战略性人力资源的系统整合与管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,战略性人力资源的系统整合与管理,,,,战略性人力资源的系统整合与管理,1,问题的提出,1、基于战略的“郁闷”,,●,人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力员工执行力不足的郁闷,●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担,●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,,,问题的提出1、基于战略的“郁闷”,2,2、基于系统效率的困惑,●,企业人员不断投入，但业绩并未相应提高,员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低,,●问题导向与系统构建的矛盾,●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症,●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,,,2、基于系统效率的困惑,3,小组讨论（8-10人/组）,您目前工作任务中最大的压力是什么？,您期望的理想的人力资源管理状态是什么？,您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三 项以内）？,您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？,,,,小组讨论（8-10人/组）您目前工作任务中最大的压力是什么？,4,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,,一,,如何建立有效的绩效考核体系？,,二,,如何有效激励和留住人才？,,三,,,四,,,五,,,六,,,七,,,八,,,九,,,十,,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,,,,中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和,5,解决方案—战略人力资源管理系统,什么是战略人力资源管理系统,经理们的责任,如何掌握及运用好系统工具：,----组织结构设置,----职位管理,----人员选拔录用,----绩效管理,----薪酬福利,----员工培训与发展,----员工关系,,,,,解决方案—战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统,6,战略人力资源管理,,经营策略,Business Strategy,经营业绩,Performance,附加价值,Added Value,金融资源,Financial,Resources,技术资源,Technical,Resources,人力资源,Human,Resources,,,,战略人力资源管理经营策略经营业绩附加价值金融资源 Finan,7,长期Long Term,持续,Continuity,,人力,,Human Resources,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中期Medium Term,生产率,Productivity,技术,Technical Resources,,短期,Short Term,产出,Yield,资金,Financial Resources,,企业资源 The Corporate Resources,,,长期Long Term持续Continuity 人力 Hum,8,人事行政,副总裁,人事经理,招,聘,主,管,薪,酬,主,管,培,训,主,管,考,核,主,管,CEO,首席执行官,人力资源经理,专家中心,报酬,招聘甄选,培训开发,沟通,传统性活动,/变革性活动,现场岗位者,通用人力资,源管理者,,,变革性活动,/传统性活动,服务中心,信息技术,服务技术的,处理,,事务性活动,,新,•,旧,1、传统人事管理与人力资源管理的区别,,,,人事行政人事经理招薪培考CEO人力资源经理专家中心现场岗位者,9,平等的,、,和谐的、共赢的,从属的,、对立的,劳资关系,变化的,、,挑战的,例行的,管理方案,更注重开发企业人员的潜在才能,注重管好现有人员,管理深度,强调人与事的统一发展的人力资源开发,以事为中心的绩效考核,管理焦点,主动开发型,被动反应型,管理活动性质,范围广泛,范围狭窄,HRM实践,战略性,、,决策层,事务性,、,实际,操作性,、,执行层,机构设置,视人力为资源,视人力为成本,管理视角,注重过程,注重成果,管理导向,现代人力资源管理,传统人事管理,对比项目,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,,,,平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例,10,3、关于HRM的几个基本概念,——人事管理 ——人力资源管理 ——人力资本,,人力资源管理,（Human Resource Management）,：,所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、,激励及控制调整的过程。

包括人力资源规划、人员招,聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等3、关于HRM的几个基本概念,11,4、关于HRM,（Human Resource Management）,几个基本概念,——人事管理 ——人力资源管理 ——人力资本,,人力资本概念,（Human Capital）,：,所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专,业知识与技能它是对人力资源进行开发性投资所形,成的可以带来财富增值的资本形式4、关于HRM （Human Resource Manage,12,,人力资源管理内容,人,力,资,源,战,略,规,划,组,织,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,考,核,员,工,激,励,与,发,展,人,事,调,整,档,案,管,理,员,工,关,系,合,同,管,理,,,,,,,,,5、人力资源管理的内容,,,,人力资源管理内容人组招培员员员人员5、人力资源管理的内容,13,为什么要实施,战略人力资源管理,企业在市场经济中生存的需求,企业寻求长期稳定发展的需求,人力资本最大化的需求（活资本）,,,为什么要实施战略人力资源管理企业在市场经济中生存的需求,14,第一单元：企业可持续发展与人力资源,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,客户忠诚,形成组织的,核心能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与客户,,企业生存与发展的,核心命题,——可持续发展的依据——,可持续发展的理念依据与现实依据,,,第一单元：企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与,15,人力资源规划的内容,即事先决定：,要完成什么,?（企业战略）,要如何完成，怎么做,?（企业战术/策略）,需要多少、怎么样的人力,?（人力资源规划/战略）,于何时、何处完成,? （人力资源配套体系）,人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源,数量,与,素质,的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。

人力资源规划的内容即事先决定：,16,人力资源规划的目的,一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能四、满足员工职业生涯发展的需求,：,结合组织与个人共同成长的生涯规划简言之，人力资源规划的目的是,配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源,人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来,17,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界,18,从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》,——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,《华为基本法》,《华侨城宪章》,,《迈普之道》,《新奥企业纲领》,《白沙文化发展纲要》,《中国电信文化》,《三星文化》,,,从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》 ——中,19,可持续发展的现实依据——市场与客户,企业经营价值链,,经营人才,,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,,企业经营价值链,,,可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链 经营人才,20,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力,资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）,经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）,人才价值本位与人性化设计(,白沙人性化案例,),人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）,人力资源职能部门的专业化与人力资源外包,人才的分层分类与核心人才的管理,（人才的分层分类管理模式）,,,,相关观点视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与,21,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,,,,,,,,,,,,,,,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,,,分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线,22,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT技术,采购,事务,,产品销售,,营销策划,研发,检验,工艺技术,,工程技术,,维修技工,操作技工,,通用技工,,,辅助工,5级,,,,,,,,,,,,,,,,,,4级,,,,,,,,,,,,,,,,,,3级,,,,,,,,,,,,,,,,,,2级,,,,,,,,,,,,,,,,,,1级,,,,,,,,,,,,,,,,,,XXX个职位,,,分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分职类管理类管理,23,第二单元：企业核心能力与人力资源,,,Planning,Execution,,,,,,,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,,我们必须在哪些方面做的更优秀？,,核心人才,核心专长与技能,,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,,战略,核心能力,,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,,,第二单元：企业核心能力与人力资源PlanningExecut,24,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,工作分析与,素质模型,,1．,组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）,,,2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务,价值评价,,3．,分层分类的员工素质模型设计,,,4．,员工素质模型库建设,,,人力资源规划,,1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力,资源盘点,,2．,编制企业数量、结构调整、能力提升计划,，核心人才队伍建设规,划,,3．,基于企业战略的人力资源策略性规划的制定,,,4．,人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划,,,,,,人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与1．组,25,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,甄选录用,,1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,,2．选择各类人员甄选工具量表,,3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,,4．内部人才竞聘,,5．人力资源管理信息系统,,人员配置,,1．,员工劳动契约管理与人员配置,,,2．,员工适岗率调查、互补性团队建设,,,3．,工作轮换、内部人才流动,,,4．员工调入和调出手续,,劳动市场研究,,1．外部劳动力市场供给分析,,2．员工流动率、流动人员面谈,,3．,竞争性人才政策的制定,,,4．,与人才中介机构的合作、人力资源外包,,,,,,人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟,26,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,,绩效,管理,,1．建立员工分层、分类管理体系,,2．建立企业职务、职能等级系列,,3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标,,4．监督协助各层主管实施绩效考核,,5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,,6．绩效考核面谈,,7．绩效考核的应用,,8．考勤管理,,薪资,管理,,1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整,,,2．利润分享、员工持股计划,,3．激励、奖励计划,,福利,管理,,1．国家有关法律,,2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休,,3．福利体系与后勤服务体系,,,,,人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理 绩效1．建立员工分,27,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,员工,关系,,1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,,员工沟通与,参与,,1、员工合理化建议与员工参与管理,,2、人事申诉与员工基本权益保障,,3、员工满意度、忠诚度、信任度调查,,4、内部客户资源管理,,5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设,,,,,,,,,,,,,,,,,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,,,人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通 员工1、劳资协调、,28,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,,培训开发规划,,1．,目标体系设计、分层分类的培训体系设计,,,2．规划草案、预算,,培训开发组织实施,,1．教学方案、教材、师资,,2．培训开发基地建设管理,,3．培训效果评估,,管理者能力开发和评价,,1．管理继承人计划,,2．管理者任职资格设计考察,,3．管理者能力评价、潜能开发,,4．管理者培训开发组织实施,,变革与职业生涯规划,,1．组织变革与员工适应性调查,,2．组织变革计划制定,（企业并购重组中人力资源解决方案）,,,3．员工职业生涯设计指导,,,,,人力资源职能管理的功能模块培训开发 培训开发规划1．目标体系,29,,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,,机制、制度、流程、技术,,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,,文化管理,,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,,,2、基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一,30,要点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,,,,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统,31,要点2：,人力资源管理的四大机制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,,,要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约,32,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:,,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业的文化与价值观体系,、,职位说明书与任职资格标准,、,KPI,指标体系,、,培训开发体系,人力资源管理的四大机制一、牵引机制:,33,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：,,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统人力资源管理的四大机制二、激励机制：,34,人力资源管理的四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行约束机制的核心是企业以,KPI,指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系,（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范,,,,,人力资源管理的四大机制三、约束机制,35,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度1,）竞聘上岗制度,（,2,）末位淘汰制度,（3）人才退出制度,,,,人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制,36,要点3：,人力资源开发与管理系统的核心,——价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,,创造要素的价值定位,,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素2：8原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以KPI指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,,,,,企业人力资源价值链图,,,要点3：人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配,37,要点4：,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.,,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理,38,,,,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,,,,,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,,,,,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,基于战略的组织人力资源运行系统模块,,,经营人才吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与,39,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,,培训,制度,培训开发系统,,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,,培训,,调配、晋升,,价值分配,,,,规划计划,人力资源规划系统,,,,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素,40,人力资源管理4种新角色,(,IPMA 素质模型),,,,,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,,,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型)人事管理专家业务,41,IPMA人力资源素质模型,,4 种角色 22种素质,,人事管理专家,,业务伙伴,,变革推动者,,领导者,,,IPMA人力资源素质模型,42,人事管理专家,,22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关:,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。

IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述人事管理专家 22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关:,43,业务伙伴,,,不仅仅是提供支持服务,更是对组织绩效承担责任的管理伙伴,不仅仅解释什么是禁止的,与管理层一起设计解决方案,涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力,,,,业务伙伴,44,业务伙伴,,(5种核心素质),了解组织使命,创新/创造力,组织发展,客户/组织文化,人力资源联系,,,,业务伙伴 (5种核心素,45,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革人力资源职责之内,,这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应组织层面中,,人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。

变革推动者,,,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的,46,,变革推动者,(4 种核心素质),业务程序,营销,信息技术,客户服务,,,变革推动者(4 种核心素质),47,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系2 种核心素质),提升价值体制原则,培养多元性,,领导者,,,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要领导,48,交叉素质(10种),了解人力资源运作的政治环境和立法环境,了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果,了解团队行为,具有良好的沟通能力,平衡相互竞争的工作重点和工作任务的能力,,理解业务体系的整体性思维能力,分析能力，能够进行战略性创新性思维,运用咨询与谈判的技巧，能够解决争端,建立信任关系的能力,建造共识和同盟的能力,,,,,交叉素质(10种)了解人力资源运作的政治环境和立法环境理解,49,IPMA人力资源素质模型,●,了解组织的使命和战略目标,●,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法,●,了解客户和企业(组织)文化,●,了解公立组织的运作环境,●,将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩,●,了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果,●,了解团队行为,●,具有良好的沟通能力,●,具有创新能力，创造可冒风险的内部环境,●,平衡相互竞争的价值,●,具有运用组织建设原理的能力,,,,IPMA人力资源素质模型● 了解组织的使命和战略目标,50,IPMA人力资源素质模型（续）,●,理解整体性业务系统思维,●,在人力资源管理中运用信息技术,●,具有分析能力,可进行战略性和创造性思维,●,有能力设计并贯彻变革进程,●,能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力,●,具有建立信任关系的能力,●,具有营销及代表能力,●,具有建造共识和同盟的能力,●,展示为顾客服务的趋向,●,提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为,●,理解,重视,并促进员工的多元性,,,,,,,,,IPMA人力资源素质模型（续）● 理解整体性业务系统思维,51,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,,,人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与,52,,,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,人力资源管理角色模型,,,领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家人力资源管理,53,战略管理,人力资源管理技术,知识管理,业务伙伴,员工关系,变革管理,战略分析,企业文化建设,人力资源政策与策略,人力资源系统设计,素质模型,职业化,职位分类与评估,诊断技术,招聘,职位分析,创新管理,学习型组织,e－ＨＲ,目标管理,团队管理,业务流程,荣誉管理,组织气氛,冲突管理,沟通技巧,劳动关系,信用关系,并购重组,裁员管理,,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬,绩效,规划,培训,人力资源管理者角色模型鱼骨图,,,战略管理人力资源管理技术知识管理业务伙伴员工关系变革管理战略,54,,企业人力资源管理的责任承担：,,,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。

企业人力资源管理的责任承担：,55,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,,企业人力资源管理责任承担图,,,人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,56,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者的矛盾／ 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑),职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户),,2/8矛盾,党企矛盾,经理人员的激励与MBO杠杆收购,,,,中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才,57,组织设计与工作分析,,1、企业组织设计（挂图1-1）,,,一个企业好比一座房子,,——,组织结构好比房子的框架,——部门就是各个不同的房间,——岗位设置就是在各房间摆椅子,——工作分析就是判断坐在椅子,上的人应做哪些工作，应给,什么回报以及坐在这把椅子,上的人应具哪些条件,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,组织设计与工作分析 1、企业组织设计（挂图1-1）,58,董事会,总经理,财,务,部,电,脑,技,术,部,信,息,中,心,营,销,策,划,部,研,发,中,心,生,产,部,市,场,拓,展,部,营,销,业,务,部,总,经,理,办,人,力,资,源,部,某企业组织架构,传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,组织设计与工作分析,,,董事会总经理财电信营研生市营总人某企业组织架构分管副总分管副,59,,图解工作,分析内容,,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,组织设计与工作分析,,,图解工作 怎么做？ 做什么？ 谁来做？工作分析 什,60,第一节 岗位分析,一、岗位分析的含义与启示,二、岗位分析的资料收集,三、岗位说明与岗位规范,,,,,第一节 岗位分析一、岗位分析的含义与启示,61,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,,引出问题,,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,,,,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,,必须有岗位分析,,,,,,一、岗位分析的含义与意义（一）一则案例的启示引出问题机床周围,62,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,,工作是什么？,,谁适合这份工作？,,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格和性向要求,,,,,（二）岗位分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个,63,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题,谁最适合这个工作？,第四个问题,谁来做岗位分析？,第五个问题,何时做岗位分析？,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,,,,,,,,,,,,2、岗位分析的其余三个问题第三个问题第四个问题第五个问题新组,64,（三）岗位分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益,2、岗位分析是人力资源管理的基石,（1）岗位分析的定义,（2）岗位分析的两大组成部分,岗位（工作）说明和岗位（工作）规范,（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备,（图4—1）,,,,,,,,（三）岗位分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益,65,(四）岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,,,,,(四）岗位分析的程序准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段,66,二、岗位分析的资料收集,（一）工作实践法,（二）工作日志法,（三）观察法,（四）访谈法,（五）典型事例法,（六）问卷调查法,,,,,二、岗位分析的资料收集（一）工作实践法,67,,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以,及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或,危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，,容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第,一手信息；了解员工需求及满意,度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；,行为被观察和衡量；确定行为的,利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量,大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易,观察到一些突发事件；不适用,于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完,整把握,,可能导致调查结果的偏差；不,能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对,性；员工容易作答；事后对结果,的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作,任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；,能澄清某些疑问；能直观得到岗,位要求的个人资格,方法,优点,缺点,,,工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了,68,,岗位分析带来的效益,增加高附加值的工作（加）,减少低效益的工作（减）,创造整体性合成效应的工作（乘）,利用外部资源提高效益的工作（除）,采用具有竞争力的先进方法,,强化有效的工作培训，改进工作质量,,提高整体生产力，争取扩大市场顾客群,去掉不合理工作，删除不必要工序,,清理重复工作,,,合并同性质工作，降低资源消耗,从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。

尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益,,,,,岗位分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工,69,理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统,面临的问题及其解决方案,,,理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统,70,一、人力资源战略规划,问题的提出：,什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？,人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？,人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？,人力资源规划如何与其他职能对接？,,,一、人力资源战略规划问题的提出：,71,一、人力资源战略规划,理论与实践的探索：,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术,2、职业通道、职类与职种规划,3、核心人才队伍规划,（管理团队，研发团队，营销团队）,4、人力资源总量编制规划,企业编制设计模型,5、人力资源结构规划技术,人力资源企业结构设计模型,6、人力资源素质能力提升规划技术,员工任职能力规划技术,,,,,一、人力资源战略规划理论与实践的探索：,72,人力资源规划的主要方法和程序,,,,,公司发展战略,人力资源结构现状分析,人力资源需求预测,内外部人力资源供应,人力资源计划和执行,公司财务能力,,,,,,,,人力资源规划程序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,,,人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析,73,,,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境,,,,,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括,：,3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如,销售目标是多少？,人均销售额是多少？,公司1年的战略目标和竞争战略,如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？,各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等,,外部经营环境：,包括社会、政治、经济、法律环境等。

这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,,,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经营,74,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析　两方面的内容,,,,,,,1,3,4,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析,结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：,人力资源数量分析,人员类别的分析,人员的素质分析,年龄结构分析,职位结构分析,,2,,人力资源基础信息和结构性分析,人力资源基础信息,是制订人力规划的基础工作实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析　两方面,75,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别,信息类别,说　明,信息类别,说　明,,个人自然情况,姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派,录用资料,合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长,,教育资料,受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；,,工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测,工资资料,,工作评价,,工作经历,上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等,以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等,,服务与离职,任职时间长度、离职次数及离职原因,工作态度,缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容,,安全与事故资料,因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因,,现在的职务,工作或职务情况,,工作环境情况,,工作或职务的历史资料,工作环境评价,本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料,,,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别信息类别说　明信息类别,76,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位,,人力资源数量分析,,人力资源人员类别结构分析,作用：,是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置,主要方法：,1、,动作时间研究,：,指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准2、,业务审查：,测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法和经验法两种3、,工作抽样：,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率该方法运用于无法以动作时间衡量的工作4、,相关与回归分析法：,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐作用：,通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在,两类分析：,1、,按工作功能分析,：,工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构每类人员内部的结构配比也影响功能实现,有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素2、,工作性质分析：,按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源,77,,,,人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构,,,,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。

人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配其解决方法有以下几种：,（1） 变更职务工作内容减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接2） 改变及强化现职人员运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力3） 更动现职人员的职位如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能：,（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化2）组织人员吸收新知识、新技术的能力3）组织人员工作的体能负荷4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工主管职位与非主管职位应有适当的比例职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：,（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率4）出现官僚作风，星辰官样文章人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构年,78,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测,人力资源需求预测：,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况,预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析,应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,人力资源供应预测：,人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等,结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测,,,,,,,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,,3,人力资源需求和供应的预测,,,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测人力资源需求预测,79,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果,（一）确定纯人员需求量：,把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。

二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：,制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等三）具体行动方案：,编制人力资源费用预算费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用,编制培训计划包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估,具体的调整和招聘计划,,,,,,,1,5,2,3,人力资源开发总计划及业务计划,4,,人力资源规划执行方案,4,,,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果（一）确,80,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,执行确定的行动计：,在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容实施监控：,实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性监控还有加强执行控制的作用1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,,,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,81,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术,基于能力的人力资源管理体系设计,人力资源,需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源,存量分析,,环境,,战略,,人力资源,总规划,,,,,,人力资源,总量目标,信息收集与,处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源,盘点,,,人力资源结,构优化目标,人力资源素,质提升目标,,,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的,82,2、职业通道、职类与职种规划,（1）为员工提供多种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,,,,,,,,,,,,,,,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,,,2、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道,83,2、职业通道、职类与职种规划,（2）职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT技术,采购,事务,,产品销售,,营销策划,研发,检验,工艺技术,,工程技术,,维修技工,操作技工,,通用技工,,,辅助工,5级,,,,,,,,,,,,,,,,,,4级,,,,,,,,,,,,,,,,,,3级,,,,,,,,,,,,,,,,,,2级,,,,,,,,,,,,,,,,,,1级,,,,,,,,,,,,,,,,,,XXX个职位,,,2、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类管理类,84,3、核心人才规划,核心人才规划步骤,,1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,,,,,辅助人才,,,,,通用人才,,,,,,特殊人才,,,,,核心人才,,稀缺性,,X 战略性,Y,,,3、核心人才规划核心人才规划步骤 稀,85,,核心人才规划步骤,2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）,3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况,4、核心人才总量、结构与提升的系统规划,5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,,,,核心人才规划步骤2、企业核心人才盘点，检视企业所拥,86,职能域,岗位,驱动因素,定额,经营统计数据,企业发展特点描述,不同阶段主业务流程业务特点,主流程岗位编制,辅助岗位编制,组织机构,储备要求,管理幅度,中高层管理人员编制,,,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,方法一：比例关系,方法二：控制总人数,方法三：控制工资总额,,OBJECT,企业内外部环境,组织结构设计,4、 企业编制设计模型,,,职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主,87,组织定编操作流程,主业务流程岗位,辅助业务流程岗位,部分一线岗位严格定编,岗位数量,管理幅度,组织动态演化模型,中层管理岗位设置,,,成员企业定编方案,劳动生产率模型,印证,部分一线岗位不能严格定编,,驱动量,数据库,战略规划,,发展阶段,人力资源。