行动学习的核心应用之企业培训五：文化重塑.doc

行动学习的核心应用之企业培训五：文化重塑行动学习的核心应用之企业培训五：文化重塑美国的经济理论学家发现，凡是成功的企业，背后必定有一套健康有力的文化这种文化把员工行之有效地凝聚起来，激发出他们的无限创造力，从而成为推动企业迅速发展的最直接的动力全球最受人尊敬的 CEO 杰克韦尔奇在通用电气推行群策群力，倡导并建立了无边界组织文化；IBM 创始人托马斯沃森，在 IBM 内部倡导和实践竭力以最出色的方式去完成每一项任务、尊重每一个人、为顾客提供尽可能好的服务和追求最出色的成绩为核心的IBM 文化1996 年，郭仕纳在 IBM 当年的年会上明确提出我最重要的工作就是推动文化变革由此可见，如何顺应企业发展的需求，持续推进企业文化建设和文化重塑，是每一位企业领导人永恒面对的问题行动学习作为一种兼顾发展人和解决问题的典型方法论，在全球众多组织的应用模式中，其中重要的应用之一便是重塑组织文化下面我们将通过介绍两个典型的应用行动学习重塑组织文化的案例，来共同剖析行动学习的这一模式GE：运用行动学习法塑造无边界组织文化杰克韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，为这家百年公司书写了不朽传奇他基于行动学习理论体系，发起并推动的群策群力，帮助通用电气公司精简机构，向员工授权，最终使群策群力文化成为通用电气公司 DNA 的重要组成部分。

这段历史被传为佳话，让我们再现当时的历程GE 当时面临挑战1981 年，杰克韦尔奇上任时，GE 仍是一个奉行科学管理理论的组织内部拥有太多的管理层级，是一个正规而庞大的官僚机构，决策制定过程缓慢，员工参与的积极性低，形式主义非常严重，领导层扮演着检查和批准的角色在僵化、等级森严的组织体制中，员工的创造性、主动性和潜能远未被开发、解放出来与此同时，国际竞争越来越激烈、人力资源作用凸显，越来越需要调动各级经理人和员工的主动性、自主性、创造性在这种情况下，杰克韦尔奇确立了数一数二的业务战略，决定进行大刀阔斧的机构重组或削减，推进组织扁平化，促进速度与授权变革/重塑组织文化的需求由于战略的转变、机构的精简和重新布局，公司裁掉了 25%的员工，但工作量并没有减少，公司的员工和经理们仍采用旧的工作方式，所以觉得负担太重且不知所措，这就要求在这个数十万人的组织中创建新的文化和工作方式韦尔奇打算创造一个无边界组织，其特征是拥有快速、简单和自信等价值观开放和交流是这种崭新企业文化的特点，官僚主义则是它的大敌咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法群策群力！该计划的想法是，如果能够删减那些不必要的工作，人们会有时间和可能去参与那些新政策、新程序和新战略，并融入其中。

然而，群策群力的计划还隐含一个重要的目的：让人们认识到，经过变革的组织前途无量一旦人们自己看到了公开交流、无边界组织以及积极参与的好处，他们会改变行为并帮助组织去改变群策群力变革群策群力实际上是一个非常结构化、设计认真的过程几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在城镇会议上把它们提交给高级主管主管当场对那些建议做决策，并安排专人实施已通过的建议，以后定期检查进度，以保证确实得到结果为了将群策群力的想法变为现实，韦尔奇授权吉姆鲍曼组织了一个专家团队，通过一系列的工作会议，完善了群策群力的实施程序和如何将其运用到各业务部门的最初想法韦尔奇从一开始就非常重视群策群力，尽管开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上，而且拒绝经理们还没有开始实施的任何借口，群策群力实施的第一年杰克韦尔奇提供全部费用群策群力选题其实是根据企业的实际需要来确定的最初的选题完全是与战略的变革相匹配为淘汰不必要的报告、审批、会议、评估、政策和程序而提出建议之后的选题主要根据企业的实际情况来定，选择实际的业务问题。

群策群力计划是由 40~120 人组成的城镇会议，人们被分成 7？9 人的小组，每个小组都是由多层级、多职能和多地域的成员混合而成它反映了韦尔奇要创造无边界组织的思想、头衔和专业责任第一次失去了意义业务单位领导人要参加第一阶段会议，他们向与会人员传达会议的目的人们一下子找到了一种新型工作方式的可能性，并且发现这种方式是如此有活力经过前期的业务问题选择，目标和实施计划的制定，群策群力项目正式启动在启动时，高级经理（发起人）要到现场，并保证他（她）愿意在城镇会议上倾听和公开讨论改善的建议，然后当场做出决策之后是 5 次会议，包括介绍、头脑风暴、想法陈列、制定行动计划和城镇会议，每次会议1？3 天当然，这其中还包括若干次小组的非正式会议在前 4 次会议中，有大量的研讨反思环节，外部咨询顾问作为指导者和催化师，帮助参与者掌握团队建设和激发灵感的技能，为参与者创造安全的会议环境，促使小组尽可能制定行动的决策最后一次会议中，小组将向高级经理（发起人）现场提出建议和行动计划，通过城镇会议的形式与发起人展开讨论和对话群策群力的威力在于采纳想法，并将它们转变为真正的组织变革和业绩成果为了将一个部门成功群策群力的成果在整个集团共享，行动学习小组会把经验上网与别人共享，或者建立具有共同利益的社区，让遇到共同问题的人们可以在这里互相交流解决问题的经验，达到知识的共享和成果的固化。

群策群力的收益群策群力不但帮助 GE 解决了业务问题，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为了开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化群策群力帮助通用电气实现了巨大的转变，在许多市场领域维持或拓展了自己的领导地位正如杰克韦尔奇所说：我认识到在克劳顿维尔发生的事情（应用行动学习） ，与发生在整个通用电气公司中的事情一样具有革命性的意义我们已经发现了一种方法，把具体职能型的管理者转变为跨职能的人才，把个人主义者改变成团队合作者，把人们的关注重点从自己的部门转移到客户身上显而易见，不仅是对于通用电气公司，而且对所有面临变革的组织来说，行动学习都是一种难得的宝贵方法联想集团：运用行动学习改进组织文化、提升员工敬业度联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍2002 年，联想控股集团在经历了高速的发展之后，联想的硬文化逐步遇到了瓶颈，如何发展企业的软文化，提升各级管理者的人本意识和团队建设能力带队伍的能力，成为了当时管理当局急需解决的问题公司管理高层把这个任务交给了人力资源部与企业文化部。

在经过了广泛的调查和精心的设计之后，这两个部门引入了组织氛围改进项目项目流程项目设计：确定项目组成员与分工，制定项目计划，设计调查问卷，确定参与调查的员工名单和汇报关系，完成项目动员及其准备工作这个阶段要确保公司各级经理与员工的重视；启动会：介绍项目意义，做好项目动员，让高层和各级经理理解项目的意义，激发他们的认同感与参与度；数据收集：发放问卷并实施调查，该阶段要做好宣传工作，确保公司经理和员工积极、公正地参与回答；数据分析：指对回收问卷进行统计分析，生成经理报告和公司综合分析报告，选择典型部门召开小组座谈会；内容培训与集中研讨：依据测评结果分析中的短板，设计相应的培训内容（以管理核心五任务为基础） ，并组织学员集中研讨；行动与实践：督促各级经理召开团队 IMPACT（IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合）行动计划会；督促经理实施 IMPACT 计划；总结固化：做好项目总结；制定相应的制度对接流程，优化组织结构，并将实施结果与 KPI 挂钩项目收益通过实施组织氛围改进项目，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，促进了联想从严格、认真、主动、高效的企业文化到亲情、信任、平等、欣赏的企业文化转型。

这也为日后联想并购 IBM 的 PC 业务后的公司文化整合与团队融合奠定了一个良好的人文基础同时，通过项目的实施还加强了组织工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献通过以上两个不同的案例可以看出，运用行动学习推动文化变革和文化重塑是一个复杂的系统这其中既包括了经营改善、流程优化，同时也包括了人的认知的变革，就如同从一个个天气的变化过程逐步累积形成气候的变化行动学习之所以能够坚定和强化企业领导者推动变革的决心，是因为：行动学习通过精心选择与设计的项目提供了实验变革的机会通过项目活动提升了参与者实施与推动变革的能力通过成功范例消除了组织内部对变革的疑虑和担心，有效地塑造了全新的企业文化通过前面一系列文章，相信读者对行动学习的模式和应用有了一个全面而系统的了解接下来，我们将会围绕行动学习实施的核心技术选题、组建团队、培养催化师等，深入细致地介绍相关操作指引和关键控制技术，敬请持续关注 绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。