达夫特组织设计与发展第四章最新.doc

外部环境和组织结构1．环境领域• 组织环境：存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有 要素• 环境领域：是指组织所选择的活动的环境区域他是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而选定的领域 任务环境• 环境领域 一般环境2.任务环境含义：是指组织和之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的环 境要素3．任务环境一般包括：Ø 行业方面Ø 原材料方面Ø 市场方面Ø 人力资源方面Ø 国际环境4．外部环境影响的PEST分析政治/法律Political/legal• 垄断立法• 环境保护法• 税务政策• 外贸管制• 雇佣法• 政府稳定性社会文化因素Socio-cultural factors• 人口统计• 收入分配• 社会流动性• 生活方式的改变• 对工作和闲暇的态度• 消费特征• 教育水平经济因素Economic factors• 商业周期• GDP 趋势• 利率• 货币供应• 通货膨胀• 失业率• 可支配收入• 能源供应的稳定性和费用技术Technological• 政府对研究的支出• 政府和产业的科技政策• 新技术研究开发• 技术转移的速度• 淘汰率5．企业经营外部宏观环境分析 (1)政治法律环境 指国内外政治形势和党和政府制定的方针、政策、法律和规定。

(2)经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件 3)科学技术环境 (4)社会文化环境(5)其它外部宏观环境要素，如自然地理环境 6．环境的不确定性 环境对组织影响的两种基本方式： （1）组织对环境信息的需要 （2）组织对环境资源的需要• 不确定性是指决策者不能得到关于环境各要素足够信息，因而难以预见外界的变化• 决定不确定性的两个维度：简单——复杂维度；稳定稳定维度• ——不7．环境不确定性分析框架第一类环境 简单+稳定象限中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的比如，某些专业化生产的包装容器企业，煤炭和矿石的企业也可归属于这一类第二类环境 复杂+稳定象限中，环境的不确定程度有所增加，这主要是由于影响企业的外部因素增加了尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难例如，许多生产、加工食品的企业，特别是生产人民基本生活所需食品的企业可归于这一类第三类环境 简单+不稳定象限中，环境的不确定程度进一步提高，这主要是由于影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。

比如西方的快餐业企业就可以属于这一种第四类环境 复杂+不稳定象限中，环境的不确定程度达到最高程度，企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险很大比如电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等可归属这一类8．适应环境不确定性的组织对策• 职位和部门 相应地增企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能 比如我国企业由单纯生产型转变为生产经营型，现在又要转变为市场主导型，企业面临国内、国外两个市场的竞争，外部因素环境大大增加，因而需要增加许多新的对外联系的职能和工作量例如，产品销售的推销、广告宣传、销售服务工作大大增加9．环境不确定性的组织对策 缓冲和边界联系 为此可以成立专门的对外联系部门，它的任务是保持企业同外部环境主要因素之间的联系和协调具体而言，主要包括三个方面： 1、收集、整理和分发外部环境变化的有关信息 2、代表企业向外部环境输出信息 3、起缓冲作用，降低环境不确定性对企业内部生产的冲击和干扰作用10．环境不确定性的组织对策• 组织对策 ：缓冲部门起到帮助吸纳环境不确定性的作用。

11．环境不确定性的组织对策• 分化和整合 当外部环境处于复杂而迅速变化的状态，企业的各个部门必须进一步专业化，才能更好地应付环境的不确定性因为，对每个环境因素的成功反应，都需要有专门的技能和行动，这就必然导致部门间进一步专门化，分别对付各个环境因素环境不确定性的组织对策• 分化和整合 部门高度专业化的结果，必然造成不同部门在目标、价值观、工作导向等方面具有明显的区别劳伦斯和洛希曾对10家公司的制造、销售和研究部门进行调查研究，发现，由于各个部门和不同的外部团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点，如下表所示：13． 环境不确定性的组织对策• 加强企业管理中的协调和综合职能 14．环境不确定性的组织对策• 分化和整合 随着环境不确定性的增加，部门间的分化程度也相应提高，因而企业必须配备更多的管理人员来担任协调、综合的职能下表是是他们的调查结果，企业的环境不确定性的高低，和综合管理人员的比重大小有着对应关系 15．环境不确定性的组织对策A增加组织结构的柔性 从组织结构的规范化程度，以对职工的控制程度等方面来划分，企业的组织结构可以区分为刚性结构及柔性结构两种基本类型。

英国的柏恩斯和史托尔克为了考察外界环境对企业管理系统的影响，对英国和苏格兰的20家工业企业进行了调查研究，发现，处于急剧变动环境中的公司组织结构和处于稳定环境中的组织结构并不相同，他们将其概括为柔性结构及刚性结构两种类型： 刚性结构，又称为机械性结构，它在组织结构方面的特征是：有正式规定的组织结构及明确的领导体系;明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体;有规范化的规章制度和工作程序;管理权力高度集中在企业的上层，组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通，和这种结构相适应的组织形式是职能制这种结构的优点是具有良好的稳定性，因而个有较高的工作效率，但是也有它的缺点，这就是适应性差，不能对复杂多变的外部环境作出迅速而有效的反应 柔性结构，又称为有机性结构，它在组织结构方面的特征是：这一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动;各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整;规范化的规章和程序比较少;决策权比较分散于下层;组织内部主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及时地调整各自的任务、责权分工和工作程度;柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。

这种组织结构在环境简单而稳定的条件下，显示出其工作效率不高的缺陷，但在环境复杂多变的条件下则显示出良好的适应性，可以及时地对外部门的变化作出灵活而有效的反应 16.环境不确定性的组织对策强化计划职能和对环境的预测 在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性就增加了，并且计划部门在职能结构中的地位也提高了计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响改进计划工作方法，提高计划水平，便 如加强中长期预测和规划，实行流动计划制度和多套的备用应变计划等，就可以提高企业对外部环境变动的适应性 17. 组织应对不确定性的分析框架18. 资源的依赖性• 是指组织既依赖于环境，又力争通过控制环境中的资源而养活这种依赖性• 当成本和风险很高时，一些公司会联合起来共同降低资源的依赖性，以减少破产的可能19.控制环境的资源一、建立组织间的联系1所有权，收购是指一个组织被另一个组织所购买，并由购买者所控制的情况合并是指两个或更多的组织联合组成一个新的实体2. 正式的战略联盟Ø 特许协议，即购买在一定时期内某项资产的使用权Ø 供应协议，即约定一家公司的产品售给另外一家公司。

Ø 合资，导致名义上独立于母公司的新组织的创设3. 董事的增选和连锁4. 聘任经理人员5. 广告宣传和公共关系20.控制环境的资源二、控制环境领域Ø 改变领域Ø 政治活动、规章条例Ø 行业协会Ø 非法活动 8 / 8。