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全媒体运作：条件、风险和挑战· 05月21日 1５:12· 来源:人民网·· [刊登评论］移动顾客发送HNZB到１06580０0,订阅河南报早报＋晚报，每天一角钱大河网讯　　　纵观当下媒介融合之讨论,多数停留在全媒体采编经验的引进、展示、简介阅读诸多文献的成果是，除某些粗浅片断的印象之外，却始终难以抓住要领，不易模仿追随因素在于,部分讨论脱离了多种全媒体运作实验得以开展的诸多条件,成为无本之木、无源之水　　 正如理解国外的媒体融合不能离开上世纪90年代以来,媒体管制放松的潮流（这一潮流使同一地区不同形态的媒体更易由同一集团控制）同样，理解当下中国媒体融合的实践，必须将其嵌入这一实践得以产生的情景： 一种地方历史形成的媒介竞争格局、媒体自身发展演变的历程、甚至媒体领导者所掌握的资源、所具有的威信和决心,地方党委政府重要负责人的态度固然,尚有更广阔的地方经济社会发展水平、群众接受心理等等 只有理解种种特殊条件,我们才可探究，一种媒体集团何以采用某种媒介融合的方式，它在实践中的运作模式,以及它所获得的经验在多大限度和多大范畴内是可借鉴的基于此种考虑,以烟台日报传媒传媒集团为例，本刊记者将一方面探讨其全媒体实践产生的条件、与这一实践有关的各项配套改革,在此基本上,观测它们在实际运营中面对的挑战及其应对之策。

烟台模式的若干前提 目前，国内全媒体运作实践大体分为几种类型：一是网站主导多媒体记者属于网站采编，或者编制属于集团,而由网站统一指挥；二是以报网为核心纵向整合多媒体记者一身二任，同步是报纸和网站记者；三是打通集团各报界线，多媒体记者从属整个报业集团，由报业集团有关机构统一指挥,网站成为功能较单一的新闻编辑和发布机构 　烟台日报传媒传媒集团采用第三种类型：集团层面成立“全媒体新闻采编中心”，与各系列报并列涉及《烟台日报》在内的各系列报事实上成为编辑部全媒体新闻采编中心”记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、报、老式报纸、数字报刊,以及多媒体视屏实现多级发布历史形成的市场优势地位　 　在烟台本地报业市场上，烟台日报传媒集团占据明显强势地位传媒集团所属《烟台日报》《烟台晚报》《今晨６点》占据本地报业市场绝大多数份额烟台日报传媒集团甚至控制了本地的发行网络，外地媒体进入本地市场面临相称大的困难 在集团社长郑强看来,这种优势的竞争条件正是在生存压力下“打”出来的早在，面对埠外媒体的竞争威胁，烟台日报社积极“卡位”，开办《今晨6点》,从而形成日报、晚报、晨报自我竞争的格局烟台日报传媒集团的强势地位甚至多少挤压了本地其她媒体的生存空间。

　本地市场上某种意义的“垄断”地位是其敢于大幅迈步的重要外因集团办报”带来的强大资源调配力　　 全媒体运作成败,核心之一是集团各媒体间的利益关系而协调利益关系的难点有两个：　　一是各媒体间不同的行政级别;二是子报因对集团利润奉献巨大而形成的强势地位党报与都市报在行政级别上的高下,使各媒体的采编难以融合；而都市报记者在收入上的巨大优势，又使相对弱势的网站难以吸引成熟的纸媒记者尝试由网站主导的多媒体报道 　烟台日报传媒集团在开展全媒体运作前，就已经形成较彻底的“集团办报”的组织架构:集团三张面向烟台的重要报纸《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》同一级别,互相间没有子母报的辨别党报《烟台日报》总编辑由媒体集团而非市委任命，集团有权调动、任命旗下各报总编集团各报以事业部的形态与集团管理职能部门、直属公司并列这给烟台日报传媒集团整合各媒体采访资源成立全媒体新闻中心提供了基本以资源整合为核心的持续变革和文化传承 在开始全媒体采编前,烟台日报传媒集团已经进行了一系列改革资源整合是这一系列改革核心词某种限度上,本次全媒体尝试是又一次以全媒体生产为导向的资源整合 早在1999年前后,集团(原烟台日报社)社长郑强就曾将几张报纸的照相部整合在一起，成立新闻照相中心。

由这一中心负责几张报纸的新闻图片成果“各报都不支持”人们普遍不能接受“想要的片子还要找别人安排”,成果照相中心记者拍出的片子没人用不得已,新闻照相中心撤销，照相记者重新回到各报但借此之机，郑强取消各报照相部,并给所有文字记者配发相机文字记者拍照片也因之逐渐为人们所接受 　，开始人力资源改革，建立一整套以岗位工资+绩效考核的完全公司化的收入分派体系，而作为其全媒体数字发布系统前身的数字资产管理平台也在前几年建立运营集团面向烟台的３报的广告经营也所有由一家集团下属广告公司运作　　持续的变革不仅为打通各报，成立全媒体新闻中心提供基本,同步，也使集团上下逐渐习惯于变革,一定限度上减轻了革新的阻力 就烟台日报传媒集团来说，领导者的决心和威信也起到重大作用本次成立全媒体新闻中心,有员工戏称“休克疗法”—事前不“动员”,新部门组建后仅按原模式工作两天，便所有按新模式运营 　全媒体运作的两个支撑 全媒体报道是一种新生事物，犹如池塘中初露尖尖角的小荷,大量支撑性的根茎须从底部谋求为配合开展全媒体报道，烟台日报传媒集团从组织架构和薪酬分派体制上做了大量调节 　一方面，组织架构日报、晚报、晨报三报记者从各报中独立出来，成立全媒体新闻中心。

全媒体新闻中心的架构由三部分构成：一是采访部门,负责平常采访工作，其中分为市政新闻部、热线新闻部、都市新闻部、县域新闻部、财经新闻部和文体新闻部二是综合部,在新闻中心内起指挥作用,在子媒体间起协调作用三是信息部,负责背景资料收集、针对大事件的前期资料整顿以及音视频素材的编辑整顿 　架构重组后,整个报业大厦3层成为全媒体新闻中心，而原在3层办公的《烟台日报》则搬到4层某种意义上,变革后的各系列报成为单纯编辑部门以《烟台日报》要闻部为例，改革前，要闻部采编合一，共有２0多名记者编辑；改革后要闻部共有1名主任，4名编辑　　随着架构调节,各岗位的工作内容和角色定位也发生了细微变化　　就记者来说,她们失去了具体的报纸身份，统称YMＧ(烟台日报传媒集团的英文缩写）记者，其所采写的稿件不再与具体报纸和版面发生关联必须努力使其采写的稿件被各报编辑采用　　记者的另一变化是各自负责的条口更为细化，不同条口在全集团70余名记者中被重新切分，不仅一名记者分跑若干条口的状况不复存在,且同一条口又被细分为若干不同领域以新成立的县域新闻部为例，这一部门只负责各县市委政府机关的要闻和政务信息，此外则由集团其她条口记者负责。

　　通过一轮整合,全集团三张子报原有共9０余人的记者队伍目前只剩余6０人左右其别人员被分流到各报编辑部门以及管理岗位近一年,又从其他媒体引进数名记者,但总数仍为7０余人　　编辑工作重点同样发生转变作为《烟台日报》要闻部主任,马全应负责编辑3个版面在她看来，整合后编辑的自主权大了,60多人的记者队伍使编辑对稿件有更多选择余地同步,压力也增大不少　 一方面,是编辑的筹划统筹能力要超前筹划，想题目下午上班后来我做的第一件事就是和采访部门的各部主任沟通这种沟通在运作初期显得尤为重要由于记者有着不同报纸背景，且不再针对某一具体报纸发稿,只有不断沟通才干保证有足够适合版面的优质稿件　 另一方面,是编辑的稿件解决能力要培养记者对我的‘信任感’如果编辑素质差,改不好记者的稿子,记者下次就也许把稿子给另一份报纸因此,一定要保证把记者的好稿解决好！”　　另一方面,收入分派革新的一种重要后果是原有利益格局的重新调节这也是诸多尝试难以进一步，甚至失败的主线因素综合来看，烟台日报传媒集团采用了如下措施： 一、公司化的收入分派体制按照岗位职级和绩效发放薪金,行政级别、编辑记者业务职称记入档案,不参与工资分派资深记者一般享有较高职级，质量评估相似的稿件可获得相对于低职级者更高的收入。

　　二、大体拉平各报收入集团各报月度工资收入拉平各报对集团利润的不同奉献通过“年终效益奖”来体现 　三、全媒体新闻中心记者收入与整个集团经营业绩挂钩每月奖金中有一定比例直接与集团经营状况有关如果集团经营没有完毕月度目的，记者奖金中与经营挂钩的浮动部分暂不发放，如果年终集团完毕年度经营任务，则补发扣留的部分烟台日报传媒集团正试图将新闻中心变成“利润中心”,使其收入一方面来自各媒体向新闻中心的“购买”，另一方面来自向社会销售新闻产品　　此外，通过绩效考核算现对记者的渐进式引导 烟台日报传媒集团总编辑助理、全媒体新闻中心总监滕岳举了视频的例子：刚开始,只要记者完毕一种视频新闻,这条新闻就自动记为A等稿;随后,视频新闻评级开始与见报稿件挂钩，见报稿件被评为Ａ、Ｂ、C级别的,原则上视频新闻也相应被评为Ａ、Ｂ、C级下一步，视频新闻的评级还将考虑到视频自身的构图、画面质量等更专业的因素 　以上这些改革大多在建立全媒体新闻中心之前已经完毕事实上，全媒体运营前后,记者编辑在工资收入上并无太大变化这给其运营初步成功做了铺垫风险控制的初步实验 　 郑强坦言，目前集团新媒体业务“经济效益并不明显”在赚钱模式尚不清晰的现实下,全媒体运作最重要的一种问题就是如何控制风险。

　 一方面是功能辨别集团业务组合分为三类：核心业务、成长业务、新兴业务三类业务承当不同功能新媒体作为新兴业务,承当着为将来摸索运营模式的任务而以老式纸媒为中心的核心业务和成长业务则仍然是做大做强、反哺本地市场的核心郑强表达,会根据各个业务层次的特点配合相应的资源投入　　郑强表达,有些新兴业务并“不想做大”，例如“电子纸移动报”“二维码”等等仅限于对科技的跟踪而另某些新兴业务，例如都市户外视屏则承当着报业视频出口的功能　　从这个角度看，全媒体运营还承当着培养、储藏人才的作用,一旦政策有突破,报业有机会涉足涉及电视在内的整个媒体链条，全媒体人才就可迅速发挥更大作用　　另一方面是控制投入烟台日报传媒集团对所有新媒体项目的投入都不大所有新媒体项目都采用公司制的运作方式投资规模一般在百万以内,采用集团投资70%,公司管理团队筹资30%的方式进行集团投资的风险限制在最初的投资限额之内目前，烟台日报传媒集团正准备将旗下若干个新媒体小项目进行评估,以股权出资，合并装入一种股份制投资公司中 　新媒体项目前期往往需要大量资金，控制投入的方式使投入局限性成为一种难题在实际运作中,烟台日报传媒集团规定所有新媒体项目的增资都要集团和管理团队成比例投入，以使公司中集团和管理团队的股权构造始终保持在70%比30%的关系,避免由于集团增资导致管理团队股份稀释。

因此,贷款就成为公司发展重要的资金来源集团负责为贷款提供担保和抵押然而，这样就又回到了最初的难题—正如郑强所说，“风险并没有完全转移 　第三是运营创新对新媒体来说,摸索新的运营模式、赚钱模式非常重要例如，电子纸移动报需要读者先购买一种手持阅读器这种阅读器的价格从４000元到10０0元不等由于价格较高,一般百姓购买较少 　在实际运作中,烟台日报传媒集团尝试吸引团队使用例如,剧组由于导演和演员在影片拍摄时较为分散,同步又需要大量指挥、联系和沟通给剧构成员发放阅读器,在其团队内部建立一种小型网络,摸索其产品的工作功能 　而作为集团旗下的数字出版社,黄河数字出版社成立目的是整合数据库资源,摸索数字出版发行但在目前,事实是类似的电子音像出版社全面亏损为生存下去，黄河数字出版社采用以销定产的方式,为厂家定做(如根据厂商需要出版《赢销酒业》等书籍）同步,在电子出版的同步，也根据内容性质出版纸介版　 控制风险始终是摸索新媒体或全媒体运营的一种核心要素其指向仍是如何以最小成本、在最短时间内找到合适的赚钱模式,实现新业务的自我成长。