承载梦想创造价值_中国医药商业领跑者国药控股.pdf

1上海医药 2013年 第34卷 第1期 （1月上）·封面故事·承载梦想 创造价值——中国医药商业领跑者国药控股■ 灼月十年一瞬，白驹过隙 ； 扰扰物事，纷纷人力 其志也诚，其心也齐 ； 弹指挥间，沙聚塔起国药控股股份有限公司（以下简称“国药控股” ） ， 是中国医药集团总公司的核心企业，是国内首家年营业 额突破千亿元人民币的医药商业企业公司旗下拥有 60 余家全资或控股子公司（含国药股份、一致药业两家 A 股上市公司） ，2009 年国药控股在香港上市，市值列全 球医药分销企业第 4 位 回顾国药控股的 10 年发展历程，正如改革开放 30 多年来无数个站在改革浪尖上的企业一样，浮起跌宕， 一切从无到有，从草创走向辉煌缘起 ： 公私之合国药控股成立于 2003 年 1 月，但其设立的缘由却 要追溯到 2001 年之前彼时的中国医药流通领域正处于 散兵游勇、草莽群起之时自 1998 年以来，前国务院总 理朱镕基先生开始推行国企改制，坚决提出“国退民进” 战略之后，处于非国家支柱产业地位的药品商业流通领 域全面放开管制，全国药品计划调拨业务被取消，原所 属中国医药集团的省级商业、工业企业纷纷下放地方或 改制，大量的民营资本接踵涌入，各地小型药品分销公 司遍地开花。

在巨大的政策变革和机制调整的影响下，中国医药 集团核心的药品分销配送业务受到强烈冲击，原处于绝 对垄断地位的全国药品五大调拨分销站，在各地运营灵 活的私营企业的竞争下几乎沦为“空壳” 改制势在必行面对着国药的辉煌以及未来的发展 走向，在当时的中国医药集团总公司董事长郑鸿的心中， 一种责任感和的使命感油然而生，她急切地期望能在自 己手中让国药再次走上复兴之路 此时，郭广昌先生创建的复星高科技（集团）总公 司（以下简称“复星集团” ）进入了她的视野经过 1 年 多的谈判，双方最终达成了共识——2003 年 1 月由中国 医药集团总公司与复星集团在上海共同投资组建国药集团医药控股有限公司（国药控股前身） ，实现了公有经济 和民营企业在资本、 管理、 品牌、 市场等方面的深度融合 应该说，这是当时中国医药商业领域第一家央企和 民企联合成立的混合所有制企业，是一个体制、机制完 全创新的新型企业至此，一个兼具国企和民企血液的 中国医药商业“巨轮”正式起航，未来它将在中国医药 行业中乘风破浪，勇往直前！起航 ： 生存之艰2003 年 3 月国药控股成立 2 个月后，国务院对国有 资产管理做出重大动作，宣布成立国务院国有资产监督 管理委员会，直接管理 196 家中央直属企业。

为确保国 有资产的保值增值，提高国有企业的运营效率，时任国 资委主任的李荣融与所有的央企老总一一签订了业绩考 核合同，并宣布国资委的目标是到 2010 年，将这批“央 企”调整或重组到 80 至 100 家，其中的 30 至 50 家要具 备国际竞争力他要求各个企业，必须在 3 年时间内成 为各行业的前 3 名，如果达不到要求，国资委就会“帮” 这些企业另谋出入 而当时的中国药品流通行业群雄并起，1 300 多家企 业捉对厮杀，但是前 3 名所占的市场份额却不到 20％， 谁都有可能吃掉别人或被别人吃掉，生存压力骤增！ 在这样的情况下，作为中国医药集团总公司的核心 企业，初出茅庐的国药控股深刻意识到，有责任为集团 的发展预期承担应尽的义务发展，理所当然成为了公“国药集团医药控股有限公司”合资成立签约仪式2上海医药 2013年 第34卷 第1期 （1月上）司的自身迫切要求 国资委的业绩指标还未被熟悉，2003 年 4 月又逢 SARS 疫情全面爆发刹那间，抗击非典成为举国上下 的头等大事凭借着中央企业的全国物流网和社会使命， 国药控股立即组织了其成立以来的第一场出征公司认 真听从和配合国家的命令和部署，全力保障紧急药品的 物流疏通。

历经此役，国药控股的央企社会使命感凸显 无疑，其在国家药品储备和特殊药品配送方面的能力和 责任感，得到国家和人民的充分信任 结束了非典抗战， 国药控股开始谋划未来的成长之路 当时，中国药品流通行业刀光剑影，群雄逐鹿，13 000 多家企业竞争激烈，而国药控股的销售额才不到 70 亿元， 市场地位处于第 2 位与第 3 位之间，和排名相近的竞争对 手差距很小，随时都有可能被赶超审时度势，公司制定 了新的战略目标 ： 成为中国药品分销第一品牌，建立中国 最大的药品分销网络，以上海为总部迅速铺设覆盖全国的 分销网络 首先选择的突破点就是广州地区恰在此时，深圳 市政府决定出售一致药业一致药业是家知名的综合性 医药流通企业，它的营销渠道在华南地区举足轻重，其 下属的深圳市一致医药连锁有限公司名列全国零售连锁 业第 3 名，拥有 150 多家连锁分店，在深圳医药零售市 场占有约 70％的份额 优质资源必然引来众多垂涎者，参与最终竞标的有 上海医药、海王生物、东盛集团、健康元、广药集团等 众多强敌，整个竞标过程异常激烈当时的国药控股总 经理陈为钢临阵指挥，以真诚的态度、迅速的反应和令 人满意的改制方案，赢得了深圳市政府的信任，最终获 得了一致药业的控股权。

通过并购一致药业，国药控股 开始整合广州市场此后，其市场覆盖面从广东省扩大 到包括广西、福建、湖南等华南十多个省区 在谋划华南市场的同时，国药控股加强对华中、华 北地区的布局公司又连续收购了北京、湖北、山西、 江苏和浙江的多家地方药品分销和零售企业通过整合 集团内的国药股份资源，完成对华北、华中和华东地区 的分销网络梳理 至此，国药控股以上海、北京、天津、沈阳、广州 为据点，覆盖环渤海、长三角、珠三角三大经济圈的全 国药品分销网络的布局初步成型，成为一家以药品分销、 药店零售、化学试剂为主业的综合型医药流通企业到 2006 年，销售额已达到了 238 亿元，市场份额从创立之 初的 4% 扩大到 10%，与排名第 2 位的竞争对手之间的 差距从不足 0.05% 拉大到了超过 5%，初步确立了其在 中国医药分销领域的领先地位成长 ： 整合之路成立 3 年就已在国内医药流通领域市场份额中遥遥 领先，但这个靓丽的成绩并未能使充满生机与活力的国 药控股感到半点自满或得意公司董事会认为 ： 中国医 药市场与国际上其他地区市场相比有其特殊性，公司不 能照搬欧美跨国公司的发展模式，而是要不断从国情实 际出发，在现有的基础上不断创新自己的发展模式。

董事会为国药控股定下“终端为王、科工互补、工 贸一体”的发展思路，即企业发展方向是成为连接医药 产业上下游、覆盖全产业链的服务型企业 ； 构筑完整的 医药配送网络，加速生产基地建设，同时带动企业内各 业务板块的协同发展，这就为公司新一阶段的发展指明 了方向 依据这一发展理念，2005 年起公司对企业的内外部 资源进行了双向整合，同步推进，协同发展并先后采 取了几大步骤 ： 首先，持续推进药品分销业态的一体化 进程，先后建立或完善了河南、辽宁、浙江等省份的分 销网络，巩固了在各地区市场的领先地位 ； 其次，持续 推进物流业态的一体化整合，先后完成了北京、上海、 广州、天津等地区物流配送中心的建设，实现了规模扩 建和现代管理水平的升级，提高了物流与分销、零售之 间的协同效率，强化了企业的核心竞争力 ； 第三，持续 推进各区域零售业务的整合，在上海、北京、天津、广 州等地区先后完成业务整合，构建了垂直化的管控架构 和统一的品牌形象 ； 第四，持续提升试剂经营、医药工 业与分销网络的一体化协同能力，调整了致君、国瑞等 工业基地的产品结构，扩大了“沪试” 、 “沃凯”等自主 品牌的市场影响力 ；同时，通过集中资源来增强实力， 注重企业的品牌培育和队伍建设。

进一步集中优势资源 向高附加值服务品类“倾斜” ， 培育国药控股的良好品牌， 增强企业的综合竞争力 通过上述举措，进一步强化了公司在中国医药商业 领域的强势地位，建立起了一个全国性的一体化的医药 流通网络，一个国内销售规模、市场覆盖、经济效益均 位居全国第一、实行全产业链推进并覆盖多业态的医药 商业企业 随着这一战略的执行，国药控股与共和国一同走过 了艰难的2008年 国药控股坚决承担了自己的社会使命， 先后完成了雪灾、震灾的灾区药品输送任务面对历史 特大雪灾、地震等自然灾害，全体员工坚持奋战在抗灾 一线，完成 1.8 万件中央医药储备物资、3 185 件卫生部 医药急救物资的调拨配送任务公司在第一时间出现在 了党和人民最需要的地方同时在 2008 年 8 月召开的奥·封面故事·3上海医药 2013年 第34卷 第1期 （1月上）运会期间，公司圆满完成了奥运组委会所需的药品配送 保障任务 经过整个 2008 年的历练，国药控股再度承担起了国 家医药专业化配送平台的历史责任，同时再次证明国药 控股的全体员工是一支遇则能战、战则能胜的队伍！跨越 ： 资本之力2008-2011 年是国内医药行业资本起舞之时。

爆发于 2008 年下半年的美国次贷危机席卷全球，对 全球经济产生巨大影响，国内出口增速受到严重扼制， 国内经济开始放缓 得益于行业增长和战略的正确执行，虽然面对经济 下行，但在 2008 年末，国药控股仍然取得了销售额增长 21%、利润增长 41% 的骄人业绩跨经济周期的盈利能 力得到了资本市场的关注，但同样也引起了诸多竞争对 手的关注 在经过快速整合阶段之后，国药控股虽然完成了全 产业链的初步布局，成为国内唯一一家覆盖多业态的综 合型医药商业企业，但在各细分行业却出现了更为强大 的竞争者，特别是这些对手与资本结合之后，发挥出了 更为巨大的竞争力在分销业态，九州通、上海医药、 华润等先后引入战略资本，加强了对网络资源的抢食并 购 ； 在零售端，海王星辰在境外上市成功、老百姓药房 获得产业资本，亦对药品零售终端步步蚕食 ； 外资方面， 永裕、联合博姿等老牌外资企业也携手本地公司，注入 优势品种与管理经验，深耕全国性分销网络国药控股 的四周可谓“群狼环伺” 、 “虎视眈眈” ，高处不胜寒 处于高速扩张期的国药控股自身也面临发展瓶颈的 问题由于资金有限，已无法大规模迅速布点，在局部 区域已受到竞争对手的严重挤压。

上市融资，显然是最佳的解决方案 自 2007 年起，在集团总公司和以国药控股董事长佘 鲁林为首的董事会的正确决策下，时任公司第二任总经 理、党委书记的付明仲女士，就为实现国药控股的成功 上市开始了艰辛的准备工作其间，遇到了各种各样的 考验和挑战，在各级政府和社会各界的关心支持下，经 过公司全体干部、员工的辛勤努力，2009 年 9 月 23 日 国药控股终于迎来了创立以来“里程碑”式的一天 —— 在香港主板成功上市国药控股的上市，一扫之前港股 发行的疲弱之态，受到资本市场的充分认可成为自金 融危机以来由国务院国资委、证监会和港交所联合审批 发行的首支中央企业医药类 H 股股票，并打破了港交所 多项上市纪录： 2003 年以来全球医药行业发行规模第一； 2008 年以来估值最高的上市公司 ； 当年香港股市冻资额 第一2010 年 2 月， 全球知名杂志《国际金融评论（亚洲） 》 在香港举行 2009 年度奖项颁奖典礼，国药控股 H 股荣 获 2009 年度最佳股权交易奖，并获得权威杂志《亚洲金 融》2009 年度最佳首次公开募股 (IPO) 奖项2010 年 3 月 3 日、3 月 8 日，国药控股分别被正式纳入摩根士丹 利资本国际中国指数和恒生中国企业指数。

国药控股在香港实现整体上市，树立了公司发展史 上的一个里程碑，创造了一个新的辉煌！卓越 ： 市营之道国药控股的上市，不仅实现了自身的价值增值，也 让自己对资本市场有了更深入的理解只有适应市场规 律， 才能引领行业发展； 只有带领各类中小股东一同成长， 实现价值增值，才能确保企业“基业长青” 2009 年 6 月，受国务。