人力资源战略规划.ppt

人力资源管理研究人力资源管理研究第三讲 人力资源战略与规划彭剑锋8/21/2024人力资源管理研究第三讲问题的提出：1.人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现；2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；8/21/2024人力资源管理研究第三讲3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足4、人力资源战略规划的执行力不足；      要么根本没有人力资源规划，无以执行；      要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。

8/21/2024人力资源管理研究第三讲思考要点：思考要点：§什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资源战略规划的关系？§人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与方法？§人力资源的战略规划的框架系统（人力资源的愿景、人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的计划与行动方案）§企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机制创新规划，人才结构优化与调整规划8/21/2024人力资源管理研究第三讲主要内容主要内容 第一节 人力资源战略规划概述第二节 人力资源战略规划的框架系统第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法第四节 人力资源战略规划的执行 8/21/2024人力资源管理研究第三讲第一节第一节人力资源战略规划概述人力资源战略规划概述8/21/2024人力资源管理研究第三讲1、人力资源规划的定义比较、人力资源规划的定义比较时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1967Vetter管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程由现状到理想状态的过程1970White从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。

未来人才需求的预测1986Robbins et al.将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求强调需求1989Werther and Davis人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求强调供求1992Robort 是确保企业未来的人力和技术需要得到满足强调人力与技术一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义8/21/2024人力资源管理研究第三讲时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1996Anthony et al.是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分人力资源规划方案着重对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目标的规划强调是一个决策过程，是组织战略的组成部分1998韦恩.蒙迪等人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合组织人员空缺1999罗伯特L.马希斯《人力资源管理培训教程》是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分析和确定的过程人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础竞争战略与人力资源规划1999劳伦斯.S.克雷曼， 《人力资源管理：获取竞争优势的工具》为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案来是人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。

人力资源的政策与方案8/21/2024人力资源管理研究第三讲时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1995何永福，杨国安是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡供求平衡2000曾湘泉是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程实现供求平衡的政策和措施的过程8/21/2024人力资源管理研究第三讲2、要点：、要点：人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。

制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等 8/21/2024人力资源管理研究第三讲二、人力资源规划的价值与作用二、人力资源规划的价值与作用“规划无价值论”与人力资源规划的战略价值与现实价值人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警8/21/2024人力资源管理研究第三讲三、人力资源规划：责权划分三、人力资源规划：责权划分 制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目高层高层管理者管理者人力资人力资源部门源部门职能部职能部门经理门经理相关相关专家专家制定组织战略目标制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息收集相关信息PPP预测内部预测内部HRHR需求需求PP预测外部预测外部HRHR供给供给PP预测内部预测内部HRHR供给供给PP分析组织分析组织HRHR现状现状PPPP制定企业组织制定企业组织HRHR计划计划PPPP实施实施HRPHRPPPP收集收集HRPHRP实施反馈信息实施反馈信息PP8/21/2024人力资源管理研究第三讲第二节第二节 人力资源战略规划框架系统人力资源战略规划框架系统8/21/2024人力资源管理研究第三讲一、人力资源规划的一般模式一、人力资源规划的一般模式战略规划战略规划现有现有HR核查核查HR需求预测需求预测HR供给预测供给预测HR净需求量净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行规划执行规划影响需求因素影响需求因素l 市场需求市场需求l 技术与组织结构技术与组织结构l 预期活动变化预期活动变化l 工作时间工作时间l 教育和培训教育和培训l 劳动力稳定性劳动力稳定性l   晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业发展HR过剩过剩辞辞退退、、不不再再续续签签合合同同、、劳劳务务输输出出、、 提提前前退退休休、、缩缩减减工工作作时时间间HR短缺短缺加加班班 、、补补充充、、培培训训、、晋晋升升、、工作再设计、借调工作再设计、借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有现有HRl 预期职位空缺预期职位空缺l 劳动市场劳动市场l 社会政策社会政策模式一8/21/2024人力资源管理研究第三讲模式二国家与地区人才发展战略1.人力资源的愿景人力资源的愿景2.2.人力资源战略目标人力资源战略目标3.3.人力资源问题界定人力资源问题界定4.人力资源战略选择人力资源战略选择5.人力资源行动计划人力资源行动计划6.人力资源实施与监控人力资源实施与监控8/21/2024人力资源管理研究第三讲模式三翰威特人才战略规划模式战略性经营目标战略性经营目标外部环境战略、环境与人才分析战略、环境与人才分析分析对于公司而言分析对于公司而言至关重要的职责至关重要的职责制定计划弥补差距制定计划弥补差距内部环境制定战略性行动计划制定战略性行动计划评估指标评估指标发展发展确定差距确定差距解决方案矩阵解决方案矩阵8/21/2024人力资源管理研究第三讲翰威特人才战略规划模式的要点人才战略规划的关键问题哪些核心能力将促进企业获得成功？企业内部有哪些关键岗位拥有并发展这些核心能力？可以承担并发展这些核心圈上的利润？为确保在这些核心职位上取得成功，我们需要具有哪些胜任能力？我们必须采取哪些行动以确保公司能够获得这些胜任能力？确认后去了解去分析现在和未来的差距考虑从怎样的角度把所有的人力资源体系方案串起来，发挥协同效应？8/21/2024人力资源管理研究第三讲人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开的注重两方面的对比：外部环境的对比内部环境的对比分为三个阶段：第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布——挑选承载企业核心能力的关键岗位第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果——使用胜任力模型来分析第三阶段：实施计划，缩短差距——用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现翰威特人才战略规划模式8/21/2024人力资源管理研究第三讲1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍建设规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量与结构规划5、人力资源素质能力提升规划6、人力资源机制创新与体制变革规划模式四模式四华夏基石人力资源战略规划的要点华夏基石人力资源战略规划的要点8/21/2024人力资源管理研究第三讲案例1:首都08发展人才规划（一）愿景完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。

8/21/2024人力资源管理研究第三讲（二）战略目标战略目标战略目标1  建立专业化的人才管理体系建立专业化的人才管理体系v子目标1·1   建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构v子目标1·2   提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行v子目标1·3   完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行v子目标1·4   树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道v子目标1·5   充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台8/21/2024人力资源管理研究第三讲战略目标战略目标2  健全现代化的人力资源管健全现代化的人力资源管理运行机制理运行机制v子目标2·1   干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心v子目标2·2   建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍v子目标2·3   搭建现代人力资源管理的技术支撑系统v子目标2·4   伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能v子目标2·5   建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系v子目标2·6   建立面向未来的人力资源培训与开发机制8/21/2024人力资源管理研究第三讲战略目标战略目标3  完善社会化的人力资源管理完善社会化的人力资源管理研发与服务体系研发与服务体系v子目标3·1   整合现有信息资源，建立动态、集中的人才信息网络v子目标3·2   提升首都人力资源管理研发水平v子目标3·3   发挥首都教育、培训资源优势、最大化地实现首都教育、培训资源的共享v子目标3·4   完善人才市场体系建设、提高人才资源的市场化配置程度战略目标战略目标4  创建人性化的工作生活环境创建人性化的工作生活环境8/21/2024人力资源管理研究第三讲（三）战略选择（三）战略选择战略选择战略选择1  成立人才工作指导委员会成立人才工作指导委员会•政策建议政策建议           通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。

该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见•直接支持：直接支持：战略目标1·2、战略目标1·4、战略目标1·5•行动计划行动计划（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案2）2004年6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会8/21/2024人力资源管理研究第三讲战略选择战略选择2  规范人才管理工作职责和流程规范人才管理工作职责和流程•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择3  建立广泛的人力资源交流与合作建立广泛的人力资源交流与合作机制机制•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择4  建立规范的现代人力资源管理运建立规范的现代人力资源管理运行机制行机制•政策建议•直接支持•行动计划8/21/2024人力资源管理研究第三讲战略选择战略选择5  加强高技能人才和农村实用人才加强高技能人才和农村实用人才队伍建设队伍建设•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择6  构建社会化的人力资源教育培训构建社会化的人力资源教育培训体系体系•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择7  搭建首都人力资源信息网络平台搭建首都人力资源信息网络平台•政策建议•直接支持•行动计划8/21/2024人力资源管理研究第三讲战略选择战略选择8  完善社会化人力资源中介服务体系完善社会化人力资源中介服务体系•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择9  完善人才管理政策法规体系完善人才管理政策法规体系•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择10 实施人力资源专业人员能力提升计划实施人力资源专业人员能力提升计划•政策建议•直接支持•行动计划战略选择战略选择11 加大人力资源产品和服务的研发投入加大人力资源产品和服务的研发投入•政策建议•直接支持•行动计划8/21/2024人力资源管理研究第三讲（四）实施与监控1、绩效管理的主体和职能2、年度绩效计划的制定3、年度绩效计划的监控4、年度绩效评估8/21/2024人力资源管理研究第三讲案例3：某电力企业人力资源体制创新与机制变革规划案例2：某航空公司人力资源规划8/21/2024人力资源管理研究第三讲第三节第三节人力资源战略规划的操作人力资源战略规划的操作程序与方法程序与方法8/21/2024人力资源管理研究第三讲人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调管理体制调整计划整计划人员调配补人员调配补充计划充计划素质提升素质提升计划计划退休解聘退休解聘计划计划人力资源供人力资源供给分析给分析环境环境战略战略人人力力资资源源总总规规划划人人力力资资源源总总量目标量目标信息收集与信息收集与处理阶段处理阶段总体规划与分析总体规划与分析阶段阶段制订、实施计制订、实施计划阶段划阶段现有人力资现有人力资源盘点源盘点基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统人力资源结人力资源结构优化目标构优化目标人力资源素人力资源素质提升目标质提升目标规规划划结结果果反反馈馈与与完完善善8/21/2024人力资源管理研究第三讲（一）人力资源盘点（一）人力资源盘点所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。

一 人力资源盘点技术、人力资源存量与未来人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术企业战略发展要求的差异性与分析技术8/21/2024人力资源管理研究第三讲人力资源盘点要点q人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）q基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求q人力资源的现状、未来需求差异性－－标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆）q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析8/21/2024人力资源管理研究第三讲（二）（二）  人力资源需求预测人力资源需求预测           人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案     人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件预测的基础是公司发展规划和公司年度预算对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

8/21/2024人力资源管理研究第三讲 人力人力资源资源需求需求预测预测方法方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法微观集成法微观集成法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型生产函数模型工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型人力资源总量需求预测方法人力资源总量需求预测方法8/21/2024人力资源管理研究第三讲 （1）定性分析§ 经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期§ 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。

“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况8/21/2024人力资源管理研究第三讲§ 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析§ 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施8/21/2024人力资源管理研究第三讲§  德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10~15人为宜 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。

 8/21/2024人力资源管理研究第三讲2）定量分析法§   回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术 Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛8/21/2024人力资源管理研究第三讲§     趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法  指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 – Mt-1 ） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0≦a ≦1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用8/21/2024人力资源管理研究第三讲§    技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。

§ 生产函数模型 根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量 由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu 可以推出 lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦18/21/2024人力资源管理研究第三讲§ 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等a)             技术类人员劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*Gb)           财务、生产、管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2*……* Xndn Y 为人数；X1 ~Xn 为影响该类人员工作量的n种因素；d1 ~dn为各因素的权重 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。

8/21/2024人力资源管理研究第三讲人力资源总量需求预测技术比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低人力资源总量需求预测技术优劣综合比较8/21/2024人力资源管理研究第三讲(三三) 人力资源供给预测技术人力资源供给预测技术•人员替换模型•马尔科夫模型8/21/2024人力资源管理研究第三讲（（1 1）人员替换模型）人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。

2 2）马尔科夫模型马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图4－12所示马尔科夫法的关键是确定转移率Ni（t）=  Nj（t-1）×Pij+ Vi（t） j=1k Ni（ t）是时刻t时，i 类人员数目；Pij 是人员从j类向i类转移的转移率；Vi（t）是时间（t-1，t）内i类所补充的人员数8/21/2024人力资源管理研究第三讲1  为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道二 职业通道、职类与职种规划8/21/2024人力资源管理研究第三讲2职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操操作作技技工工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位8/21/2024人力资源管理研究第三讲三 核心人才规划核心人才规划步骤 （1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才  辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀稀缺缺性性 X 战略性战略性Y8/21/2024人力资源管理研究第三讲（2）企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）（3）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况（4）核心人才总量、结构与提升的系统规划（5）核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 8/21/2024人力资源管理研究第三讲案例：民生银行的核心人才规划8/21/2024人力资源管理研究第三讲。