行业竞争分析联通•已建成干线光缆1.4万公里，覆盖全国30多个主要城市 •正在建3条国际出入信道 •将可提供包括数据通信，IP，长途，移动通信及互联网等一体化的通信服务吉通•已在全国建设金桥卫星小站100多个，覆盖了30个省市的大中城市 •拨号上网用户数百万 •3条国际出入信道 •提供卫星通信，Internet接入，增值服务，Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务中国广播电影电视局•全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万公里；覆盖全国50%面积，70%的城市 •将实施“中国高速互联网络示范工程”，在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网 •主要针对家庭用户中国铁通公司 •总资产136亿元,从事固定 、互联网、数据通信、 IP等业务。

•覆盖全国6.5万公里铁路沿 线的通信网络和12万公里长 途通信线路的资源，其中干 线光缆4.2万公里，数字微 波4593公里 •已建成国内28个城市的IP 网，还将扩大覆盖范围 到100个城市；开通运营覆 盖36个城市的互联网以及覆 盖700个城市的无线寻呼网 ，采用最新技术的电视 会议网，覆盖全国70个大中 城市 行业竞争分析业务发展的市场选择 示意业务一100% = XX 亿 XX 亿地区A地区B地区C20002005_%_%业务二100% = XX XX地区A地区B 地区C20002005_%_%业务一100% = XX XX _%_%地区D地区E地区F地区G地区A 地区B 地区C20002005地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争各客户群主要驱动因素•一级城市市场的需求最大 •二级市场的需求的增长不大•三级市场需求较低，但会逐渐增加•农村市场目前限于客观条件， 需求启动缓慢不同区域消费分布100% = 230 870亿人民币出口农村市场一级市场19982005百分比三级市场二级市场46%1813121141%18151412业务的客户选择业务单元五年经营及财务预测目标 举例总销售额（亿元 ）2000 2001 2002 2003 2004 20059601,1041,2701,4601,6791931CAGR= 15%销售额的增长驱动因素业务1以X%的速度增加开拓新市场A、B主要业务的市场份额预测业务1（% ）200020057580业务2（% ）200020051040业务3（% ）200020052035业务模型将显示各情景下的财务预测 示意战略选择一战略选择二净利润（ 亿元）自由现 金流净利润（ 亿元）净收入（ 亿元）自由现 金流净收入（ 亿元）年递增率 （%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032贴现终值 为53亿394636贴现终值 为48亿薪酬和激励机制业绩合同总分 100* 不包括股票期权薪酬总额*固定工资 +200% 业绩奖金固定工资 +100% 业绩奖金固定工资50100150200 业绩和统分数大地科技发展历程回顾改革开放，市场起步发展信息产业 部组建电信公司挂牌电信的增长： 每年增长超过20%•销售额 •企业规模 •客户满意 •市场占有率计费 系统199019921994199619981986198820001986年8月 广州市新技术 研究设计院1997年4月 广州大地集 团有限公司1999年10月 广州大地科技 有限公司大地 发展2001联 通 成 立国内竞争 者渐增国外 竞争者管理者 期望成功上市电脑 话务员160/168 112/114/200 NAP、INAP169 MMAPIVSP大地成功的关键因素及大地积累的核心资源与能力核心资源与能力CTI技术方向 长期应用经验高水平的 员工队伍对电信业务 的熟悉程度全国的销售网络市 场市 场市 场市 场成 功 的 关 键 因 素内部外部•立足于邮电行业 •长期坚持CTI技术方向 •针对电信客户需求的产品•邮电行业的快速发展 •细分市场主流厂商的较少介入机会：电信运营商不断增加客户群增多，市场容量扩大现有市场份额业务中国移动联通中国电信联通中 国 电 信中国电信联 通吉 通网通吉通联通网通移动数据业务 增值业务固定移动100%80%60%40%20%0机会：企业融资渠道增加股权转让形式52.7%17.7%7%22.6%现有融资渠道 银行：短期、长期贷款 国内主板市场 国内二。