华翔管理诊断报告1.ppt

辽宁华翔集团 集团管理与子公司绩效管理项目 全面诊断报告 2004年 12月 11日 华翔集团全面管理诊断报告 第 1页 2004权所有 ,不得翻印 报告说明 1、本报告是新华信对华翔集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见； 2、随着项目的进展和对华翔集团了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案； 3、本报告旨在从管理提升的角度对华翔集团进行分析判断，因此更多地涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人 4、 除非特别说明，货币单位均为人民币 华翔集团全面管理诊断报告 第 2页 2004权所有 ,不得翻印 目录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）集团战略与决策体系 （二）管理模式与组织结构 （三）财务管理与内部审计 （四）运营管理 （五）人力资源管理 （六）企业文化 四、改善建议和后期项目思路 华翔集团全面管理诊断报告 第 3页 2004权所有 ,不得翻印 第一阶段工作进度 中期汇报 周 1 阶段一 阶段二 第一次汇报 阶段四 终期汇报 2 3 4 5 6 7 8 9 10 阶段三 战略明晰 公司内部管理诊断 明确公司总部的定位，设计集团对各控股子公司的管理模式 制定流程优化健全方案 确定公司总部与各子公司之间的责权划分 调整公司总部的组织结构 制定部门职责 对公司的核心管理流程进行分析诊断 第二次汇报 公司的核心管理制度体系优化 设计子公司业绩评价方案 设计总部部门业绩评价方案 华翔集团全面管理诊断报告 第 4页 2004权所有 ,不得翻印 在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解华翔集团目前存在的问题 1、资料收集 2、内部访谈 3、调查问卷 从内部重点收集华翔的工作计划与总结、组织结构与人员状况、各项管理规章制度等相关资料 对华翔集团及下属子公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解集团目前存在的问题 针对集团发展战略、管理模式、组织设计、规章制度、薪酬绩效、企业文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。

华翔集团全面管理诊断报告 第 5页 2004权所有 ,不得翻印 项目组查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础 信息来源：新华信华翔资料统计 序号 资料名称 1 公司价值观、文化、使命、愿景 2 集团组织结构图、各分公司组织结构图 3 2004年公司各相关人员的工作总结 4 各公司部门管理职责说明 5 公司现行管理体系制度 6 公司薪酬管理制度说明 7 公司关键流程说明和图示 8 公司高层和各业务、职能部门负责人的名单和联系方式 9 公司的对外宣传资料 10 大连思创管理制度汇编 11 大连思创财务管理制度汇编 华翔集团全面管理诊断报告 第 6页 2004权所有 ,不得翻印 2004年 12月 3日至 11日期间，项目组对华翔的中高层管理人员和子公司主要管理人员进行了集中访谈，了解集团及子公司管理的主要问题 公司高层管理人员 公司中层管理人员 子公司管理人员 合计 访谈人数 信息来源：新华信华翔集团访谈统计 华翔集团全面管理诊断报告 第 7页 2004权所有 ,不得翻印 发放 部门 集团 总体 大连思创 营口 丽恒公司 发放 数量 203 90 80 33 有效 数量 174 77 74 23 高层 管理者 中层 管理者 基层 管理者 其他 支持 人员 专业 技术 人 员 销售 人 员 生产 人员 其他 对象 组成 7 10 23 17 15 16 62 9 6 个月 以下 6 - 12 个月 1 - 2 年 2 年 以上 大连 营口 上海 深圳 其它 在岗任 职时 间 57 40 25 49 工作 地点 8 1 7 4 2 7 7 2 0 岁以下 2 1 - 25岁 2 6 31 - 3 5岁 36 岁以 上 初中 高中 、 中专 、 技校 大专 本科 及以上 年龄 构成 13 62 51 22 19 接受教 育程度 42 49 39 39 同时项目组还发放了调查问卷共 203份，回收有效问卷 174份，回收率为 86％，问卷分析具有代表性 大连思创本部 华翔集团全面管理诊断报告 第 8页 2004权所有 ,不得翻印 目录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）集团战略与决策体系 （二）管理模式与组织结构 （三）财务管理与内部审计 （四）运营管理 （五）人力资源管理 （六）企业文化 四、改善建议和后期项目思路 华翔集团全面管理诊断报告 第 9页 2004权所有 ,不得翻印 自 1986年成立以来，华翔从一个乡镇企业发展成为跨行业的集团公司，经历了五次跨越 第三次跨越 第二次跨越 第一次跨越 从海星塑料包装厂发展成为鲅鱼圈区塑料包装厂，资产规模达到 222万元 1986年～ 1989年 1990年～ 1992年 1993年～ 1996年 从鲅鱼圈区塑料包装厂发展到鲅鱼圈区塑料工业公司，资产规模达到 956万元 从鲅鱼圈区塑料工业公司发展成为营口华翔实业公司，资产规模达到 1978万元 第四次跨越 1997年～ 2002年 从营口华翔实业公司发展成为营口华翔集团，资产规模达到 第五次跨越 2002年至今 集团更名为辽宁华翔集团，在大连经济开发区建立国家信息材料产业化示范基地，迎来了企业发展的一个新阶段 信息来源：华翔集团内部资料 华翔集团全面管理诊断报告 第 10页 2004权所有 ,不得翻印 华翔集团的资产规模也由创业初期的 7千元增长到目前的上亿元，经营业绩显著 信息来源：华翔集团内部资料 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 资产总额 固定资产 无形资产 单位：百万 年度 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02 7千元起家 华翔集团全面管理诊断报告 第 11页 2004权所有 ,不得翻印 调查表明：华翔集团绝大多数员工认同集团的发展方向，并对集团的未来充满信心 信息来源：华翔集团调查问卷、新华信分析 同意65%基本同意25%比较不同意8%不同意2%问题：您是否同意“我对集团的未来充满信心” 有效样本数： 173 同意 55% 基本同意 34% 比较不同意 7% 不同意 4% 问题：您是否同意“我觉得集团的发展战略方向是正确的” 有效样本数： 169 总体来说，员工对集团的未来信心十足 华翔集团全面管理诊断报告 第 12页 2004权所有 ,不得翻印 从企业生命周期来看，华翔目前处于“发展”向“规范化”过渡的阶段 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 控制性危机 硬化危机 初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄 ) 危机？ 组织规模 变革再发展 成熟、稳定 华翔集团全面管理诊断报告 第 13页 2004权所有 ,不得翻印 在这个阶段，华翔集团将在关键成功要素、企业增长方式和内部管理模式等三个方面面临重大转变 机会把握 资源和能力 自我积累 产业和资本结合 能人经验管理 制度规范管理 关键成功要素 1 企业增长方式 2 内部管理模式 3 华翔集团全面管理诊断报告 第 14页 2004权所有 ,不得翻印 企业的发展对华翔集团的管理提出了更高的要求，目前集团在以下六个方面仍然需要改进 财务管理和内部审计 运营管理 管理模式与组织结构 集团战略与决策体系 操作层面 控制层面 决策层面 人力资源管理 企业文化 支持层面 2 1 3 5 4 6 华翔集团全面管理诊断报告 第 15页 2004权所有 ,不得翻印 目录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）集团战略与决策体系 （二）管理模式与组织结构 （三）财务管理与内部审计 （四）运营管理 （五）人力资源管理 （六）企业文化 四、改善建议和后期项目思路 华翔集团全面管理诊断报告 第 16页 2004权所有 ,不得翻印 第一，在战略与决策体系方面，华翔集团目前存在以下四方面的不足 战略决策机制没有建立，一把手承担主要风险 缺少战略决策支持体系，决策风险比较大 战略意图传达不到位 战略执行不力 问题表现在四个方面 1 2 3 4 华翔集团全面管理诊断报告 第 17页 2004权所有 ,不得翻印 首先，华翔集团目前还没有建立起科学的决策机制，决策过多依赖集团高层（甚至是董事长一人）的实践经验 集团内外部信息搜集 专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析 高管进行讨论由董事长最终决策 专业战略分析人员进行战略备选方案的设计 高级管理层进行战略方案的选择与决策 战略规划 /战略决策的产生 高层管理人员对信息进行简单的个人处理 战略分析工具 战略设计工具 战略选择工具 简单加工 经验判断 系统分析与科学决策 简单分析与经验决策 当前华翔的 决策方式 ？ 决策受到如下因素影响： •个人风险偏好 •个人判断能力 •对高管建议的采纳接受意愿 华翔集团全面管理诊断报告 第 18页 2004权所有 ,不得翻印 决策行为向高管集中，中层管理者未承担相应责任，长此下去会导致中层决策能力及责任承担意识的下降，公司决策风险比较大 中 层 管 理 者 行管部 思创信息材料 集团高管 决策行为集中到公司高层，致使高层不得不花费大量的时间处理具体事务。

高层在承担巨大决策风险的同时不能集中精力考虑集团公司未来的发展战略问题 在决策权上移的同时，责任和决策风险也随之上移，中层的危机感和责任感逐渐减弱长期如此，公司中层管理者承担责任的意识会逐渐减弱，决策能力也随之下降 财务部 博图耗材 信息中心 丽恒国际贸易 华翔集团全面管理诊断报告 第 19页 2004权所有 ,不得翻印 管理层工作重心出现某种程度的下移，高层陷于常规管理事务，而中层应承担的管理权责逐渐弱化 管理层工作重心下移 不同层级管理者角色的科学定位 高层管理者 战略规划资源配置 监控激励 业务指导 沟通协调 团。