普华永道为国内某著名国企所作的集团化管理方案课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工作研讨,IBM咨询业务部,1.该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标,2.,IBM,业务咨询部建议的工作内容和工作方法,内容：,该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段,战略表述,：,要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团金融产业,整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台,五大战略主业,基础设施建设和房地产开发产业,包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业,公用事业和能源供应领域,水、电、气、热等专业公司,生物、生态环保、医药领域,包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等,休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业,酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业,该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战,集团管理的挑战,集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？,考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位,考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同,如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为泰达控股这个有机整体？,如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？,根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责,各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率,正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分,在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营,内 容,作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进,投资是泰达控股的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段,资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段,投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一,如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果,如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环,重要性,挑 战,应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系,集团总体管控模式,集团管理层面,:,财务管理体系,集团业务层面,:,投资管理体系,正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展,以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现,完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现,现代化国际化进程,综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升,投资和资产管理流程优化,财务管理体系优化和规范,集团管控模式与职责划分,明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性,建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应,结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系,管理重点,内 容,内容：,1.,该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标,2.IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法,根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统一体。

为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑,组织是业务和管理流程高效运行的基础,战略,信息技术,组织,流程,业务整合,驱动因素,战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起指导作用,合理、高效的业务和管理流程是战略执行和管理成功的重要手段,信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手段和保证,对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效,IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到战略效果，实现绩效改进,愿景目标,l,组织存在意义,l,长期目标,l,年度目标,l,产品,/,服务线,公司,/,运营战略,l,市场,l,客户,l,竞争基础,l,股东价值驱动,组织结构,l,正式结构,l,支持关系,l,权限层级,l,共同管理,l,机制整合,领导,l,直接管理,与交流,l,组织动员,l,标准设置,组织文化,l,价值和信念,l,气氛,/,规范,/,标志,/,哲学,l,决策与行为,l,地区文化,业务流程,l,产品服务运,作,l,支持,/,物流,l,供应链管理,l,市场和客户,管理,人员,l,任务需求,l,个人技能,l,智慧融入战,略制定,l,工作团队,l,个人行为与,价值匹配,方向,/,鉴别要素,方向,/,鉴别要素,运行要素,运行要素,反,馈,外部环境,l,顾客,l,竞争对手,l,供应商,l,科技,l,行业结构,l,金融市场,l,劳工市场,l,规则规定,l,法律,l,社团,l,核心能力,l,生产力,l,工作氛围,l,员工激发,l,变革能力,l,个人业绩,l,首次通过,质量,l,新产品,/,革新数目,l,设计周期,l,流程转变,时间,l,成本,l,其它,内,部,业绩要素,业绩要素,技术,l,核心产品,l,生产,l,研究开发,l,资源配置,l,运作策略,l,工作设计,l,财务管理,l,变革管理,l,职员功能,l,实践管理,l,沟通,l,业绩管理,l,人力资源管理,l,政策与流程,l,知识整合分配,l,流程转变,l,设施,l,管理框架,管理流程,l,信息管理,l,系统战略,l,系统结构,l,业务计划,外,部,l,赢利能力,l,利用率,l,资产回报,l,经济附加值,l,客户满意度,l,市场份额,l,销售额,l,重复购买者,l,客户投诉数,l,公司形象,l,成本竞争地,位,l,研究开发费,用,l,劳工成本,l,(,其它,),愿景目标,l,组织存在意义,l,长期目标,l,年度目标,l,产品,/,服务线,公司,/,运营战略,l,市场,l,客户,l,竞争基础,l,股东价值驱动,组织结构,l,正式结构,l,支持关系,l,权限层级,l,共同管理,l,机制整合,组织结构,l,正式结构,l,支持关系,l,权限层级,l,共同管理,l,机制整合,领导,l,直接管理,与交流,l,组织动员,l,标准设置,领导,l,直接管理,与交流,l,组织动员,l,标准设置,组织文化,l,价值和信念,l,气氛,/,规范,/,标志,/,哲学,l,决策与行为,l,地区文化,组织文化,l,价值和信念,l,气氛,/,规范,/,标志,/,哲学,l,决策与行为,l,地区文化,业务流程,l,产品服务运,作,l,支持,/,物流,l,供应链管理,l,市场和客户,管理,人员,l,任务需求,l,个人技能,l,智慧融入战,略制定,l,工作团队,l,个人行为与,价值匹配,人员,l,任务需求,l,个人技能,l,智慧融入战,略制定,l,工作团队,l,个人行为与,价值匹配,方向,/,鉴别要素,方向,/,鉴别要素,运行要素,运行要素,反,馈,外部环境,l,顾客,l,竞争对手,l,供应商,l,科技,l,行业结构,l,金融市场,l,劳工市场,l,规则规定,l,法律,l,社团,l,核心能力,l,生产力,l,工作氛围,l,员工激发,l,变革能力,l,个人业绩,l,首次通过,质量,l,新产品,/,革新数目,l,设计周期,l,流程转变,时间,l,成本,l,其它,内,部,业绩要素,业绩要素,技术,l,核心产品,l,生产,l,研究开发,技术,l,核心产品,l,生产,l,研究开发,l,资源配置,l,运作策略,l,工作设计,l,财务管理,l,变革管理,l,职员功能,l,实践管理,l,沟通,l,业绩管理,l,人力资源管理,l,政策与流程,l,知识整合分配,l,流程转变,l,设施,l,管理框架,管理流程,l,信息管理,l,系统战略,l,系统结构,l,业务计划,l,资源配置,l,运作策略,l,工作设计,l,财务管理,l,变革管理,l,职员功能,l,实践管理,l,沟通,l,业绩管理,l,人力资源管理,l,政策与流程,l,知识整合分配,l,流程转变,l,设施,l,管理框架,管理流程,l,信息管理,l,系统战略,l,系统结构,l,业务计划,外,部,l,赢利能力,l,利用率,l,资产回报,l,经济附加值,l,客户满意度,l,市场份额,l,销售额,l,重复购买者,l,客户投诉数,l,公司形象,l,成本竞争地,位,l,研究开发费,用,l,劳工成本,l,(,其它,),任务,1,集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框架，确保集团管理和领导的规范与顺畅,集团,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,业务运营,财务管理模式,战略管理模式,操作管理模式,管理模式,功能和人员配置,业务单元角色,决策中心,战略业务单元/利润中心,经营单元,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,监控实施与资源协调,财务预算和控制,集团战略的实施和控制,子公司/分支机构运作的管理和控制,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,战略制定,公关,人才培养,法律,审计,营销,现金管理,+总部组织机构的管理,下属业务单元,核心功能,集团收益最大化,红利/资金回收,企业的高质量,目标,战略资源优化配置,协调的管理,共享平台管理,各业务单元的增长,不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的职能要求,不区分业务领域的收益最大化,红利/资金回收,企业的高质量,管理模式,财务导向,(财务控股),战略导向,(战略管理控股),运营导向,(运营管理控股),服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化,操作控制、功能和业务领域优化,市场份额增长,根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则,业务单元自行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,高,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初,/,计划制定完成后报总部,总部在年初,/,计划提出时审批相应的计划和预算,在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作,超出计划和预算的部分，需报总部审批,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作,总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行,总部对执行情况进行监督,业务单元权限,高,低,同时，集团总部各部门的使命和职责也需重新审视定义，作为职责划分的结果，并成为各部分管理模式的指导,集团总部的定位是否合理,各部门的职能是否清晰？,对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？,企业的核心竞争力在何处？,如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？,各分支机构间是否产生有效协同？,如何通过多元化经营实现公司战略目标？,集团管理模式是否清晰合理,任务2 集团财务管理和绩效管理：在集团管理模式和职责划分基础上，建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式,战略规划,资源配置,投资评估,兼并收购,计划和预算,管理报告,金融管理,薪酬与激励,沟通,绩效管理,财务管理,资产和。