铝加工企业员工绩效考核方法的探讨（精品）.doc

铝加工企业员工绩效管理方法探讨摘要：本文结合实际所在公司的管理问题，通过绩效访谈、问卷调查等方 法，了解企业绩效考核的现状，分析绩效考核存在的问题并提出改进措施; 通过多渠道的宣传形式，让员工充分认识到绩效管理的目的与作用，掌握 绩效管理具体实施的步骤，从而有效促进企业整体绩效水平的提升随着国内外经济因素、环境因素、政策因素等诸多条件的发展变化， 企业现实的生存环境越來越严峻，面临着更加残酷的竞争态势企业的生 存与发展，往往取决于四个方而的因素：一、设备装机水平的提高；二、 经营管理水平的提高；三是生产技术水平的提高；四、员工素质水平的提 高第一个因素是硬件支持，属于客观条件；后三个因索是软件支持，属 于主观条件在客观条件确定后，充分发挥主观条件的作用，即充分发挥 人的主观能动性的作用，是十分关键的而做好绩效考核是充分发挥人的 主观能动性作用最直接、最有效的办法，不但能促进管理水平的提升，而 且还能有针对性地捉升员工的素质，这关系到企业发展的命脉所以企业 实施绩效考核就显得十分重要下面就以中铝瑞闽铝板带有限公司为例， 阐述绩效管理的实施过程及其状况一、企业绩效管理的发展过程与现状中铝瑞闽铝板带有限公司的前身是福建瑞闽铝板带有限公司，自从 2004年12月19日进入中铝公司以来，为了更好与中铝总部保持高度一致, 响应中铝总部在各方而的统一战略规划与要求，如销售模块的整合方而、 信息化接口方面、财务管理等方面，为此公司决定推行绩效管理。

自2006 年4月6 e-HR项目启动大会召开以来，绩效管理才第一次真正地被提到 员工的日常工作议程中来，经过2006年7月份的模拟运行测试成功后，于 2006年8月份正式在全公司范围内对全员实施组织和个人的多种绩效考核 的模拟运行，2006年底模拟运行结束后，2007年1月份开始转入正式运行, 2007年第一季度开始，公司高管层（除总经理和书记外，由中铝总部考核） 也纳入到绩效考核体系中，至此公司绩效管理的考核架构体系基本建立起 来为了对绩效管理、绩效考核的现状及需求进行全面细致的了解，共同 推进绩效工作持续稳定地开展，切实提升公司的整体绩效管理水平；人力 资源部在2007年上半年针对现场13个班组进行了绩效管理工作的访谈， 绩效访谈提纲详见附件一o通过绩效访谈发现一些问题主要跟部门领导的认识、理解、执行力有 着密切的关系于是我们有意加大绩效访谈力度和深度，在2007年8月份, 人力资源部重点对公司所有职能部门经理或副经理进行绩效面谈及问卷调 查通过对现场班组的绩效访谈和对部门经理或副经理的绩效而谈，结合 绩效考核调查问卷的统计结果，我们做了详细的分类统计：（一）现行绩效管理及考核办法调查统计结果如下：改进82. 26%0%0%绩效考核困难调査结果比例分布考核目标难以量化 评价标准制定较难 把握尺度较难统一 其 它 方ilii调查分类□绩效考核困难调查类別% % o O5 4% % o O3 20% ■ •现行的绩效管理及考核办法调查结果□认为可行□认为不可行□可行，但需要改进□其 它从统计结果我们可以看出，大部分员工认为现行的绩效管理及考核办 法是可行的，但需要改进。

存在的问题如考核周期过于频繁、绩效管理与 绩效考核关系没有理顺、不同工种不同岗位的可比性如何消除、以及绩效 结杲的应用等方面二）绩效考核过程中，遇到的最大困难统计结果如下：由上图可知，绩效考核的评价标准的制度与目标量化是绩效考核最大0% 20%40%比例分布60%绩效考核结果应用调查结果比例分布%1X9」匕 理 理 理 合 合 合 其不较很%%%%%%%%OOOOOOOO7 6 5 4 3 2 15. 08%沟通情形调査结果比例分布 65^54^24. 75%4. 63%的困难，而评价标准制定的合理与否将直接影响到评价结果的公平与公正, 另外考核冃标量化不到位、不明确，会影响到评价的准确性、可操作性三）绩效考核结果应用方面统计结果如下:80%□不同观点类别从图中可以得知，有五分之一左右的员工认为绩效考核结果的应用不 合理原因主要是因为评价结果与实际情况存在一定的差距四）绩效任务执行过程中沟通情况统计结果如下：从不沟通 偶尔沟通 经常沟通 其 它□类别沟通分类由上图可知，在绩效任务执行过程中，有近三分之一的员工，他们之 间的沟通力度不够，需要加强二、同类企业绩效考核存在着主要问题及原因分析尽管绩效考核对提升企业工作业绩、改善企业管理水平的作用较明显, 但是也存在如下一些共性问题：（-）“三不一致”的问题：企业实行绩效考核，必然存在考核与被考核的关系，这种关系习惯性 称之为考核上级与考核下级。

在绩效任务考核方面，企业通常只提供规范 的要求，在遵循“谁了解、谁考核”的原则下，他们所制订的绩效任务的 内容及其评价标准是十分灵活的，不受统一严格的限制，以最大程度满足 现场实际情况需要即考核什么内容、什么评价，完全是根据需要而定， 只要考核双方达成共识即可这在客观上造成了 “三不一致”的问题，即在同一小集体内部，如企 业的生产班组、维护班组等，存在绩效任务的内容不一致、制定的评价标 准不一致、评价时把握的尺度也不可能完全一致的问题上述原因会导致评价结果存在人为因素的制约，从而会影响考核结果与 客观事实的符合度，进而会影响考核结果应用的公正性；另外还会导致考 核结果的可比性不强，也会影响考核的公平性，这是绩效考核存在的最主 要问题二）“无可比性”的问题由于不同部门之间、不同班组之间，他们的工作性质相差较大，横向 对比较困难，甚至没有可比性；即使是同一部门内部、同一班组内部，由 于不同岗位（如主操、副操、地操）的职责不一样，他们的绩效任务也不 一样另外不同岗位工作复杂系数不同，加上工作性质的不同，又非要在 同一个平台上去评价、打分，导致考核结果可比性不强；即使是同一岗位, 因分工不同，比如不同采购员采购不同的内容，他们之间也存在可比性不 强的问题，这些都是绩效考核存在的最大困难。

造成绩效考核结果与实际 情况存在较大差距，导致不能直接应用绩效考核结果主要原因是评价标准较难制定合理、均衡，造成绩效任务评价时较难 实现合理、公平如有些班组评价松一些整个班组绩效分数都很高，都在 95分以上，而有些班组评价严一点整个绩效分数都在80分左右，甚至个别 绩效分数在70分以下显然直接应用误差较大，势必引起考核失衡三） “流于形式”的现象：由于评价标准制定较难，导致绩效打分较为困难或不好打分正因为 如此，出现有些评价人在绩效评价时坚持这么一个原则：下级没有出现大 的问题，绩效打分只能差不多或者干脆绩效分数都一样，造成绩效打分区 分度不够，存在流于形式的现彖出现这种问题的原因，主要有两种观点：一是他们担心若绩效考核结 果湼太多会影响到员工的工作积极性、协作性等方而；二是若考核结果差 距太小甚至一样，即绩效考核结果的区分度太小，又达不到绩效考核的预 期效果，往往会掩盖员工之间的贡献的差异性，不利于发现问题和解决问 题四） “分布不正常”的现象下图是2007年全年700多人的绩效任务考核结果的统计分布图，从图 中不难看出，绩效考核结果的这种分布情况不太正常，呈现“一边多一边少”，不符合“中间多两头少”的正态分布。

究其原因主要有以下几点：一是绩效计划没有制定好，缺乏可预见性; 二是绩效任务目标没有层层分解到位或落实到人，缺乏适宜性和有效性； 三是评价标准制定得不够合理科学、缺乏可操作性；四是在执行绩效任务 过程中，的确存在工作业绩完成得好与坏，不是被考评人本身所能控制得 了的情况；五是不断变化的外部客观条件造成的；六是考核上级本身没有 严格按评价标准执行打分，存在较多主观因素的作用，等其它方面的原因O%全年任务绩效得分情况分布图100^9595为090、85 85^80 80^75得分档次（分）75^70 70分以下□得分所占比例O%5三、企业绩效考核新方法探讨为了达到有效解决上述一些共性问题以促进绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过现场试点已取得较好效果，现归纳如下：（一）绩效管理的新设置：为了让员工更好地理解、分析、掌握和应用好绩效管理这个工具结 合公司实际情况，我们采取了将绩效管理人为地划分并设置成六个阶段的 办法，包括绩效计划拟定、绩效任务下达、绩效任务执行、绩效任务评价、 绩效结果反馈、绩效结果应用共六个阶段，其中绩效任务下达、绩效任务 执行、绩效任务评价，这三个阶段就是常说的绩效考核。

但是每个阶段的 要求与侧重点不同，现简述如下：1、 绩效计划拟定阶段：耍求以各岗位的职责为基准，结合实际情况拟定绩效计划强调在拟 定计划过程中，上下级要加强沟通、探讨，综合考虑可能影响绩效计划达 成的因素，确保绩效计划的合理性、可操作性2、 绩效任务下达阶段：在制订好绩效计划的基础上，要求对绩效计划进行筛选并确定绩效任 务关键是商定好绩效任务的评价标准，以确保评价标准的适宜性、可行 性，达成共识后给予下达3、 绩效任务执行阶段：在绩效任务下达后，要求下级认真执行绩效任务，自个儿安排工作计 划，确保在考核期间内保质保量完成绩效任务；同时强调上级对绩效任务 的执行情况，进行全过程的跟踪、监督、指导对于客观原因导致原已下 达好的绩效任务无法实现的情况，进行必要的修订与更新4、 绩效任务评价阶段：在考核周期结束后，要求下级如实填写绩效任务总结并按时提交，总结 还要求有相应的数据支撐，对未完成的绩效任务还应附上原因；强调上级 评价时耍严格按评价标准给予打分，对于评价高分或低分都耍说明原因5、 绩效结果反馈阶段：评价结果捉交后，要求上级在适当时进行绩效结果反馈反馈时强调两 点：一方面既要指出存在不足之处，更应协助员工找出原因所在并能提出 改进建议，确保员工的工作业绩得以逐步改善；另一方面对于做得较好之 处，也要给予及时肯定和鼓励，以促使下级做出更大的业绩贡献。

6、 绩效结果应用阶段：绩效结果的正确应用，会起到很好的导向作用其正向激励作用会大 大促进绩效考核的良性循环，确保企业的绩效管理沿着健康、快速、稳定 发展的轨道进行而合理体现“多劳多得”的分配原则，杜绝“平均主义”, 又是绩效结杲应用能否起到止向激励作用最关注的问题上述绩效管理的各个阶段的划分不是绝对的而是相对的，各个阶段之 间既有联系又有区别，已构成一个持续不断的循环系统，其作用的核心原 理跟“ISO管理体系”中的“PDCA”循环是一样的这一划分对于绩效工作 的开展十分有利，便于分析问题和解决问题)绩效考核的新观点、新思路、新措施1、“零权重”的新观点：在企业实际工作当中，人员的变动与调整是不可避免对于涉及管理 人员与非管理人员之间的调整，通常会涉及到绩效任务的变更，这种变更 可能是全部的也可能是部分的为有效解决班组内部管理人员与非管理人 员之间的变动导致绩效任务的变更问题，简化操作流程，捉高工作效率， 为此提出了 “零权重”的新观点，既实现了操作灵活、方便且适用，又为 “统一绩效任务”的成立提供理论依据具体模式如下：全体班组成员线序号统一绩效任务权1班组建设25%2设备计划检修10%3LI常维护15%4口常故障处理20%5故障率10%6学习/培训/技术交流10%7技改/合理化建议/修旧利废5%8部门或班组安排其它工作5%9管理丁。