长春轨道客车装备有限责任公司发展战略.pdf
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长春轨道客车装备有限责任公司发展战略 1.4 长客装备公司简介 长春轨道客车装备有限责任公司是 2006 年由长春客车厂（简称长客厂）与 长春机车车辆有限责任公司（简称长机辆公司）重组而成的企业，隶属于中国北 车股份公司 长春客厂原是集铁路客车、城轨车辆造修于一体的铁路大型骨干企业2002 年长客厂改制分立长客股份公司并由其负责客车、动车组及城轨车辆制造业务，5 长客厂保留客车、动车组检修业务；长机辆公司是 1998 年由长春机车厂（简称 长机厂）分立的企业，长机厂破产后，原长机厂的车轴、机车轮对检修、客货车 轮对造修及其它机辆配件生产业务和资质全部转移到长机辆公司 长客装备公司于 2006 年重组成立后，整合了原长客厂和原长机辆公司的各 类资源和主营业务目前拥有固定资产原值 66100 万元，净值 43660 万元；占地 面积 65 万平方米（其中原长客厂区约 5 万平方米，原长机厂区 60 万平方米；各 类设备 1717 台；现职工在岗人数 3553 人，其中工程技术人员 479 人现有生产 台位 241 个，其中客车装配台位达 110 个，生产作业总面积 12 万平方米客车 修理业务年检修客车能力可达 1000 辆，公司不仅具有 22（23）型、25 型、准高 速、双客等系列客车的批量检修能力，而且具有动车组、试验车、检测车、公务 车等特种、高档、高速车的检修能力，而且还在检修南韩不锈钢车、民德车等进 口产品的基础上，开发了城轨客车检修市场，拓展了国际铁路客车修理业务，居 国内同行业之首。
截止目前，公司已经累计检修客车 60 多个品种，16000 多辆， 已经发展成为国内最大规模和最具实力的轨道客车和动车组检修基地之一同时 配件销售业务具有生产客、货车轴 30000 根、旋压制动缸 15000 套（件）和年修 （造）机、客、货车轮对 5000 条能力，产品品种和产品研发能力在国内同行业 领先在以货车 RD2、RE2A、RE2B 型轴和客车轴、机车轴为主的同时，还相继开 发生产了不同型号的提速客车轴、提速重载货车轴和一些品种杂、批量小的机车 车辆轴以及地铁、城轨车辆轴，品种合计有 30 余个目前公司车轴、轮对产品 已取得的生产资质认证和业绩如下： 车轴产品：北美 AAR 认证；德铁认证（DB） ；阿尔斯通公司 B 级供货商；劳 氏（EN13261）认证；印度轴供应商；西班牙 CAF 公司供货商资格评定（正在进 行） 轮对产品：曼谷地铁轮对制造；通过西门子供货商评定；国内 DF 系列轮对、 DF 系列轮对、DF 4D 半悬挂和全悬挂轮对、DF 8B 轮对以及 SS 4 改 轮对检修资质认证； 长春轻轨轮对检修；天津滨海轮对检修；北京地铁轮对检修；蓝箭号动车组轮对 检修；哈尔滨北亚号动车组轮对检修。
长客车装备公司经过改制、重组后已经形成了铁路客车修理、工装模具修造、 轨道车辆配件制造及运输为主体的生产、经营格局，并逐渐形成以铁路客车、城 轨车辆和动车组修理为主营业务， 以长机辆公司机客货配件生产和原长客厂客车配件生产为两翼支撑的产业结构，努力打造国内一流的铁路客车、城轨车辆和动 车组检修基地和知名轨道车辆零部件供应商 2006 年长客长机两厂重组后，企业科学制定重组“三步走”目标，积极组 织实施，各项工作取得了突破性进展，生产经营稳步攀升，客修、车轴产量均创 历史最高水平，销售收入不断扩大车轴扩能、锻造整合项目顺利启动，即将形 成生产能力；新产品开发硕果累累，开发和完成了 25T 型车、25C 型不锈钢车、 动车组、城轨车辆、弹簧、出口车轴认证、东风 8B 轮对检修、锻造钩尾框、热 收口旋压储风缸等一批新产品开发项目，主辅分离辅业改制工作全面推进，共有 18 家集体企业实现了改制，中小学、水电暖、职工医疗保险等社会职能顺利移 交地方公司近三年主要经济指标见表 1-1： 公司已通过中国 ISO9001：2000 质量体系认证、ISO10012：2003 测量管理 体系认证、ISO14001：2004 环境管理体系认证、GB/T28001-2001 职业健康安全 管理体系认证和美国 AARM-1003 质量保证体系认证。
近几年来，通过改革、改制、 重组，公司建立了产权清晰、权责明确、流转顺畅的现代企业制度 企业经过多年的发展，已经形成了具有本企业特色的企业文化理念，具体如 下： 经营理念————为客户创造价值，为员工谋求幸福，为社会承担责任； 管理理念————夯实基础，精细管理，赢得今天，创造明天； 人才理念————让每一个员工都成为成功者； 质量理念————从小事做起，让标准成为习惯； 成本理念————成本从一点一滴算起，节约从我做起； 技术理念————科技是企业生存之基，创新是企业发展之路； 营销理念————服务只有起点，满意没有终点； 安全理念————我安全，就是为企业争创效益；我安全，就是为家人营造 幸福； 设备理念————让设备的生命和人的生命同样得到尊重； 职业道德————做当做之事，尽应尽之责； 学习理念————多看则清，多听则明，多学则准，多用则成 长客装备公司是具有独立法人管理结构的工业企业，产权结构合理公司 在生产实践中积累了丰富的工艺管理经验，公司能够把握国际、国内及行业内工 艺管理方面的先进成果，并将其与公司的实际相结合，保证了公司工艺管理体系 的先进性、有效性公司拥有一批年富力强、具有创新实力的工程技术人员。
工厂实行了人才 战略工程，对优秀技术人员进行重点培养和使用，不断提高工程技术人员的水平 和技术创新能力，公司拥有工程技术人员 479 人工厂一贯注重新产品的开发与 研制，技术上不断创新，研制的产品技术含量不断提高 公司建立了一支训练有素的销售队伍，明确了用户与工厂利益是员工根本 利益的经营理念，确立了以客户为中心的营销理念，不断加强营销队伍建设，实 现分区域销售管理，建成了区划合理，职责明确，运行有效的营销网络通过技 术创新、新产品开发、改造现有生产装备、降低生产成本、采取灵活定价策略、 完善个性化服务管理等手段，以满足不同客户的不同需求，扩大产品销售 按照企业发展战略和业务发展走向，以精干高效为原则，对企业的组织机 构进行梳理、改革，减少管理层次，优化精干主体，建立与现代企业制度相适应 的组织结构体系长春轨道客车装备有限责任公司组织机构图见图 1-2 10 第 2 章长春轨道客车装备有限责任公司发展环境分析 2.1 宏观环境分析 宏观环境分析是指对企业发展具有战略性影响的环境因素分析一般来说宏 观环境包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素通过这些 因素的分析可以揭示企业外部环境的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基 础。
针对轨道交通行业的产品特点和长客装备公司所处的行业地位，对长客装备 公司的宏观环境分析只针对政治法律因素、经济因素、科学技术因素进行分析 2.1.1 政治法律因素 政治法律因素是指对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量， 同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等 （1）产业政策为缓解目前国内运能不足的状况，到 2020 年，中国铁路的 营运里程达到 12 万公里以上，基本上可以形成一个覆盖全国的快速客运网以后， “一票难求、一车难求”的问题会从根本上得到解决随着铁路网建设的加快， 对轨道车辆的需求必然迅猛增长 （2）税收政策吉林省已经将轨道交通装备行业作为省里重点发展产业之 一，在开发区内设立了长春轨道客车产业园区，园区位于绿园开发区内，开发区 享有国境振兴东北老工业基地，省市项目投资政策，税率较低，降低了企业经营 成本；按照长客装备公司未来发展规划，未来三年内将从现有场地搬迁至轨道客 车产业园区内，将享受税收优惠政策 （3）法律因素由于铁路车辆涉及到行车安全，涉及到人民生命财产安全， 为保障铁路装备的安全性，在铁路系统内存在“谁造谁修”的原则，由于原长客 厂制造车辆占全路总量的 60%左右，所以此政策对于长客装备公司在市场承揽方 面起着积极作用。
2.1.2 经济因素 经济因素是指构成企业生存和发展的深灰经济状况及国家经济政策国家经 济政策是国家履行经济管理职能、调控宏观经济水平和结构、实施国家经济发展 战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响11 （1）经济发展水平改革开放三十年来，经济增长率全球第一，GDP 全球 第二，铁路建设步伐加快，路网规模不断扩大，运输能力有较大增强，为国民经 济发展作出了贡献但就铁路发展的总体状况而言，总量偏少、运能紧张的问题 仍然突出，运输生产力与全社会日益增长的运输需求不相适应的矛盾没有从根本 上解决，限制型运输的状况没有从根本上改变按目前路网里程计算，人均不足 一只香烟长铁路运输成了国民经济和社会发展的“瓶颈” 由于铁路网的整体性 特性，主要干线能力饱和，不仅使本线运行秩序和客货运输需求难以保证，而且 造成整个路网的不畅，严重制约着其他线路乃至全路客货运量的持续增长为适 应中国经济的快速发展，必然对轨道交通行业加大扶植力度，确保与经济发展的 能力相匹配 （2）宏观经济政策近几年，国家发改委审议通过了中长期铁路网规划调 整方案，并加快审批了一大批客运专线和大能力通道项目，为推进铁路装备行业 快速发展创造了有利条件。
2009 年，在铁路方面中国投资 6000 亿元人民币，完 成这一投资需要钢材 2000 万吨，水泥 1.2 亿吨，这样能提供 6 万多个就业岗位， 可以直接带来全国 GDP 增幅提高到 1.5%的拉动效应同时为了提高轨道交通行 业的快速发展，通过与国际高水平企业的合作消化吸收技术，使中国的轨道交通 行业迎来了前所未有的发展良机 2.1.3 科学技术因素 科学技术因素是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各 种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等 目前，科学技术快速发展，技术环境对企业的发展可能是创造性的也可能是破坏 性的，企业必须要意识到技术更新、技术引进所带来的变化，在战略上做出相应 的战略决策和调整，以获得新的竞争优势 （1）技术革新为轨道交通行业创造的机遇2004 年以前，以铁道部为主导 下的各铁路工厂，在技术更新、制造高档车方面一直在不懈的努力，每一次铁路 提速，都伴随着新的车型诞生，在新车型上应用的技术也在不断改进，但总体上 国内的技术基本上可以满足 160Km/h 速度等级，对于 200Km/h 及以上速度等级车 辆，国内一直没有成熟的技术能力。
2004 年铁道部通过与国际知名轨道车辆制 造商合作，引进消化技术，按照国外组装、国内组装、国产化的进程，使国内轨 12 道车辆制造商在技术能力、管理理念、基础能力得到极大提升，可以说使动车组 制造企业产生了质的变化，也具备了与国际知名轨道交通企业并驾齐驱的实力 随着京津城际列车、武广高铁、沪宁高铁等等高速城际列车的开通，各国陆续将 眼光集中到中国铁路车辆制造商的身上，美国、俄罗斯、巴西、沙特、波兰等国 家明确表示希望中国铁路参与他们国家高速铁路项目的合作总体上，由于高速 铁路的快速发展，技术革新与原传统技术、传统理念、传统质量控制手段截然不 同，为中国的企业提供了提升、成长的机会，为中国的企业能在世界舞台上表演 的更出色创造了绝佳的机会 （2）技术革新为轨道交通行业创造的挑战轨道交通行业的技术更新，随 之而来的就是不断生产高档车、维护高档车、检修高档车，技术等级较低的车辆 将逐渐退出历史舞台而那些以普通车制造、检修为主的企业，那些无法提升本 企业技术实力、无法接触、学习国内最先进技术的企业，将面临着严重的生产威 胁 2.2 竞争对手分析 竞争对手是企业经营行为中最直接的影响者和被影响者，这种直接关联的关 系决定了竞争对手的分析在整个环境分析过程中的重要性。
分析竞争对手主要的 目的在于了解每个竞争对手所可能采取的战略行动、各竞争对手在产业环境发生 变化时采取的措施，在做分析之前，首要的就是选择竞争对手一个企业的竞争 者主要是应相同的策略服务于同一目标时，然而竞争对手是变化的，在过程中要 主动的选择“谁作为竞争对手” 2.2.1 国外企业分析 世界轨道交通行业发展趋势分析,在轨道车辆制造市场上，目前占有全球市 场 50%份额的共有三大跨国公司：加拿大庞巴迪运输占 23％，法国阿尔斯通公司 占 18％，德国西门子公司占 14％ （1）庞巴迪运输公司庞巴迪运输公司是全球最大的轨道车辆及相关设备 生产商，总部位于加拿大，产品包括铁路客运和城市轨道交通车辆制造、修理， 以及完整的运输系统，制造技术世界领先在收购 Adtranz 公司之后，庞巴迪成 为轻型轨道车辆（地铁、城市轻轨、有轨电车）市场领袖该公司每年生产各类 轨道客车、机车以及地铁和轻轨车辆达 5000 辆左右，年销售额约为 70 亿欧元，13 对外采购额约为 38 亿欧元截至 2010 年 1 月 31 日的财政年度，公司总收入达 313 亿加元，其股票分别在法兰克福、多伦多和布鲁塞尔的股票交易所上市交易。
庞巴迪一直着眼于中国市场，积极参与中国城市轨道交通建设，向中国转让 世界先进管理方法和一流水平的轨道车辆技术庞巴迪已在长春、江苏、青岛分 别建有三个合资公司，生产的三种铁路和城市轨道客运产品有：地铁车辆、第六 次大提速主要车辆 25T 型车，以及牵引和控制设备，均已在中国轨道上线运营， 并在中国交通运输基础设施的发展中起到了重要作用，得到了中国铁道部及相关 合作方的认可雇用员工达 1600 名，在北京、广州、上海和香港均设有办事处 （2）法国阿尔斯通公司法国阿尔斯通公司在国际轨道交通领域是最著名 的跨国公司之一，拥有丰富的专业研发、制造技术和销售经验，其生产的高速列 车、摆式列车、电动车组等优势产品占据了全球第一的位置阿尔斯通在全球轨 道交通牵引电机市场占有率高达 50%，年销售收入超过 200 多亿欧元，业务遍及 全球 70 多个国家和地区，拥有约 10 万名员工2003 年，输配电业务从阿尔斯 通公司业务中剥离出去，阿尔斯通更加专注于其核心领域，即发电和轨道交通的 发展该公司提供的产品有：每小时时速达 515 千米的 TGV 超高速列车、摆式高 速列车、有轨电车、地铁（如上海轨道交通明珠线） 、机车、货车、信号系统、 列车控制系统、列车终身管理服务、铁道维护服务、特许经营运输系统方案等。
阿尔斯通致力于中国铁路和城市轨道交通建设，已在中国成立了 11 家合资 企业（在香港设有 2 家分公司）并签订了多项合作协议比如，在上海的阿尔斯 通交通设备有限公司（SATCO)生产城市轨道交通车辆，阿尔斯通交通电气有限公 司（SATEE）生产推进设备，卡斯柯信号有限公司（CASCO）生产信号设备；在青 岛的铁路设备公司生产 DISPEN 减振器 在中国市场，阿尔斯通是最早尝到高铁这块大蛋糕的跨国公司之一2004 年，中国首次进行高速轮轨列车 200 公里时速的采购招标，铁道部的动车组招标 文件中提出‘三个必须’ ：一是外方关键技术必须转让，二是价格必须优惠，三 是必须使用中国的品牌阿尔斯通对此做出正确的解读，将 7 项高速列车的关键 技术转让给中国厂商最后阿尔斯通成为最大的赢家，它获得了 6.2 亿欧元的大 单，阿尔斯通与北车集团下属长客股份(长春轨道客车股份有限公司)联合，为中 国提供并合作建造 60 列 CRH5 型动车组按合同要求，阿尔斯通公司将提供 3 列 完整的样车（在意大利组装完成)和 6 列可拆装的样车(以散件形式付运，由中方公司负责组装完成)，其余 51 列在中国公司组装完成，国产部件将达到 65%。
技 术转让成为整个招标、中标的最为关键因素2006 年 12 月，首列由阿尔斯通公 司生产的 CRH5 动车组(五型动车组)从意大利装船运往中国，2007 年年初第一列 由中国公司自主生产的 CRH5 型动车完工出厂2009 年 7 月，长春轨道客车股份 有限公司再次获得铁道部 30 列 8 辆编组的 CRH5A 型动车组订单2010 年铁道部 再下 20 列 8 辆编组订单，由长春轨道客车股份有限公司生产并且 5 型动车组 已经显现出运营优势，后续市场前景极为乐观 在中国，阿尔斯通产业转移的基本战略是通过转让先进技术和提供周到的服 务，进行产品的本地化生产，与中国展开“双赢”的合作这一战略体现在公司 制定了人才培训、选拔本地管理人员的政策上，还体现在阿尔斯通公司将继续扩 大在中国的投资，成立新的合资企业，以此与中国这个轨道交通迅速发展的合作 伙伴进行技术和管理经验的交流 （3）西门子交通技术集团西门子交通技术集团同样是世界上最主要的铁 路行业供货商之一，在铁路自动化、牵引系统、信号等技术方面全球领先其业 务范围包括自动化与供电，机车车辆，交钥匙工程和综合服务四大领域，产品范 围涵盖了从信号与控制系统、牵引供电系统，到城轨运输和干线运输车辆的各个 领域。
西门子公司在中国西安和湖南株州分别设有两家合资企业这两家企业已 成功参与了中国各地的轨道交通基础设施建设，为中国的铁路工业提供了配套的 产品、系统和解决方案，如北京城铁，上海地铁，广州地铁，深圳地铁，南京地 铁，哈大铁路电气化，大连轻轨等的基础建设方面，并向中国提供了先进的交流 传动电力机车2004 年 12 月，西门子公司从中国铁道部获得了一项提供 180 辆 双节交流传动电力机车的订单，这些机车的研发和设计由西门子公司将在德国爱 尔兰根和慕尼黑的交通技术集团总部完成，实际装配生产由西门子中国的合作伙 伴——中国南车集团在湖南株洲的株洲电力机车厂生产2007 年底完成交货任 务，这些 184 吨重、时速达到 120 公里的双节交流传动电力机车被用于重载货运 西门子交通技术公司也将因此进一步增强其在中国市场的地位对于中国的高铁 盛宴，德国的西门子在 2004 年铁道部动车组招标时未能分享中国轨道交通的大 蛋糕，西门子虽然在技术上占有一定优势，却因为原型车价格和技术转让费都过 高而颗粒无收，迫使中国区总裁辞职而西门子在中国高铁招标中遭遇滑铁卢后， 很快调整了战略，通过向中国转让了车体总成、转向架、牵引变流、牵引变压、 15 牵引电机、牵引控制、列车网络和制动系统等 9 项关键技术，获得了向中国提供 60 列高速列车，订单价值 6.69 亿欧元。
与以往一样，60 列列车中其中 3 列由西 门子公司组织装配生产，其他车辆由中国北车集团旗下的唐山轨道客车有限公司 制造至此，国际上几大知名轨道交通行业公司全部在中国市场获得了直接收益 和合作，促进中国高铁快速发展的同时，跨国巨头们也获得了良好的经济效益 轨道交通行业的跨国巨头公司为了追求高利润，在高端、动车组车辆制造市 场上寸土必争，2009 年铁道部进行的 350 公里动车组第二次招标，总额达到 1100 亿，南车集团则获得了超过 70%的订单半年前进行的第一次招标中，北车集团 则独获 392 亿订单我国仅有的两家机车生产企业正是南车集团和北车集团，具 体到动车组的制造企业也只有四家，分别是北车旗下的长春客车、唐山客车和南 车旗下的四方机车，以及南车和庞巴迪的合营公司 BSP因此，跨国巨头们只有 与南车和北车这两家本土企业合作，才有可能分享到铁道部频频发出的订单而 跨国巨头们而对于普通碳钢车制造和高端车的修理却很少涉足，这对中国普通客 车制造及动车组修理的企业提供了良好的成长环境和成长机遇 2.2.2 国内企业分析 国内轨道交通企业主要有中国南车股份有限公司和中国北车股份有限公司， 两大集团公司几乎承担了国内全部轨道交通装备的技术引进、制造、修理业务， 市场份额各占半壁江山，现对承担铁路客车业务的企业分析具体如下： （1）中国北车股份有限公司。
北车股份公司主要从事铁路机车车辆（含动 车组） 、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研 发、设计、制造、修理、服务业务；产品销售、技术服务及设备租赁业务；进出 口业务，与以上业务相关的实业投资、资产管理、信息咨询业务目前，北车股 份公司拥有年制造电力机车 370 台、内燃机车 460 台、铁路客车和动车组 2300 辆、城市轨道车辆 1100 辆、各型货车 26000 辆，年修理电力机车 260 台、内燃 机车 600 台、客车 2500 辆、各型货车 32000 辆的能力，同时具有较强的配件配 套生产能力北车股份公司确定了长远的发展使命：接轨世界，牵引未来其愿 景为：成为轨道交通装备行业世界级企业未来主要战略构想为：开拓三大市场、 实施四大战略、打造四大产业，实现“三步走”发展目标开拓三大市场:即轨 道交通市场、相关多元市场和国际市场实施四大战略：即创新、整合、并购、16 国际化打造四大产业：即轨道装备产业、机电装备产业、工程装备产业和现代 服务产业并制定了“三步走”的战略发展目标：第一步，三年再造一个北车， 到 2011 年实现销售收入 700 亿元；第二步，四年时间再翻一番，到 2015 年实现 销售收入 1400 亿元；第三步，2020 年前进入世界 500 强。
北车股份公司旗下与铁路客车相关连业务的大型企业有长春轨道客车股份 有限公司（以下简称长客股份） 、唐山轨道客车有限责任公司（以下简称唐车公 司） 、长春轨道客车装备有限责任公司（公司情况另行介绍） ，三家公司同属于北 车股份公司的客车事业部，具体情况如下： ①长客股份长客股份成立于 2002 年 3 月，总股本和注册资本均为 5.3 亿 元，为国有控股企业，由原长春客车厂改制成立，原长春客车厂始建于 1954 年， 是国家“一五”期间 156 个重点建设项目之一，建厂以来其主营业务从传统的铁 路客车制造、修理，城轨车的制造发展到高速动车组制造到 2010 年上半年， 已累计生产铁路客车 30872 辆，所制造车辆占全国铁路客车总产量和保有量的 50%左右；所制造的各类城轨车辆达 2200 多辆，占国内城轨车市场 80%左右，城 轨车辆产品遍布北京、天津、上海、广州、深圳等城市成为国内最具实力的高 速动车组、铁路客车和城市轨道车辆研发、制造和出口基地近十年来，先后出 口澳大利亚、香港、泰国、巴西、阿根廷、朝鲜、伊朗等国家，铁路客车和城轨 车 2400 多辆，合同金额超过 30 亿美元，成为国内出口轨道车辆数量和金额最大 的企业。
长客股份在八十年代引进英国样车技术开发生产了“168”车，1995 年与韩 国韩进公司合作生产了 30 辆不锈钢车体铁路客车，2002 年引进日本跨座式单轨 技术，为重庆制造了单轨车辆2004 年在铁道部技术引进的统一安排下，长客 股份与法国阿尔斯通公司合作全面引进 200km/h 动车组设计制造技术，2005 年 又与德国西门子公司引进 300km/h 动车组设计制造技术，成功开发了 300 公里的 设计、生产平台同时，该公司通过技术引进，自主研发了 25B、25G、25K、25T 系列铁路客车产品，独立开发了不锈钢、铝合金、A 型地铁车和跨座单轨车等城 轨车产品，并成功实现了技术输出，通过以技术换市场方式，向北京地铁大修厂 转让了地铁技术；以技术入股的形式，组建了重庆长客轨道交通车辆有限责任公 司，在伊朗组建了合资企业，与加拿大庞巴迪公司组建了国内第一家轨道交通行 17 业合资企业，同时谋划在西南地区的业务发展，在成都、昆明等地将陆续建设城 轨车制造基地 长客股份的目标是将公司打造成为国际一流的轨道客车制造企业到 2010 年，销售收入实现 150 亿元，销售利润率不低于 2%，出口产品收入占总收入的 15%。
建设国内最大的铁路客车（动车组）装配、城轨客车装配、轻量化车体制 造和转向架制造基地，形成年产普通客车 500 辆、动车组 800 辆、城轨客车 800 辆的装配能力和年产碳钢车体 500 辆、不锈钢车体 600 辆，铝合金车体 800 辆以 及年产转向架 2300 辆、调试 1600 辆的能力 ②唐山轨道客车有限责任公司唐山轨道客车有限责任公司的前身为唐山机 车车辆厂新造客车系统在唐车一百二十多年的发展历程中，曾诞生了中国第一 台蒸汽机车——“中国火箭号” ；中国第一辆客车——“銮舆龙车”等无数个第 一，为中国铁路 6 次大提速批量提供了大量的新型客车按照铁道部的统一安排， 引进先进技术，联合设计生产的总体要求，加快 300km/h 动车生产的实施进程 唐车公司从满足铁路装备现代化的需要和企业长远发展出发，构建了以铝合金、 碳钢材质为主导的 2 条车体生产线铝合金生产线目前正从事时速 300 公里动车 组的生产，碳钢车生产线以 25 型客车为主唐车公司以市场为导向，形成了由 高速动车组、城轨车、中低速普通客车、特种车 4 个系列构成的产品体系其“两 线四系”的工艺布局和产品体系，搭建起以时速 300 公里动车组为标志的一流轨 道装备制造技术平台。
目前，唐车公司具备年产 400 辆高速动车组、200 辆城轨 车及 500 辆碳钢客车的生产能力公司的特种车在国内市场的占有率达 90％以 上 唐车公司的新产品开发致力于引领市场，2007 年其研发中心被评定为“国 家级企业技术中心” ，进一步促进了唐车的高新技术研究和科技成果转化，增强 了技术创新能力唐车公司近两年研制的 70%低地板轻轨车成为现代城市新型交 通工具的最佳选择，已在长春城轨投入正线运营唐车公司在中低速磁悬浮列车 制造技术方面具有一定优势，磁悬浮列车具备绿色环保的特点，开辟了轨道交通 的新领域其率先研制的摆式列车，使山区铁路提速由论证变为现实，摆式动车 组通过弯道的速度比普通车提高 25％左右，性能安全可靠 目前，唐车公司与德国西门子公司正在就 300 公里动车组技术引进、制造进行合作，现阶段正在加快推进时速 300 公里高速动车组的国产化首批 3 列车已 经在 2008 年北京奥运会前夕投入运营 唐车公司在从事车辆制造的业务的同时，还从事铁路客车车辆、机车的修理 业务，随着产品结构调整，机车修理业务已逐渐萎缩，目前主要业务为车辆制造 及客车修理 （2）中国南车股份有限公司。
中国南车股份有限公司主要从事铁路机车、 客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及重要零部件的研发、制造、销售、修理、 租赁，和轨道交通装备专有技术延伸产业，以及相关技术服务，信息咨询，实业 投资与管理，进出口等业务其具备铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁 车辆及相关零部件自主开发、规模制造、规范服务的完整体系其拥有中国最大 的电力机车研发制造基地，全球技术领先的高速动车组研发生产基地，行业领先 的大功率内燃机车及柴油机研发生产基地，国内高档客车研发、制造的领先企业， 全球领先的铁路货车研发制造基地，三家城轨车辆国产化定点企业，同时，南车 利用轨道交通装备专有技术，积极开发并成功扩展延伸产品市场，包括风力发电 设备、电动汽车、船用曲轴和柴油机、工程机械、汽车配件、大功率半导体元件 等 南车制造的车辆不仅服务于中国轨道交通运输的需要，而且实现批量出口 其技术研发和制造水平已达到或接近世界同行业先进水平，主要产品的技术目标 不断向着“先进、成熟、经济、适用、可靠”迈进面对新时期轨道交通运输业 的发展机遇与严峻挑战，南车公司积极适应经济全球化的发展要求，力图创新， 将资源配置、市场开拓、技术创新、用户服务向世界延伸，在合作共赢中加快中 国轨道交通装备的现代化进程，以一流的技术保障生产出一流的产品，向用户提 供最有价值的产品。
南车股份公司内部企业与铁路客车相关联的大型企业主要有青岛四方机车 车辆股份有限公司（以下简称青岛四方） 、南京浦镇车辆厂，具体如下： ①南车青岛四方股份南车青岛四方股份的前身是四方机车车辆厂，该厂始 建于 1900 年，几经发展，四方机车车辆厂名称变更为青岛四方机车车辆股份有 限公司，目前已经发展成中国轨道交通装备制造行业的骨干企业，是中国高速列 车产业化制造基地和城轨地铁车辆定点制造企业，是国家主要的轨道交通装备产 品出口基地，是中国南车股份有限公司的核心企业目前，青岛四方的高速动车 19 组、高档铁路客车市场占有率近 50%，2006 年以来，青岛四方被国家发改委先 后授予“在振兴装备制造工作中作出重要贡献单位”和“国家城市古道交通装 备国产化先进单位” 目前，青岛四方公司在青岛市区已经建成了两个制造基地，位于城阳区棘洪 滩的厂区主要从事铝合金车体、不锈钢车体和转向架生产，高速列车、城市地铁 车辆以及高档铁路客车的集成总装及其产品研发、制造，占地面积约为 79 万平 方米；位于四方区杭州路的厂区，主要从事碳钢车体和内燃动力产品的制造等 青岛四方公司以成为世界轨道交通客运装备最强企业为目标，不断研发世界 轨道交通装备最前沿技术，并加快建设提升企业自主研发水平的平台，以快速增 强企业的核心竞争能力。
在铁道部引进国外企业高端技术，实现高速列车国家科 技支撑计划的实施推动下，全力推进国内新一代高速动车组的研发和制造，为京 沪高铁以及国家高速铁路的持续快速发展提供装备支持 青岛四方公司还具有从事客车修理的业务，在国内有一定的市场占有率，主 要从事由其新造的客车的维护及各修程的修理业务 南京浦镇车辆厂是中国从事铁路客车制造、修理、和各种铁路装备配件生产 的全国百强交通运输设备制造企业，在国内首先研究、开发、生产空调双层旅客 列车，是中国城市轨道交通车辆生产定点企业南京浦镇车辆厂年新造客车 500 辆，修理客车 600 辆，新造城市轨道车辆 160 辆为进一步拓展城轨车市场，由 南京浦镇车辆厂控股，新加坡麦达斯控股有限公司等四家公司参股合资组建、总 投资 4 亿元的“南京南车浦镇城轨车辆有限责任公司”已经开始投产形成了年 产 360 辆城轨车辆、500 辆新型转向架的生产能力 ②南京浦镇车辆厂南京浦镇车辆厂先后承担了 6 项国家级重大科研攻关项 目，成功研制了 25.5 米双层空调客车等 170 个新品种形成了中短途、中长途 空调双层客车，准高速空调双层客车以及城市轨道交通车辆等五大产品系列。
南京浦镇车辆厂主体战略以客车制造为主导，打造中长途客车(含 200km/h 客车)制造基地；以城市轨道交通车辆为重点，打造中国城轨车辆研制基地；以 客车修理和翻新改造为基础，打造高档客车修理基地；以重大核心部件生产制造 为补充，打造重大零部件制造基地，将工厂建设成为南车集团公司的强势企业 目前南京浦镇车辆厂以碳钢车制造、客车修理为主业，由于具有制造能力的 长客、四方、唐山主要业务集中在高速动车组、城轨车方面，近两年来，浦镇车辆厂主要承揽了铁道部的春运车、暑运车等普通碳钢车制造业务，同时开展普通 碳钢车的修理业务 2.3 轨道交通装备行业分析 截止 2010 年 6 月底，全国可统计既有铁路客车保有量 51473 辆，其中，铁 道部属 49053 辆，地方及合资铁路公司 2420 辆部属客车中时速 160 公里以上 的提速空调客车 24900 辆，时速 140 公里的快速空调客车 1930 辆，时速 120 公 里的普通空调客车 14440 辆，普通客车 10004 辆，国际车 199 辆，各型空调客车 累计约占 50%由于高速动车组、快速车制造检修由铁道部指定的企业进行定 点生产、检修。
所以，按照与长客装备公司有业务关联的轨道交通行业中的车组 检修、碳钢车制造、高档客车修理、普通客车修理分析行业情况 （1）动车组检修预计于 2015 年前，全路动车组总需求量为 1500 列，到 2020 年全路动车组保有量达到 2000 列，总计 16000 辆车其中，CRH3 型动车组 总量可达 1000 列，总计 8000 辆车期中长客股份制造动车组将达到 600 列（唐 车公司 400 列） ，按照铁道部制定的各级修程，每运行 120 万公里将进行一次维 护，称为三级、四级、五级修，并且本着返回原制造厂检修的原则，长客股份制 造车辆各级修程具体情况见表 2-1 21 属于北车集团，并且同处于长春地区，长客股份从 2008 年开始已经陆续利用长 客装备的场地、人员等配合开展动车组检修工作，并且随着检修数量的增加，长 客装备公司承担的业务量在不断增多，随着长客股份制造业务量的逐渐增多，必 然将动车组检修业务交由长客装备公司实施，在此业务板块没有其它竞争对手可 以进入 （2）碳钢车制造为解决春运、暑运一票难求和旅客乘坐车辆的舒适程度 问题，铁道部每年将制造 2000-3000 辆车投入运营，目前具备制造碳钢车的制造 企业只有长客股份、青岛四方、南京浦镇、唐车公司四家企业，但由于长客股份 的资源全部投入到动车组、城轨车生产，所以长客股份目前已经着手将碳钢车制 造资源转移到长客装备公司，由长客装备公司制造每年的碳钢车任务。
由于铁道 部每年的任务基本按计划安排，四家企业份额基本持平，每家承担的数量基本维 持在 500-700 辆，不存在竞争的情况，按照每辆车 400 万元测算，每年产值预计 20 亿元-28 亿元 （3）高档客车修理目前国内的客车修理企业只有四家企业具备检修高档 车的资质，其它四家企业只检修速度等级较低的普通客车检修高档车的四家企 业具体为长客装备、青岛四方、唐车公司、南京浦镇车辆厂，由于市场主要面对 铁道部，市场份额基本持平，全路每年需检修高档客车 2000 辆，每家承担的的 数量基本维持在 500 辆左右，按照每辆车 100 万元测算，每年产值预计 5 亿元左 右 （4）普通车修理国内检修企业共计八家，长客装备、青岛四方、唐车公 司、南京浦镇承担高档车检修的同时，还承担部分普通车辆的检修工作，80%的 普通车修理由沈阳客车厂、成都客车厂、柳州客车厂、西安车辆厂，四家企业份 额基本持平 2.4 SWOT 分析 SWOT 最早由安索夫于 1956 年提出，目前已经发展成为一个用战略分析的非 常重要的实用方法，应用很普遍这个方法的使用前提条件是企业对一个（或几 个）业务已经有了初步的选择意向，SWOT 分析的目的是进一步考察这个（些） 业务领域是否适合企业进入，企业据此是否能够建立持久竞争优势。
SWOT 分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法，其中的 S 是指企业的优势（Strength） ，W 是指企业的劣势(Weakness)，O 是指企业外部环境的机会(Opportunity)，T 是指 企业外部环境的威胁(Threat) SWOT 分析方法的基本思路如图所示首先要进行企业外部环境的分析和企 业内部环境分析，然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和威胁进行配对分 析，形成依托环境的战略设想，并进行持久竞争优势检查，最后形成企业战略 具体见图 2-1： 该分析法的基本要点就在于企业战略的制定必须使其内部条件分析中的优 势和劣势对外部环境分析中的机会和威胁相适应，并且要对企业的综合情况进行 客观公正的分析 （1）外部环境战略要素评价按照战略环境要素评价模型对长客装备公司 的外部环境进行战略分析，具体见表 2-2： ①企业面临的主要机会国家推进轨道交通行业快速发展、长春建立轨道客 车产业园区、高档车按照返回原制造厂检修的原则、长客股份没有资源完成碳钢 车制造业务； 23 从表 2-2 中可以看到，高档车按照返回原制造厂检修的原则是这个行业最 重要的战略环境因素。
长客装备公司面临两个机会：国家推进轨道交通行业快速 发展和长客股份没有资源完成碳钢车制造业务有一个主要威胁，就是高档车关 键技术掌握在新造企业中长客装备公司总加权分数是 2.6，这表明企业所处在 的行业只是略高于平均水平的吸引力 （2）内部环境战略要素评价按照战略要素评价矩阵对长客装备公司经营 战略的主要优势与劣势进行全面综合的评价，具体评价模型见表 2-3： 从上表 2-3 中可以看出，长客装备公司的主要优势在营销队伍，评价值为 4， 劣势在生产场地，评价值为 1；从加权评价值来看，职工士气为 0.2，产品质量 为 0.15，材料物流信息化为 0.15，这三个关键战略要素对企业战略产生的影响 最大；长客装备的综合加权评价值为 2.45，说明企业内部条件的综合地位处于 行业平均水平（2.5）以下，应引起高度重视 长客装备公司要尽快摆脱目前的困境，确保生存，谋求发展，就必须科学地 分析企业的业务结构、组织结构和资源现状及外部环境，扩大优势，缩小劣势， 把握机遇，归避风险，统筹兼顾，全面规划，积极调整产品结构，拓宽产品范围，寻找新的经济增长点长客装备公司的优势（S） 、劣势(W)、机会（O） 、威胁(T) 具体如下： S 优势： 长客装备公司的各项管理工作基础扎实，市场信誉良好，产品检修技术和生 产能力以及质量保证能力在客户中都拥有很高的信誉，为保证行车安全，高档车、 动车组均需返回原制造厂检修，长客装备公司目前已经介入碳钢车制造业务，动 车组检修工作已经持续开始将近两年的时间。
随着国内轨道交通行业的快速发展，集团公司的成功上市，长春市建立轨道 客车产业园区为长客装备公司的发展带来新机遇在北车集团公司、吉林省和长 春市各级政府的帮助和支持下，2010 年 8 月 16 日，长春轨道客车装备有限责任 公司搬迁建设项目奠基仪式正式举行，新厂区竣工后，将形成铁路客车修理、动 车组检修、碳钢车制造和车轴及轮对造修四大核心功能，形成与长客股份公司国 际一流轨道客车研发基地相配套的能力为公司调整产品结构和资源配置，提升 核心竞争力，扩大主产品，提供了十分有利的条件，力争用二到三年的时间，实 现长客装备公司核心能力的新跨越由于新造车企业的资源全部投入到动车组制 造业务，碳钢车制造业务势必向初步具备资质的企业转移，同时整个行业的快速 发展，必然驱动车轴、轮对业务的需求不断增加 车检修等方面有所突破，寻找新的经济增长点，迅速走出困境，则势必会被铁路 跨越式的发展形势所淘汰，同时集团公司内部将对年产值小于 10 亿的企业进行 调整，企业的生存也会受到严重威胁尤其目前其他企业也已经意识到局限于传 统业务范围已经无法满足企业发展需要，也正在研究碳钢车制造、动车组检修的 发展规划。
按照 SWOT 分析矩阵，具体分析见表 2-4： 按照表 2-4 分析情况，长客装备公司应采取 SO 战略（增长战略） ，即依靠内 部优势去抓住外部机会的战略，利用产业园区建立，工艺布局调整原制造厂能力 不足时调整产品结构，形成碳钢车制造、动车组检修等高端产品生产能力 27 第 3 章长春轨道客车装备有限责任公司发展现状分析 3.1 发展现状概述 3.1.1 资源分析 （1）营运资金企业主要用户为铁道部，铁道部除按照合同向企业支付预付 款的同时，将按照每三个月为一个结算周期支付款项，使企业的资金周转状况良 好近几年由于铁路客车修理产品基本固定，在固定资产投入方面基本没有较大 投入（主要考虑即将搬迁） 总体上，企业的财务资源状况良好 （2）人力资源现职工在岗人数 3553 人，其中大专以上学历 596 人，专业 技术人员 479 人，高级专业技术职称 178 人，中级职称 296 人，工人技师 96 人 总体上由于近几年产品结构比较稳定，人员更新比较缓慢，尤其长客长机两厂重 组后，冗员现象依然存在，整体人力资源年龄老化严重，职工队伍观念落后，综 合素质相对偏低从目前的人员结构，对新技术、新产品的适应能力较差。
（3）组织结构由于企业一直处于改革改制过程中，企业的组织机构一直没 有固定，存在着组织构架不精干，管理流程不优化，管理效率偏低的状况，此外， 管理层的管理水平和能力还不能完全适应岗位的要求和企业发展的需要为了缓 解存在的问题，针对现有企业体制，成立了三个模拟利润中心，具体的生产经营 按产品结构划分，总体由公司统一管控，做到了权利下放，使总体管理层面更加 清晰 （4）技术开发新产品开发硕果累累，开发和完成了 25T 型车、25C 型不锈 钢车、动车组、城轨车辆、弹簧、出口车轴认证、东风 8B 轮对检修、锻造钩尾 框、热收口旋压储风缸等一批新产品开发项目，在传统客车修理及配件业务方面， 长客装备公司一直处于龙头地位，随着高端产品的开发成功，总体上在未来市场 承揽方面已经占尽了先机在公司技术团队中其中有 4 人荣获中国北车集团公司 劳动模范、先进科技工作者称号，5 人硕士毕业，4 人被中国北车集团评聘为北 车专家，多人荣获中国北车集团公司举办的各届青年科技论文征集二、三等奖， 多人在《铁道车辆》 、 《机车车辆工艺》 、 《中国城市杂志》等铁道权威书刊发表科 技论文 （5）产品质量对质量管理体系有计划地进行不断的整合和完善。
公司建 28 立了“以科技创新为先导，不断开发轨道车辆配件生产新品种；以增强顾客满意 为宗旨，持续改进质量管理体系；以打造国内一流的铁路客车、城轨车辆和动车 组检修基地，创知名轨道车辆零部件供应商为目标，不断提高产品质量 ”的质 量方针在质量管理体系运行过程中严格执行 ISO9001：2000 质量管理体系标准， 建立了完善的管理体系和质量组织机构 公司建立了技术质量部，各中心设有质量处，相关部室设有质量管理、质 量技术、计量理化和工序产品专业检查组，共有管理、技术、专业检查人员近 60 人，负责质量管理体系、检验技术、计量理化和物资、生产过程、最终产品 的检验和试验按照“以装备保工艺，以工艺保质量，以质量保安全”的方针， 公司从 2005 年利用与长机辆公司资产重组的契机，对生产布局从新规划，总投 资 3.4 亿元，对长机场地进行大规模的基建、设备改造，工厂整体资源保证能力 有较大改善，按工艺流程对客车分解、木制件检修、钢结构检修、转向架、总装 配厂房进行了新建，对转向架检修关键设备重新配置，并实现电器件集中化、标 准化检修，实现标准化作业在工艺装备的配备上以新造车为标准，增添数控、 微控等自动化设备，实现关键工序控制微控化、自动化，确保工艺手段能够满足 产品设计要求。
（6）生产管理公司现有生产台位 241 个，其中客车装配台位达 110 个，生 产作业总面积 12 万平方米根据产品结构，按照工艺路线划分由 5 个分厂执行 具体生产任务，生产布局按照流水线的方式统筹安排，使生产台位得到最大化利 用按照公司、中心、生产单位三级设置生产指挥管理系统，从生产组织、计划 安排、过程协调，整体系统能有效运转，确保了合同兑现和客户的要求 3.1.2 业务分析 纵观长客装备公司发展历程，从单一 22 型客车的分解检修发展成以批量检 修 25 型快速车为主，兼顾 22 型客车的翻新、各种高档车、特种车、动车组的检 修与改造等，从产品结构、技术研发能力一直在做着不懈的努力，尤其长客长机 重组后，对配件制造业务进行了梳理，对优势项目进行加大投入，对未来市场潜 力较好的项目重新投入上马，对没有效益，占用资源的项目进行下马处理使公 司总体产品格局趋近于合理目前长客装备公司主要业务由两个板块构成，一为 客车修理业务，二为铁路车辆配件制造业务29 （1）客车修理业务长客装备公司客车修理主业经过 50 年来的历史积淀， 不仅具有 22（23）型、25 型、准高速、双客等系列客车的批量检修能力，而且 具有动车组、试验车、检测车、公务车等特种、高档、高速车的检修能力，而且 还在检修南韩不锈钢车、民德车等进口产品的基础上，开发了埃及、巴基斯坦等 国外铁路客车修理市场，拓展了国际铁路客车修理业务，为扩大国际市场奠定了 一定的基础。
截止目前，公司已经累计检修客车 60 多个品种，16000 多辆，已 经发展成为国内最大规模和最具实力的轨道客车和动车组检修基地之一，每年客 车修理业务产值约 7 亿元为进一步拓展企业发展空间，目前正在着手布局形成 碳钢车制造业务能力，通过形成碳钢车制造能力，使企业发展更上一个台阶 （2）配件制造业务长客装备公司近几年配件制造加工业务成果显著公 司具有年产车轴 3 万根的能力，其代表产品为货车 RD2、RE2A、RE2B 型轴和客 车轴、机车轴公司相继开发生产了不同型号的提速客车轴、提速重载货车轴和 一些品种杂、批量小的机车车辆轴以及地铁、城轨车辆轴，品种合计有 30 余个 按照订货国家的车轴产品标准生产的车轴现已出口到智利、巴西、德国、伊朗、 缅甸等国家公司目前还具有年修（造）机、客车轮对 5000 条公司能力，旋压 制动缸产品生产占市场份额近 30%，锻造钩尾框及轮对加工生产也已初具规模 配件制造业务每年产值约 3 亿元 3.1.3 市场营销分析 公司目前主要市场用户为铁道部，铁道部每年两次的招标确定了企业每年的 厂修车、配件销售的数量，基本份额占到 18%，产值份额占到 25%，在所有企业 中为最高份额。
所以在整体营销工作中主要针对铁道部，在完成生产任务、确保 质量的前提下，整体营销工作基本完成而在路外市场的开拓工作中，需要对各 个用户进行走访、沟通、建立良好的合作关系才能取得市场突破，近几年，由于 营销力度的加大，凡是长客装备公司涉足的市场，几乎全部全额中标，此部分市 场对整体经营起到了有效补充 为适应市场开发需求，在市场销售系统建立了公司统筹安排、区域划分、指 标管理的营销管理体系，建立市场营销信息化管理的平台，使市场营销工作得到 有效落实，通过此措施，必然使公司营销系统得到有效运转，发挥整体功效，使 市场营销工作在南北车集团市场竞争、 承揽过程中， 发挥积极作用 按照公司整体营销布局，售后服务也按照全国设置固定售后服务点进行保 障，在上海、广州、北京、成都专门设立了售后服务网点，及时处理问题的同时， 对于信息搜集、建立沟通渠道起到了关键性的作用 3.1.4 经营状况分析 截止 2010 年前三季度年度，长客装备公司总计实现收入 83740 万，其中主 营业务收入 80175 万，其他业务收入 3564 万；发生成本 67335 万元，其中主营 业务成本 63998 万，其他业务成本 3337 万；期间费用和税金总计发生 14881 万； 目前盈利 1781 万。
其中成本与上年同期总成本相比同期降低 1042.1 万元，成本降低的原因如 下： （1）原材料材料费降低主要是由于今年加大了成本控制，技术工艺标准 发生变化，09 年修改了《客车部分零部件检修内控工艺要求》 ，使得部分零部件 与去年相比放宽了检修标准，在不影响质量的前提下，提高检修率，材料成本有 所降低；另外，铁道部规定“对大线车取消 75 号文件中电气防火改造项目” ，使 得原材料较上年同期降低 2088.17 万元，降幅为 6.54% （2）间接费其中①燃动费：今年总成本比去年计算稍有增加，主要是由 于 2010 年电费上涨，同时气温较往年同期偏低，使得采暖期相对延长，增大了 原煤使用量，最终导致燃动费稍有增加，变动额为 12.02 万元 ②制造费用制造费中的职工薪酬项增加，主要是由于职工个人取暖费今年 1-12 月份在职工薪酬科目列支，上年同期在管理费中列支，由于列支渠道变化， 使得制造费用增加固定资产折旧比上年同期增加 43 万，主要是由于在建工程 转固，折旧提取增加；差旅费比上年同期增加 41 万，主要是由于 2010 年差旅费 增加了蓝箭号技术支持及杭州项目，使得差旅费有所增加。
取暖费比上年同期增 加 87 万，主要是由于动力分厂作为辅助生产厂，其亏损比去年有所增加工装 增加 22 万，主要是由于增加部分新车型，使得费用较去年有所增加 2010 年长客装备公司主产品车型与上年相比有很大区别，因此多数车型不 存在可比性其余可比车型中，从毛利分析表看，客车修理业盈利的车基本为快 速车、双层客车，亏损的车型为 22 型和 25B 型车，主要原因是 A、22 型和 25B 型破损程度较大，更换率也很大，同时材料价格也有不同程度的上涨造成成本高， 31 使本来就亏损的车型，亏损更大；B、由于今年工资附加费按受益对象分配，造 成了直接工资和工资附加费增加幅度较大同时由于大部分在建工程转固，折旧 的增加，也使分摊到车上的制造费用增加C、由于历史原因，收入一直没有变 化，因此毛利较低快速车我公司一直盈利，且仅今年一直加强成本考核，毛利 水平正常，而亏损的车毛利同往年比较也属于正常的亏损范围内 3.2 发展过程中存在的问题 （1）主产品单一，核心竞争力较差，产品结构不合理，亟待调整；适应技术 标准的提升和需求结构的变化反应比较慢长客装备公司主产品以客车修理为 主，客车修理行业初期在铁路行业只是作为造车的一种补充，没有作为单独的一 个产业来做，在政策上是允许亏损的，亏损是有补贴费用的。
随着新造车数量越 来越多，新造厂资源越来越有限，逐渐发展成成立专门的机构进行客车修理同 时客车修理行业也逐步走上了市场化的道路 客车修理行业修哪些产品，要看新造企业生产出了什么产品，所以在产品类 型、技术提升方面，一直都是落后于新造企业，产品结构单一，企业核心竞争力 差由于所检修车辆均由制造厂提供相关技术支持，所以独立完成技术提升的能 力、适应新技术标准的能力较弱 （2）客车修理是微利行业，企业投入大，产出小，效益低；即使是客车修 理的龙头企业，由于生产经营规模在 10 亿元以下，也很难形成规模效益 近十几年来，整个铁路系统客车修理年检修数量、产值基本固定，每个企业 的年产值与历年相比不会差出 5%，利润空间更是有限，尤其近年来原材料价格 快速增长，使部分检修车型处于亏损状态所以客车修理市场属于“撑不着、饿 不死”的市场随着铁路行业的快速发展，其他相关企业获得了快速发展，产值 翻番提高，近十年来，客车新造企业的产值增加了 10 倍，而修理行业一直无法 形成规模产业和规模效益按照北车集团公司的发展战略，在 2015 年产值将达 到 1400 亿，2020 年进入世界 500 强，对年产值低于 10 亿的企业将进行整合， 这对企业如何发展敲响了警钟。
（3）客车修理业务产品业务结构的基本特点，决定了客车修理企业的生存 和发展，无法脱离造车系统的支持 按照“谁造谁修”的原则，虽然市场承揽方面不存在压力，但关键技术、关键工艺全部掌握在造车系统中，修理企业无法替代其主导地位，生产过程中受到 限制的同时，客车修理企业也无法形成独立的技术核心体系，而一旦造车系统的 支持出现问题或滞后时，将对客车修理企业的生产经营造成影响 虽然长客装备公司在客车修理行业处于龙头地位，但经营效绩总体上受产品 类型和规模影响，经营上基本保本或略有盈利，利润增长乏力，尤其是铁路交通 行业迅速发展，市场前景极其看好的背景下，需对产品结构和发展战略进行调整 3.3 产生问题的原因 （1）企业负担过重，无法集中优势开展经营工作两次重大改革改制，不 断加重了长客装备公司负资产、债务、改制、人员消化、队伍稳定等各种负担， 历史遗留的诸多问题始终困扰着企业的改革发展，加之对长客股份公司的资产投 资没有收益，造成长客装备公司难以摆脱资金紧张、债务沉重、净资产不足、经 营困难的困境 （2）无法快速得到技术提升、技术支持特别是长春客车厂改制分家后， 长客股份公司和长客装备公司组织机构和管理体制彻底分开，导致修理业务失去 了对新造业务的依托，尤其城轨车检修、动车组检修、配件配套等领域的新产品、 新技术的开发技术支持受到两个企业体制的制约，开发阻力重重； （3）客车修理业务处于市场从属地位。
客车修理企业业务结构的基本特点 是，高度依存既有铁路产品的更新改造和造车配套需求，只能围绕固有市场开展 营销，处于市场需求的从属地位，难以形成开发新产品引领市场消费需求的发展 格局 （4）人力资源匮乏受长机、长客历史遗留问题的制约，长客装备公司的 职工队伍整体素质目前无法适应公司改革发展需要，主要体现在思想观念、工作 理念、执行能力、创新意识、操作技能等方面，与新造企业单位相比有很大差距 采取有效措施，提高职工素质，是企业的当务之急专业技术人才队伍基础薄弱， 人才匮乏，缺少顶尖人才和领军人物，现有的专业技术人员队伍素质不适应公司 发展的需要，必须加快人才引进和人才培养步伐，打造一个优秀的研发团队 34 ③城轨车检修业务板块继续做好长春轻轨转向架的大修、整车的检修和天 津滨海轻轨转向架的检修等项目，通过轻轨零部件和大部件检修渗透推进，大力 开发市场，并预留 26000 平方米的土地面积，发展成为城轨车检修基地 ④车辆大部件配套业务板块形成年产碳钢牵枕缓模块及大部件 1300 辆的 能力，形成年产 1000 辆铝合金车体牵枕缓及 50 列动车组前端和端墙的能力；以 普速客车及城轨车辆转向架构架焊接加工为主，兼顾转向架其它大部件焊接制 造，形成月产 50 辆转向架构架生产制造能力。
⑤转向架造修业务板块将转向架造修业务整合为五条生产线：转向架分解、 清洗线，转向架零、部件检修线，轮对制造、检修线，转向架装配线和阀类、制 动件检修线； ⑥锻件配套业务板块锻造车轴产品定位为年产铁路车轴 9 万根，产品类型 包括机、客、货车辆轴及高速动车车轴锻造；年生产弹簧产品 2000 吨；年生产 锻件产品 5950 吨 ⑦轮对造修生产基地业务板块高速轮对刚刚进入检修期，市场发展空间很 大，发展潜力较大，必须要先行一步，迅速占据行业竞争优势地位，充分发挥车 轴锻造、轮对造修的资源优势，成为北车股份公司高速轮对造修的生产基地 （3）技术发展目标建立科技投入长效机制，优化配置内部资源加强与外 部的合 作关系，充分利用高校和科研院所的技术优势，与其建立长期合作关系建立技 术创新管理平台，提高技术人员素质，提升公司核心技术能力逐年加大科技投 入力度，2011 年为 3200 万元，2012 年为 3400 万元，2013 年为元 3600 万元， 2014 年为 3800 万元，2015 年为 4000 万元到 2015 年，完成 80 项专利 （4）供应链管理目标通过信息和现代管理技术，将企业生产经营过程 中有关的职工素质、技术创新和操作技能水平以及经营管理三要素有机地 集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决 策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部 的供应链有机地集成起来进行管理，以适应在新的竞争环境下市场对生产 和管理过程提出的高质量和低成本的要求 （5）产品质量目标完善质量标准体系，严格工序作业程序，落实质量 责任追究制度，倡导精工细做，确保产品质量稳定可靠产品质量监督抽 35 查合格率达 100%，关键主要产品合格率达 95%重视创产品名牌和塑造企 业产品质量形象，新造产品或零部件力争创“中国驰名商标”和“中国名 牌”3-5 项，创省部级“名牌产品”5-10 项 （6）人力资源管理目标到“十二五”末期，具有大学专科及以上学历的 人才数量达到人才队伍总数的 40%，中层领导干部中具有大学本科以上学历的达 到 80%；具有硕士以上学位人才达到 15 人，副高以上职称的专业技术人才达到 260 人，集团公司专家总数达到 13 人，拔尖人才总量达到 60 人，高级工人技师 达到 44 人，工人技师达到 121 人；在完成预算经济效益的前提下，职工人均工 资年均增长 10%以上；职工职业技能鉴定持证率达到 96%以上；积极做好人才储 备，培养满足新产品开发、新技术应用需要的特殊资质人员及技术人才，高技能 人才达到 40%以上。
4.3 战略选择 按长客装备公司的 SWOT 分析矩阵分析情况，长客装备公司应采取 SO 战略（增 长战略） ，增长战略中的产品—市场战略是最基本的发展战略，针对市场、产品 的关系，结合长客装备公司的现状，应采取产品—市场战略即依靠内部优势去 抓住外部机会的战略，利用长春轨道客车产业园区建立，工艺布局调整、原制造 厂能力不足时调整产品结构，形成碳钢车制造、动车组检修等高端产品生产能力 实施发展战略一般采用三种方式：公司内部发展、合并及并购、合资经营， 按照长客装备公司目前的发展现状，结合与长春地区的新造企业长客股份公司的 历史渊源，为实现公司的发展战略，将采取合并的方式实施合并是指新设合并， 或称为联合，是指两个或两个以上的公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成 一个新的公司，新公司接管原来公司的全部资产、业务和债务，重新组建董事会 和管理机构 按照北车集团公司未来发展战略，将长春地区作为集团公司轨道车辆重点发 展基地，将对长春地区的资源进行整合，合并后对企业的稳步发展有许多好处， 最重要的是解决了长客装备公司的新造车资质、动车组检修的资质问题 （1）有利于企业的生存和壮大，避免由于激烈的市场竞争带来的两败俱伤， 合并提高了企业的竞争能力，增强了抵御风险的能力。
长客股份公司与长客装备 公司合并后，会形成客车修理资源对新造资源形成有效补充，使其轻装上阵，同时长客装备公司也具备了新造车的资质，可以承担碳钢车制造、动车组检修等工 作，甚至局部高技能人员可以参与到动车组制造、城轨车新造的工作中，可以极 大缓解目前的生产紧张形势，整体竞争能力和抵御风险的能力将大大提高 （2）有利于企业市场能力的加强企业的大型化有利于企业进一步拓宽市 场，保证原合并企业所占有的市场份额、减少企业由于争夺市场带来的竞争杀价 而造成损失 两企业合并后，可以加大承揽普通碳钢车的力度，由于动车组、城轨车生产 任务紧张，长客股份公司已经连续 2 年没有承揽碳钢车的制造任务，按 2 年 1000 辆车计算，至少损失 20 亿元的收入，合并后，无论是场地资源、人力资源都得 到极大缓解，使整体产值将得到进一步的提高 （3）有利于提高企业的利润合并后，使企业的经营网点增大，减少了增 加员工和设立办事机构、办公设施而带来的费用增加，从而节约费用 两企业合并后，原长客装备的不良资产、无潜力的产品可以退出现有企业， 实施的碳钢车制造、动车组修理的产值高、利润空间大，可以提升企业的利润空 间同时两企业原有的在全国各地设立的办事机构、人员可以整合综合利用，减 少了费用的投入。
（4）有利于强化经营，吸收相互的先进管理经验，弥补管理的不足由于 从 2004 年开始，长客股份作为铁道部制定的动车组技术引进合作方，在企业的 综合实力方面得到极大提升，先进的管理理念和先进的技能水平，远远超出行业 内的其它企业，这对长客装备公司的能力提升提供了绝佳的平台，合并后，将使 长客装备公司的整体能力有质的飞跃 （5）有利于企业的科技进步，使企业间的技术得到更好的发挥目前，长 客股份与长客装备虽同属于北车集团公司，但在在运行上属于两家企业，长客股 份的技术资料无法与长客装备公司共享，而长客装备的产品发展、技能提升更离 不开新造企业的支持，合并后，将使企业的整体技术能力得到有效发挥 37 第 5 章实现长春轨道客车装备有限责任公司发展战略的措施 一个企业的战略方案确定后，必须通过具体的实际行动，才能实现战略及战 略目标战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程 5.1 解决资质问题 通过企业合并，解决资质问题在北车集团公司的统筹安排下，近两年内， 长春地区的资源将进行整合，长客股份与长客装备公司重组后，一方面解决了长 客股份资源能力不足的问题，另一方面解决了长客装备生产资质和市场的问题， 对实现长客装备公司的发展目标将起到关键性作用。
5.2 调整营销模式 加大营销力度，调整营销模式巩固和提高大线铁路客车修理和机客货配件 市场份额重新调整原有的营销管理模式，实行营销系统统一指挥，区域管理、 分工负责的市场营销管理体系按照国内市场情况，划分为五个区，各区负责业 务承揽和整体执行工作，采取指标分解的管理模式，建立市场营销、产品销售与 市场紧密结合的经营化管理机制，建立内外协调效率化、管理流程规范化、任务 指标明确化、业绩评估绩效化的运行管理结构深入了解、分析政策变化，迅速 制定不同时期适应市场形势的营销策略，针对用户的不同特点，加强产品售前、 售中、售后的全方位服务，巩固客修市场的相对优势，提高配件市场的竞争力 牢固树立“用户第一”的思想，大力营造以“用户为中心，质量为保障”的氛围， 建立灵活机动的售后服务机制，提高用户的满意度 5.3 调整产品结构 长春市客车产业园区竣工后长客装备公司将进行整体搬迁，对整体产品布局 及发展方向将进行调整 （1）针对铁路客车造修业务在新厂区，除对既有修理产品的生产线进行 统一规划和扩能外，整体规划碳钢车制造生产线，以伊朗项目、巴基斯坦项目为 基础，消化吸收碳钢车制造技术，加快由修转造的步伐。
38 （2）针对高速动车组检修业务积极跟踪和参与长客股份的动车组检修， 设立专项机构完成动车检修项目，目前初步计划成立 500 人左右的一个车间，专 项完成动车组检修项目，同时在新厂区的规划中，也对动车组检修业务的生产线 进行了统筹安排 （3）针对城轨车检修业务以长春、天津、深圳轻轨检修为基础，开拓城 轨车检修市场，在新厂区预留 26000 平方米的土地面积，发展成为城轨车检修基 地同时着手在广州、天津建立城轨车辆检修基地（已经与当地政府达成一致） ， 作为长客股份新造企业的有力后盾 （4）针对车辆大部件配套业务新厂区对牵枕缓、转向架的生产线进行了 规划，在现有场地，已经开通了两条生产线由于牵枕缓的生产，为形成转向架的 生产能力，已经成立了一个车间，预计配备 200 人，在年底前达到月产 20 辆的 生产能力 （5）针对转向架造修业务结合现有转向架修理以及即将形成能力的新造 业务，对现有的生产单位及产品路线进行重新规划，形成五条生产线，转向架分 解、清洗线，转向架零、部件检修线，轮对制造、检修线，转向架装配线和阀类、 制动件检修线 （6）针对锻件配套业务新厂区在原有生产线的基础上，又增加了一条生 产线，达到年产 9 万根的目标，预计 2011 年年初即可投产，对现有弹簧制造业 务进行扩能，达到年产 2000 吨的能力，对没有市场潜力的锻件产品退出生产线。
（7）针对轮对造修业务新厂区的轮对造修基地预计 2011 年即可投产，集 团公司已经将该基地定位为全集团的轮对生产基地结合长客装备公司现有的车 轴、轮对业务，将具有极大优势 5.4 加快研发步伐 围绕企业发展目标、发展战略和主营业务，加大科技投入，加快研发步伐， 超前谋划，超前运作，在关键技术和关键产品上形成自主知识产权和知名品牌 （1）在国内铁路客车开发方面进一步完善 25T 型车 A4 修的检修技术，抢 占市场制高点 （2）在城轨车开发方面密切跟踪深圳地铁、上海地铁、北京地铁、广州 地铁转向架齿轮箱装置大修项目，做好市场调研、技术论证和可行性分析，积极探索与地方联合成立城轨车辆部件专业化集中维修中心的模式 （3）在动车组开发方面依托长客股份公司的技术优势，参照国外先进工 艺标准，规划设计适合国内动车组检修的基本模式、工艺流程和设备能力，为动 车组检修做好工艺技术能力储备 （4）在机客货配件开发方面在 300 公里动车组国产化配套、新型高速机 车制动配件、新型材料制动缸、新造货车轮对、微合金化车轴、13 型锻造钩尾 框、东风 8B 内燃机车和 SS9 型电力机车轮对等系列产品开发上取得实质性进展。
（5）在工艺布局调整和工艺技术改造方面加快车辆轴扩能、锻造整合、 弹簧改造等项目的新建和改扩建进程，加速推进工装设备安装调试，形成生产能 力 （6）在产品规划和整合方面建立动车组和城轨车辆转向架专业化维修及 制造中心，调研现轨道车辆转向架设计结构种类、检修方式及运用，研发各类转 向架检修方案，开发动车组和城轨车辆转向架检修市场致力于研发转向架关键 部件检修及国产化技术，成为转向架关键部件的专业化维修中心鉴于长客股份 公司正面临铝合金车体部件焊接及加工生产能力严重短缺，需委托供应商进行能 力补充，整合国凯公司、铆焊机加分厂、钩尾框分厂等各个分厂的资源，投入铝 合金部件焊接所需相关设备，满足人员资质要求，形成铝合金车体部件焊接及加 工能力 （7）在组织机构方面结合组织结构优化，不断完善创新技术开发管理机 制和制度，优化配置内部资源，充分发挥技术人才的创新积极性加强与外部的 合作关系，充分利用高校和科研院所的技术优势，建立技术创新管理平台，达到 资源共享，提高技术人员素质，提升公司核心技术能力，完善专利工作奖励制度， 充分挖掘全体员工的创新能力 5.5 建立信息化平台 （1）供应商管理完善供应商评价机制，建立定价、配送和付款流程，加 强监控和改善管理，建立供应商业绩档案。
通过完善对供应商准入、审核、评价 和退出机制，定期组织对供应商名录及其供货范围进行清理核查，加大质量索赔 力度定期对供应商业绩进行评价评级，并与后续订货数量挂钩要严控材料费 39 用支出，降低原材料采购成本，凡是采购额在 10 万元以上的都要进行招议标，40 在确保产品质量的前提下，通过修订材料定额、修旧利费、使用替代材料、优化 工艺等办法，降低间接材料费用清理库存呆滞积压物资，减少库存储备 （2）信息化平台推进信息化建设整合信息资源，应用“先进、成熟、 实用、兼容”的现代信息技术，建成以精细化管理为核心的数字化协同平台，实 现数字化设计、数字化管理、数字化生产、数字化商务的全面集成应用，为实现 公司总体战略目标提供强劲的信息化支撑 公司自主开发了公司管理信息系统软件 ERP（财务物流一体化软件） ，建立 了以生产计划、技术文件、物流管理、质量反馈等为主线的综合信息网络管理体 系，将现代信息技术与管理技术、研发技术和制造技术相结合，应用到企业产品 整个生命周期和企业经营管理各环节，以提高企业的经济效益和竞争力为目标的 动态发展过程，实现了公司一体化管理创新模式按照未来的发展趋势，公司将 针对 SAP 系统进行研究，建立公司全方位的信息化平台。
5.6 实施人才工程 调整人力资源管理理念，创新人力资源管理方式以建立优胜劣汰的竞争激 励机制和管理体制为核心，以建设一支高素质的人才队伍为目的，不断加大吸引、 保留、激励和开发人力资源的力度，切实发挥人才作用，努力营造人才优势，根 据公司发展战略，在对用工总量、用工结构等人力资源现状进行分析的基础上， 完善企业用工规划并组织实施，加大引进大中专毕业生力度，并合理吸收高学历 及高技能人才，为企业持续发展提供人力资源保证按照现有产品格局，近两年 内，将招收 300-500 人进入企业进一步完善劳动合同管理，形成能进能出的企 业劳动用工新格局继续加强职工总量控制做好人员配置、劳动关系调整、做 好富余人员分流安置工作，解决人员的出口问题同时，根据企业发展需要，加 大培训力度，不断优化用工结构要完善专家及拔尖人才管理办法，实现对高级 人才真正做到奖优罚劣，能上能下建立公平竞争、择优上岗、能上能下的劳动 用工机制，努力为人才脱颖而出创造条件继续完善人才待遇政策，突出知识、 技能、人员稀缺状况等因素，加大对人才的激励力度，培养一批掌握核心技术和 具有丰富管理经验的专家和拔尖人才队伍不断完善人力资源管理体制，建立量 化的人事考评体系、动态的人事聘用和培训体系和多层次的人才开发体系，探索 建立与公司发展目标相适应的新型人力资源管理体制。
大力加强人才队伍建设，41 积极开展继续教育活动，加大对短缺人才的培养和引进，使企业人才结构、人才 的数量和水平满足企业发展的需要按照 ISO10015 国际标准继续完善培训管理 体系建设，把《培训管理手册》和《培训管理程序》作为公司培训的纲领性文件， 由始至终贯穿于公司的整个培训过程，确保培训质量和进度 5.7 完善质量标准体系 持续落实质量责任追究制度，倡导精工细做，反对粗制滥造，确保产品质量 稳定可靠一是持续改进 ISO9001 质量管理体系依照公司的组织机构设置和职 责分工的调整，组织对与质量管理有关的工作流程和管理制度进行梳理、修订， 夯实质量管理工作基础按照 ISO9001:2008 标准，对现 ISO9001 质量管理体系 文件修订，2010 年完成 ISO9001:2008 版体系转换工作，2011 年完成 IRIS 国际 铁路工业质量管理体系标准培训和内部审核员的培训工作，2015 年底前按照“铁 路客车、动车组、城轨车辆、配件配套”四大业务板块建立质量控制标准模块， 实现公司产品实物质量控制水平的升级二是以 EN15085 碳钢产品焊接认证为基 础，做好各项焊接基础管理工作。
焊接管理体系认证已成为公司质量发展的关键， 建立健全相关管理制度，做好焊接过程基础管理工作，包括焊接产品图纸转化、 焊工资质取证培训、工艺评定项试验及 WPS 文件编制等各项基础准备工作，以确 保产品实现各环节处于受控状态三是做好既有产品的质量控制按不同的车型， 细化产品（工序）检验规程，每个产品都要建立一套完整的检验规程理顺公司 和基层单位的质量控制范围，发挥质量卡控作用，确保关键工序质量受控加强 对生产过程的工艺纪律检查和质量监督，充分发挥检查员严格把关作用四是做 好动车组、城轨车辆、配件等新产品项目的质量控制加强重点产品、项目质量 策划力度，依照公司有关程序和标准要求，编制项目质量计划严格依照项目质 量计划开展质量控制工作，确保产品实现各环节处于受控状态，特别是要加强 CRH5 型动车组等高速动车组检修、锻造产品、牵枕缓等焊接产品以及以后生产 的新产品质量控制五是强化理化检验和计量建设根据公司发展需要，今后将 逐步开展新的理化检验和计量项目，要加强相关项目的技术研究，以保证各项目 的顺利进行进一步建立健全相关规章制度，加强实验室的基础设施建设，做好 从事计量检验等特殊岗位人员的从业资质的管理、培训和技术资格考核工作，今 后每年通过 ISO10012 测量管理体系认证或监督检查，2013 年通过 ISO17025 实验室认可认证。
5.8 深入企业内部改革 改革是手段，发展才是目的，深化企业内部改革事关企业未来的生存发展， 必须统筹兼顾，稳步推进 一是按照业务发展走向，以精干高效为原则，积极推进机构改革，减少管理 层次，优化精干主体，建立与现代企业制度相适应的组织结构体系要结合公司 新的经营管理和控制模式以及搬迁工艺布局调整和搬迁后公司业务结构发展方 向，适时调整组织机构，进一步完善和调整机构调协、完善管理职能理顺管理 层次，积极开展管理流程建设工作，全面推进以流程优化为主导的管理体系建设， 提升公司运营管理水平 二是推进“人事、劳动用工、分配”三项制度改革，建立用工能进能出、岗 位能升能降、薪酬能增能减的运行机制，不断增强企业的生机与活力深化分配 制度改革，在全公司范围内对各单位的现员状况、定员定编、岗位设置进行调查 摸底，掌握人力资源的相关数据按照“公开、公正、公平”的原则，在公司内 实施竞聘上岗，分流富余人员，努力减少冗员，建立新的劳动用工机制调整和 统一分配模式，按照效益决定分配的原则，建立与岗位相适应、激励与约束相结 合、劳动成果与收入挂钩的薪酬体系把按劳分配与按生产要素分配相结合，坚 持效益决定分配、贡献决定收入的原则，建立与岗位、行业特点相适应、激励与 约束相结合、劳动成果与职工收入挂钩的考核评价体系和分配模式。
三是继续做好辅业改制的收尾工作，全面完成主辅分离改制分流工作完成 社会职能的移交按照“规范程序、平稳过渡、有序推进、分步实施”的原则， 加强存续企业的管理，妥善处理历史遗留问题，使企业早日轻装前进 。
