股份制商业银行与国有商业银行的差异性分析.doc

1股份制商业银行与国有商业银行的差异性分析张连怀一、制度差异与竞争力2003 年，亚洲权威银行业期刊《亚洲银行家》在上海宣布了年度亚洲 300 强商业银行的最新排名包括三家上市银行（上海浦东发展银行、招商银行和民生银行）在内的中国股份制银行在排行榜上风头尽显，而规模庞大的四大国有银行，却不敌风头正劲的股份制银行，排名相对靠后上海浦东发展银行以超过 330 亿美元的资产规模排在亚洲 300 银行的第 15 位，居入榜的中国银行业之首虽然中国工商银行和中国银行的总资产分别达5760 亿美元和 4330 亿美元，但两者的排名却分别为第 157 位和第 100 位据《亚洲银行家》分析，按照惯例，单据资产规模排名，中国四大商业银行肯定会排在前 10 位但是，资产规模总额只是其中一个参考因素，主要还是依据各银行的财务运作质量、资产质量、收益改善以及与去年资产相比较的情况等四大因素成立不过近二十年的股份制商业银行排名超过历史久、规模庞大的四大国有商业银行，这本身就说明了股份制商业银行在中国金融市场竞争中所具有的制度竞争优势因此在新的形势和压力下，国有银行必须探索深化体制改革的新思路2002 年 2 月，全国金融工作会议提出，国有银行要建立良好公司治理机制和进行股份制改革。

2003 年 10 月，十六届三中全会决议进一步明确，选择有条件的国有商业银行实行股份制改造，加快处置不良资产，充实资本金，创造条件上市走股份制改造之路，是当前国有银行走出困境的战略抉择1、制度竞争力：由制度差异所带来的市场竞争力的差异——法人治理结构差异股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人） ，股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司有效性的基本前提治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征 2、公司治理制度差异分析现代企业法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构四部分组成。

其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策结构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行状况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营 不同国家商业银行公司治理结构比较特征 英国 美国 德国 日本2股权结构 分散，基本没有控股 很分散，基本没有控股相对比较集中，有许多法人大股东相对比较集中，有许多法人大股东，同一产业集团中的法人也持有股份控制权转移 可能性大 可能性大 可能性小 可能性小证券市场在银行治理中的作用股东通过股票市场银行股票的变化确定持有情况股东通过股票市场银行股票的变化确定持有情况较弱 较弱股东监督程度股权分散，直接监督程度低股权分散，直接监督程度较低股权相对集中，直接控制程度较高股东直接控制程度较高董事会的作用因外部董事的存在，董事会对管理层的监督作用较强由于外部董事的存在，董事会对管理层的监督作用比较强由于监事会有来自股东、员工的代表，对管理层监督作用较强董事会成员主要来自股东，许多董事在银行的管理层就职，监督作用较弱银行家市场 内外部银行家市场 内外部银行家市场 内部银行家市场 内部银行家市场业绩和收入的相关性 非常大 非常大 不大 不大员工的作用 不大 不大 相对有一些 不大信息披露透明度 高 高 较高 不高可见，公司治理结构是公司内不同参与者（包括董事会、经理人、股东和其他利益相关者）的权利和责任的分配，以及为处理公司事务所制定的一套规则和程序。

2004 年，一份全称为《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》 出台：该报告根据银行的外部环境、经营状况、业务拓展能力、创新能力和组织管理等五个方面对其进行了比较，在京的所有银行中，外资股份制商业银行一路遥遥领先，而中资银行则望尘莫及，工、中、建、农四大行排在了最后为什么占有国内金融资源最多、获得垄断好处最多、政府对其倾向性最多的四大国有银行的竞争力会最差？是评价的标准有问题还是四大国有银行本身竞争力不足？而且此报告是出自人民银行之手 ，作者认为差别在银行的治理结构是否规范，近几年来，无论是用金融债券给四大国有银行补充资本金，还是 14000 亿银行不良资产的剥离，无论是银行内控风险管理制度设立，还是四大国有银行大规模的裁员等，国有银行的改革可谓一波又一波，一环扣一环但是，国有银行改革的效果为什么不是那样好？为什么与其他银行比成长得那样慢？问题出在何处？现在看来，最大的问题就在于四大国有银行现代银行制度的缺失3、激励与约束机制差异自上世纪 90 年代以来，美国银行界高管的主要收入均来自股票期权等中、长期激励扩大高层报酬中变动部分与固定部分的比例，增加内部报酬级别差距，是中国银行业完善治理结构过程中高管薪酬改革的方向。

在完善公司治理结构时,一方面必须建立有效的激励约束机制合理的绩效评价制度和3有效的激励制度,是使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密结合、确保落实银行经营目标的有效保障另一方面必须完善稽核评价机制依据审慎会计原则加强透明度建设,有效运用由内外审计人员所做出的工作指导,在绩效评价的基础上建立起董事、经理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制,以鼓励董事勤勉尽责,保持经理人员的稳定,并且保证报酬办法与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性以股票期权为主要内容的现代企业激励约束机制，从上个世纪 90 年代以来已经在发达国家得到了普遍应用，绝大多数美国上市公司都使用股票期权作为激励工具而且股票期权主要针对的是公司高层管理人员，这一机制充分体现出了激励和约束两方面的作用一方面，由于股票期权的价值会随股票市值的上涨而增加，从而可以使高管人员因公司的良好业绩得到丰厚的报酬；另一方面，股票期权的授予与行权都与公司业绩指标密切相关，通常与股东回报或股票的每股现金收益(Cash earnings per share)挂钩较早对银行业高管人员薪酬进行实证研究的 Barro.J and R.Barro(1990)就曾明确指出，CEO 们的薪酬变化取决于经营绩效，其衡量指标为股票回报和现金收益变动，充分体现了股票期权对高管人员的约束特征。

需要强调的是，虽然存在不同意见，但学术界的主流仍然相信，决定美国大公司(包括大银行) 高层报酬最重要的因素是企业的业绩这一观点的主要依据来源于美国公司的外部竞争环境CEO 可以控制董事会，但却无法控制广大消费者，使其接受缺乏竞争力的产品因此，尽管在短期内高层报酬可能因为制度与技术原因，不能反映出与业绩的密切关系，从长远来说，经营业绩不佳的公司高层是无法稳居其位的，否则，企业本身的生存就会成为问题从这个意义上，我们可以说，外部市场竞争作为一种监督机制，是整个企业高层激励机制中至为关键的一环当前，中国银行业的改革正处于体制改革的关键时期，国有银行一统天下的局面正在改变，一个以国有独资银行、股份制银行、地方商业银行与外资银行同时存在、相互竞争的局面正在形成因此，尽快建立有效的银行高层的报酬与激励体系，是在所有制改造同时完善银行治理结构的重要组成部分在缺乏有效的监督和监管机制时，高收入和高差别收入可能只反映银行高层对股东利益攫取，未必能起到激励的作用而中国银行业所处的现状，恰恰是市场监督亟待建立、政府监管尚待完善的时期作为一种稳妥和恰当的做法，银行高层收入的增加和激励的增强，应该在这一过程中逐步得到实现。

二、 组织架构与业务流程差异1．组织架构差异目前我国大部分商业银行实行的是“金字塔”型组织结构，从行长到基层一般设置五六个级别这种模式虽然具有部门之间分工明确、组织严密等优点，但其固有缺陷也很突出由于层次划分过于细化，中间管理层过于庞大，对市场变化反应慢，对外界需求反映不灵敏，也不利于发挥银行每个员工的主观能动性与创造性在当前金融业竞争异常激烈的情况下，银行业务需要不断创新，加上银行业务种类多、业务之间关联度高，每项业务的对象、环境和方式、客户经常变化，所以只有坚持不断进行业务创新的商业银行才能具备比较强的竞争力这就要求在一线开展业务的员工必须成为相对独立的决策者，所以商业银行的决策权应该分布在最高层和最低层我国商业银行“金字塔”型组织结构并不适应银行业务的开展从全球看，知名的国际银行大多趋向于实行“扁平式”组织机构，如汇丰银行基本上是按照客户种类来划分业务部门，以应对客户需求多样化、综合化的竞争形势与“金字塔”型组织形式相反的是股份制商业银行的“扁平式”组织结构形式在这种模式下，组织层次比较少，从银行最高层到最低层的管理路径比较少，而管理的幅度一4般比较宽， 与“金字塔”型组织结构相比，这种组织结构显得比较扁平。

由于信息传递的中间层次少、信息处理与反馈比较快，从而提高了股份制商业银行对外界变化的反应能力为了更好地适应快速多变的外部经营环境和把握稍纵即逝的商机，国际知名的股份制商业银行在组织结构设计上大多呈权力下放趋势，即朝扁平化方向发展权力下放具体表现在：一些重要业务通过成立子公司的方式来经营；组织结构扁平化，大幅减少中间层次，使基层的业务员拥有更多的决策权借鉴国外成功的经验，我国国有商业银行的大致改革思路是：将银行内部业务相关部门进行归并，使组织结构“扁化” ；取消不必要的中间管理层，使组织结构趋“平” ；赋予第一线的经营者更多的自由度和自主权；推行团队化的工作方式 2．业务流程差异 银行业务流程是由一系列按照一定顺序进行的活动和组合，以客户信息与银行内部资源信息为加工对象在一个完整的业务流程中，同时包括有内部或外部客户，共同构成了从始至终的一个完整的为客户提供某种或几种金融服务的功能流程的运作需要人员、数据、技术资源和信息系统的合理组合为平台遵循传统的分工理论，银行笼统地按活动的相同或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门，但对这些部门来说却是其工作的全部。

在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎既导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此大为增加如果说，在金融管制的时代，在比较稳定的市场环境中，在金融产品单一而简单，银行业务强调规模经济的情况下，流程片段化的危害还不是很明显，那么，伴随着信息化和金融自由化时代的到来，金融领域的竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客开始变得更加有选择性，银行需要更有人情味地去理解客户，而不是按一个大众化的标准来寻找大批的银行客户，在此情况下，这种片段化的银行业务流程框架就越来越难以满足市场的需求了股份制银行业务流程的几个核心环节是：（1） 以顾客为导向，构造增值型业务流程首先从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对顾客价值的大小对一个银行来说，任何一个对产品和服务没有贡献的活动都是不增殖的活动，对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增殖的流程这些不增殖的活动和流程多是不必要的审核与监督，以及折衷协调等环节这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。

其次，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界。