罗宾斯《管理学》第七章笔记：计划的基础.doc

第七章 计划的基础学习目的：1. 定义计划2. 说明计划的潜在利益3. 区分战略计划与作业计划4. 阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取5. 识别计划的4种权变因素6. 解释承诺的概念7. 解释为什么一个组织宣称的目标，有可能与实际目标不一致8. 描述典型的MBO计划9. 说明MBO计划怎么利用目标作为激励因素第一节 计划的定义计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动因此，计划设计目标（怎么做），也涉及到目标的方法（怎么做）计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划非正式的目标什么都不写出来，很少或没有与其他人共享，计划粗略且缺乏连续性本书中的目标多指正式的目标第二节 计划的目的1. 计划是一种协调过程，他给管理者和非管理者指明方向2. 通过促进管理者展望未来，预见变化，以便减少变化的冲击3. 可以减少重叠性和浪费性的活动4. 计划设立目标和标准以便于控制第三节 计划和绩效1. 一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系2. 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效3. 凡是正式的计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。

当政府的法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小第四节 关于计划的误解1. 不准确的计划是在浪费管理当局的时间：最终结果仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，计划迫使管理当局认真怎考虑要干什么和怎么干2. 计划可以消除变化3. 计划降低灵活性：计划是可以修改的，也可以是灵活的第五节 计划的类型一． 战略计划与作业计划1. 战略计划【strategic plans】：全组织范围的，建立组织的整体目标和确定组织在环境中的地位的计划2. 作业计划【operational plans】：对如何实现整体目标的细节做出规定的计划3. 两者在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的战略计划包含持久的时间间隔，通常为5年或更长；它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节；战略计划的一个重要任务是设立目标，作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法二． 短期计划与长期计划1. 短期计划【short-term plans】：计划期间短语一年的计划2. 长期计划【long-term plans】：超过5年的计划3. 中期计划，时间间隔介于两者之间的计划三． 具体计划与指导性计划1. 具体计划【specific plans】：明确定义和无须任何解释的计划。

缺点是他要求的明确性和可预见性条件不一定能够满足2. 指导性计划【directional plans】 陈述一般性指导原则的灵活性计划优点是具有内在的灵活性第六节 计划的权变因素一． 组织的层次战略计划 作业计划基层管理者中层管理者总经理 组织等级结构中的计划在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划就更具有战略性大型组织中的管理者，它的计划任务基本上都是战略性的在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质二． 组织的生命周期组织的生命周期【life cycle of the organization 】：组织经历的四个阶段：形成、成长、成熟和衰败1. 形成阶段：管理者更多地依赖指导性计划，因为出于这一阶段要求组织具有很高的灵活性（目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认顾客很难）2. 成长阶段：短期的，更具体的计划目标更确定，资源更容易获取和顾客忠诚度提高，计划也更具有明确性3. 成熟阶段：长期的具体的计划4. 衰退期：短期的，更具指导性的计划目标要重新考虑，资源要重新分配三． 环境的不确定性程度环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

四． 未来许诺的期限1. 承诺概念【commitment concept】： 计划应延伸至足够遥远的未来以实现当前的承诺2. 当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当更长第七节 目标：计划的基础目标【objectives】：个人、群体或整个组织的期望的成果一． 目标的多重性对一些大型公司宣称目标的调查结果目标承认目标的程度（%）利润率：利润的绝对额或投资报酬率增长：销售额、雇员数量等市场份额社会责任雇员福利产品质量和服务研究与开发多元化：识别和进入新市场的能力效率财务稳定性89826665626054515049二． 真实的目标与宣称的目标1. 宣称目标【stated objectives】：对一个组织的目标的正式陈述，它试图使各种公认群体相信宣称目标通常是互相冲突的和受社会对组织应该做什么的舆论影响的这些陈述是一种模糊的和带公共关系技巧的目标陈述一个组织有几种目标陈述十常侍2. 真实目标【real objectives】：组织实际追求的，有组织成员的行动规定的目标三． 传统的设定目标方法1. 传统的设定目标方法【traditional objective setting】：组织的目标是由最高管理者设定的，然后逐层分解为一系列的子目标，每个人的目标是从上到下设定的2. 这是一个单向的过程：由上级给下级规定目标。

在很大程度上是非操作性的，如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，目标在自上而下的分解过程中，很可能丧失它的清晰性和一致性四． 目标管理1. 目标管理【management by objectives MBO】：一种管理体系，有下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期地对实现目标的进展情况进行检查，报酬的分配给予实现目标的进展情况2. 目标管理的四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈3. 目标管理步骤：①制定组织的全局目标和战略②在事业部与功能部门分解目标③部门管理者与下属单位管理者共同设定其具体目标④单位管理者与全体成员共同设定每个人的具体目标⑤在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议⑥实施行动计划⑦定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现4. 目标管理的优缺点：1） 优点：① 管理者和员工的努力都集中在使目标得以实现的活动上② 在一切组织层面上，绩效都可以改进③ 员工受到激励 ④ 个人目标和部门目标与公司目标紧密相连 2） 缺点：① 不断变化使目标管理不能持之以恒② 雇主和员工关系不融洽的环境会削弱目标管理的效益③ 战略目标可能会被作业目标所取代④ 机械组织和不鼓励员工参与的价值观会破坏目标管理的过程⑤ 过多的文书工作会逐渐削弱目标管理的作用。