项目管理系统要求规范及流程.doc

word项目管理规X与流程目 录 一、立项管理31、立项标准、级别划分和管理32、立项管理流程42、立项建议规程43、立项评审规程54、项目筹备规程65、关键活动、工作成果与责任人7二、项目规划与监控81、项目规划与监控流程82、项目规划规程83、项目计划跟踪规程104、偏差控制规程105、关键活动、工作成果与责任人11三、风险跟踪与变更控制121、风险跟踪与变更控制流程122、风险跟踪规程123、变更控制规程134、关键活动、工作成果与责任人14四、结项管理151、结项流程152、申请结项规程163、结项评估规程164、关闭项目规程175、关键活动、工作成果与责任人18一、立项管理1、立项由领导牵头进展立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目完毕后项目组自动解散2、立项管理流程图1 立项管理流程2、立项建议规程目的根据《产品方案》，进展产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作《产品原型》、产品UI设计，编写《立项建议书》申请立项角色与职责产品人员启动准如此评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息与资料主要步骤【Step1】产品构思和调研由产品人员〔经理〕进展产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体，了解市场状况，进展同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。

Step2】产品可行性分析产品人员〔经理〕从市场可行性、政策可行性、技术可行性、本钱-收益分析、SWOT分析方面进展论证，提供充分的、有价值的信息，并完善《产品方案》，增加可行性分析内容Step3】立项建议由产品人员〔经理〕根据完整的《产品方案》，撰写《立项建议书》，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以与营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策输出《产品方案》、《立项建议书》完毕准如此产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》，并完成了内审审查〔消除拼写、排版等错误〕表1 立项建议规程3、立项评审规程目的根据产品人员〔经理〕提交的《产品方案》、《产品原型》与《立项建议书》，进展产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，防止人力、物力、财力、时间的浪费立项评审属于决策行为角色与职责l 评审机构负责人组织评审评审按照少数服从多数的原如此投票表决是否同意立项；l 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》；l 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；l 评审机构决议后，公司领导做最终审批〔公司领导有一票决定权或否决权〕；启动准如此产品人员已提交申请立项资料输入《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》主要步骤【Step1】准备l 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员，并通知所有相关人员；l 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议l 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原如此、时间限制等；l 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容；l 辩论。

评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；l 记录人员记录辩论过程中的重要内容〔问题、结论、建议等〕；l 评估评审人员根据“立项评审检查表〞对该产品进展评估；l 得出结论评审机构给出评审结论和意见Step3】公司领导终审公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见输出《立项评审报告》完毕准如此评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见表2 立项评审规程4、项目筹备规程目的完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会角色与职责l 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；l 产品创新部经理组织进展《产品计划》审批与《产品需求文档》评审；l 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》；启动准如此已批准立项输入批准后的《立项建议书》主要步骤【Step1】完成《产品需求文档》l 产品人员根据公司领导与公司规划，撰写《产品需求文档》；【Step2】举行评审会议l 产品创新部经理组织进展《产品需求文档》评审；l 产品人员陈述评审文档；l 辩论评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；l 记录人员记录辩论过程中的重要内容〔问题、结论、建议等〕；l 评审机构给出修改意见。

修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；【Step3】公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见Step3】项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出《产品需求文档》、《项目任务书》完毕准如此《项目任务书》已下达表3 项目筹备规程5、关键活动、工作成果与责任人关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品可行性分析《产品方案》《产品计划》产品人员立项建议《立项建议书》产品人员立项评审《立项评审检查表》《立项评审报告》《项目任务书》评审机构评审机构评审机构制定产品需求说明书《产品需求文档》产品人员表4 关键活动、工作成果与责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程图2 项目规划与监控流程2、项目规划规程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出适宜的安排，制定出一些计划〔包括宏观的和细节的〕，使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准如此立项评审通过，已批准立项输入《产品需求文档》主要步骤【Step1】制定项目计划l 确定目标和X围：首先确定本项目的目标与工作X围目标必须是“可实现的〞和“可验证的〞。

工作X围包括“做什么〞和“不做什么〞l 确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以与过程模型中采用的方法与工具l 制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为的项目成员分配角色〔一个人可以兼多个角色〕l 制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以与用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划l 制定财务计划：计算项目开发过程中的人力本钱、管理本钱与商务本钱，制定项目预算表l 制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt图l 制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划与测试计划等Step2】项目计划审批l 申请审批：项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核申请书可以采用电子或书面报告等形式l 审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表〞认真审核《项目计划》，审核通过后报公司领导批准如果《项目计划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见与时修正《项目计划》l 批准生效：公司领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。

l 项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进展跟踪输出《项目计划》、《项目计划评审报告》完毕准如此公司领导签字批准了《项目计划》表5 项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进展比照，如果发现某些因素〔如人力资源、任务进度、费用、设备等〕的偏差比拟大，那么与时分析原因，给出纠正措施角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施项目成员协助项目经理采集有关数据启动准如此《项目计划》已批准输入《项目计划》主要步骤【Step1】任务跟踪l 部门经理和项目经理周期性地〔如每周一次〕跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度管控表》中Step2】工作成果与规模跟踪l 部门经理和项目经理周期性地〔如每周一次〕跟踪工作成果与规模，将跟踪结果用《项目进展报告》表现 输出《项目进度管控表》、《项目进展报告》完毕准如此任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项目进展报告》、《项目进度管控表》中表6 项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的比照“项目实际进展〞和“项目计划〞，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，如此与时采取纠正措施角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准如此周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，与时了解项目的实际进展情况输入《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》主要步骤【Step1】找出显著偏差l 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，比照“项目实际进展〞与“项目计划〞，找出显著偏差项〔例如进度或费用偏差大于20％〕。

Step2】分析原因l 部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施Step3】给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施：Ø 如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的，如此要变更项目计划；Ø 如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，防止原本合理的计划在实施时落空；【Step4】跟踪纠正偏差的过程l 部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止输出《项目偏差控制报告》完毕准如此已发现的显著偏差被消除表7 偏差控制规程5、关键活动、工作成果与责任人关键活动主要工作成果责任人制定项目计划《项目计划》项目经理项目计划评审《项目计划》《项目计划评审报告》评审机构项目计划跟踪《项目进度管控表》项目经理、部门经理偏差控制《项目偏差控制报告》项目经理项目进展汇报《项目进展报告》项目经理表9 关键活动、工作成果与责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程图3 风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程目的在风险产生危害之前识别它们，与时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响角色与职责l 开发部经理和项目经理负责风险管理。

l 项目成员协助项目经理处理风险启动准如此《项目计划》已经制定，项目研发已经开始输入l 《项目计划》；l 项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制报告》和《项目进展报告》等主要步骤【Step1】风险识别l 开发部经理和项目经理根据“风险检查表〞，定期〔例如每周一次〕识别本项目的风险Step2】风险分析l 开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险Step3】风险处理l 对于风险系数超过“容许值〞〔建议为10〕的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人风险系数越高，越先处理Step4】风险跟踪。