海尔供应商管理ppt课件.ppt

管控要点：对供应商进展分类管理大量型低价值、多供应商产品和效力技术规范化程度高重点进展价钱分析，根据需求判别最有效的产品适宜签署短期协议战略联盟的价值不大普通型低价值、规范化产品和效力采购份额低，但费时耗力使买卖简单化、规范化以降低过程本钱采用本钱低的系统进展支持不宜建立战略联盟同伴关系杠杆型采购本钱差别大，供应商多综合各地域需求扩展采购规模签署长期协议由价钱分析扩展到本钱分析联盟和同伴关系价值不大重点降低本钱／保证供应战略型产品重要价值高，供应商少高度个性化转换供应商本钱很高宜建立长期协作关系最能够与供应商联盟低高对采购者的价值少多合格供应商数目管控要点：供应商关系管理Ø重点在降低风险和本钱Ø以采购价钱的降低判别胜利与否Ø少采用跨职能、跨地域协作组织Ø很难对流程进展再造Ø参与的高层人员有限Ø与业务和职能目的联络较少Ø针对详细产品或工程的协议Ø很难表达战略性的市场优势Ø与职能目的直接相关Ø对流程进展了再造Ø由综合职能团队管理整个流程Ø绩效目的包括本钱、质量、配送Ø和周转时间Ø仍不直接与详细的客户需求或Ø企业战略需求挂钩Ø联盟与同伴关系支持企业战略需求Ø关键人物参与交流Ø获得了高层的关注和首肯Ø重点在技术开发Ø数量很少Ø战略绩效目的：新市场进入；Ø 新产品开发Ø广泛采用跨职能跨地点团队普通供应关系普通供应关系协作同伴协作同伴战略协作同伴战略协作同伴各种层次的协作同伴关系不存在谁更好的问题，企业应根各种层次的协作同伴关系不存在谁更好的问题，企业应根据不同的需求建立不同层次的协作关系，不适宜的协作关据不同的需求建立不同层次的协作关系，不适宜的协作关系层次能够会浪费资源或损失价值。

系层次能够会浪费资源或损失价值 L2采购场景•根据采购物资的特性，制定差别化的采购战略和流程根据采购物资的特性，制定差别化的采购战略和流程•与尽量少的供应商建立互置信任的战略协作关系；与尽量少的供应商建立互置信任的战略协作关系；•注重最低总本钱〔管理本钱、处置本钱、仓储注重最低总本钱〔管理本钱、处置本钱、仓储/运输本钱〕，而不仅仅是最低采购价钱运输本钱〕，而不仅仅是最低采购价钱•采购人员应该将采购人员应该将80%的精神用于了解客户的需求和供应市场，而不是招标和合同管理的精神用于了解客户的需求和供应市场，而不是招标和合同管理•采购不仅仅是采购部门的事；采购不仅仅是采购部门的事；•整合和优化整个供应链，建立信息分享机制，实现供应链协同方案整合和优化整个供应链，建立信息分享机制，实现供应链协同方案高价值物资高价值物资贵重金属、钢材等贵重金属、钢材等合并采购量，降低总本钱合并采购量，降低总本钱重要产品和效力重要产品和效力重要设备等重要设备等战略供应商管理战略供应商管理高高合计金额合计金额/价值价值高高复杂度复杂度低值商品低值商品办公用品等办公用品等降低采购过程的本钱降低采购过程的本钱特殊特殊/公用产品和效力公用产品和效力公用备件等公用备件等招招标，确保供应招招标，确保供应低低高值商品重要工程、产品／效力特殊或非标产品／效力高合计价值高低复杂性低值商品总体战略总体战略组织配合配合减少采减少采购和方案部和方案部门在在这部分部分业务中的精神占用中的精神占用总体体战略略一致采一致采购政策，分散采政策，分散采购活活动 建立建立规范物范物资分分类目目录合格供合格供应商管理商管理业务过程自程自动化，重点降低采化，重点降低采购过程本程本钱管理方式管理方式定期批量采定期批量采购，降低采，降低采购过程程费用。

用决策分决策分权根据一致的采根据一致的采购政策和政策和费用控制，用控制，由物由物资公司直接理公司直接理货并配送到各并配送到各本本钱中心，无需中心，无需进展展库存管理存管理差别化的采购战略—低值商品高值商品重要工程、产品／效力特殊或非标产品／效力高合计价值高低复杂性低值商品组织配合配合建立跨部建立跨部门的采的采购团队配合任配合任务〔方案、〔方案、审批、采批、采购执行、行、验收、供收、供应等〕等〕总体体战略略 合并采合并采购量，集中采量，集中采购 建立建立规范物范物资分分类目目录 协作供作供应商管理商管理 降低降低购买本本钱 降低物流本降低物流本钱管理方式管理方式物物资管理，重点控制采管理，重点控制采购本本钱的的增增长，可，可进展年度展年度执行框架行框架协议也可利用在也可利用在订货点等方法点等方法进展采展采购决策分决策分权由运用由运用单位提出位提出请购需求，方案需求，方案部部门审核并制定采核并制定采购方案，采方案，采购部部门进展集中采展集中采购差别化的采购战略—高值商品高值商品重要工程、产品／效力特殊或非标产品／效力高合计价值高低复杂性低值商品战略战略总体战略总体战略组织配合配合在公司在公司总部部设立立专门的的协调部部门建立跨部建立跨部门的采的采购团队配合配合采采购部部门执行行总体体战略略 协作供作供应商管理商管理 重点重点寻觅、、坚持供持供应商商 询报价／招价／招标保保证供供应 提高提高执行效率行效率管理方式管理方式获取管理，即力争与供取管理，即力争与供应商建立商建立长期期稳定的定的协作关系，保作关系，保证供供应的的稳定。

常用招定常用招标方式方式进展采展采购决策分决策分权专业口决策，管理口决策，管理层一致一致协调差别化的采购战略－特殊非标产品高值商品特殊或非标产品／效力高合计价值高低复杂性低值商品重要工程、产品 ／效力组织配合配合由公司高由公司高级主管担任供主管担任供应链的的战略、略、规划和建立划和建立采采购部部门执行行建立跨部建立跨部门的采的采购团队配合配合总体体战略略 与供与供应商建立商建立战略略联盟盟 与供与供应商商进展展协同同产品品设计 与供与供应商商协同采同采购供供应流程流程 采用招采用招标和和战略采略采购并用的方并用的方式式 高高级供供应链方案方案管理方式管理方式战略采略采购和招和招标并行方式并行方式供供应管理，即建立合理、高效的管理，即建立合理、高效的供供应链，，实现准确、准确、优质的采的采购决策分决策分权由公司一致由公司一致规划并与划并与战略供略供应商商建立起供建立起供应链，集中决策，集中决策差别化的采购战略—重要工程、产品效力采购L2流程--供应商管理流程供应商管理流程供应商管理流程自制还是外购决策自制还是外购决策流程流程供应商淘汰流程供应商淘汰流程供应商开展流程供应商开展流程VMI管理流程管理流程供应商过程和绩效供应商过程和绩效评价流程评价流程供应商引入流程供应商引入流程海尔的外购决策：从中心竞争力培育和本钱效益角度，决策业务是本人Make还是外包。

供应商的选择：选择能满足海尔需求的供应商供应商的评价：建立海尔一致的评价规范；建立供应商分级；建立系统评价；实践监控供应商能否遵守海尔的规范公布评价结果供应商的淘汰：对不合格供应商实施剔除规那么供应商的开展：对合格供应商采取措施协助供应商开展VMI管理：建立VMI，真正实现原资料零库存，做到看单拉料使供应商与海尔供应链协同l对于一切业务领域和运营范围的重要供应商进展评价l一致的评价范围和评价规范l一致的供应商分级l开发海尔本人的供应商评价系统l在本人的供应商评价系统上公布评价结果l供应商评价的目的：l－ 找到最好的供应商l－ 加强供应商开展的根底l－ 经过需求整合改善海尔的谈判位置海尔【供应商评价】的业务规那么海尔【供应商评价】的业务流程对供应商进展分类设计一致的评价规范根据评价规范进展评价根据评价结果进展分级公布评价和和分级结果大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义业务单元业务单元 综合综合供应商供应商业务单元业务单元 供应商供应商根据海尔的物料分类能提供跨行业物料的综合性大型供应商〔比例，不仅能提供钢板，而且能提供零部件，甚至大型设备的供应商综合供应商综合供应商每次采购每次采购大约大约50-10050-100个供应商？个供应商？大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%大供应商大供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义大约大约5050个？综合供应商？个？综合供应商？【供应商评价】的业务流程对供应商进展分类设计一致的评价规范根据评价规范进展评价根据评价结果进展分级公布评价和和分级结果【供应商评价】的业务流程对供应商进展分类设计一致的评价规范根据评价规范进展评价根据评价结果进展分级公布评价和和分级结果•在企业范围内规定了12条评价规范采购100 分 质量100分物流100分技术100分详细业务范畴范畴(层次层次 1)总本钱以及价钱对于本钱下降的自动性满足战略的需求协作，效力以及支持质量达标物流效率技术情况质量体系质量商定协作，效力以及支持物流战略物流系统VMI协作，效力以及支持满足详细的要求技术革新协作，效力以及支持次级规范要根据详细业务来定义并且综合的评价与详细业务的要求相顺应评价次级规范次级规范(层次层次 3)规范规范(层次层次 2)【供应商评价】的业务流程对供应商进展分类设计一致的评价规范根据评价规范进展评价根据评价结果进展分级公布评价和和分级结果预先设定目的的结果预先设定目的的结果 简短阐明：简短阐明：与供应商商定的价钱以及总本钱。

总本钱包括遵守价钱以及与供应商商定的价钱以及总本钱总本钱包括遵守价钱以及- 采购的附加本钱采购的附加本钱- 额外本钱额外本钱 (由于错误供货，质量缺陷，由于供货风险而产由于错误供货，质量缺陷，由于供货风险而产 生的较高的库存本钱生的较高的库存本钱) 对于供应商提出的涨价也要进展评价对于供应商提出的涨价也要进展评价总分：总分： 20评价阐明：评价阐明： 一直能遵守商定价；除非有合同商定，从不一直能遵守商定价；除非有合同商定，从不 20 分分 提出涨价的要求提出涨价的要求 普通可以遵守商定价：除非有合同商定，很少普通可以遵守商定价：除非有合同商定，很少 15 分分提出涨价要求，就遵守评价的价钱并作为合理提出涨价要求，就遵守评价的价钱并作为合理的价钱执行的价钱执行大多数情况下能遵守商定价；有时提出涨价大多数情况下能遵守商定价；有时提出涨价 10 分分要求，要求， 不努力试图到达目的价钱坚持或超不努力试图到达目的。

价钱坚持或超过评价程度过评价程度 很少能遵守商定价，经常提出涨价要求很少能遵守商定价，经常提出涨价要求 5 分分 价钱坚持或超越评价的程度价钱坚持或超越评价的程度绝大多数情况下不能遵守目的价，提出不合理绝大多数情况下不能遵守目的价，提出不合理 0 分分的涨价要求和的涨价要求和/或由于不良的企业情况产生明显或由于不良的企业情况产生明显的供货困难的供货困难采购(价钱/ 本钱) 100 分层次层次 1总本钱以及价钱 50l预先设定的目的l 20l对于所提出目的价的l 反响(新产品/新工程) 20lOpen-Book-政策 10层次层次 3层次层次 2层次层次 3 的阐明的阐明【供应商评价】的业务流程对供应商进展分类设计一致的评价规范根据评价规范进展评价根据评价结果进展分级公布评价和和分级结果采购90-100分： 首选供应商质量物流技术70-89分： 可接纳的应商50-69分： 受限制的应商低于50分： 应剔除的应商90-100分首选供应商70-89分可接纳供应商50-69分受限制供应商低于50分应剔除供应商采购量 上升 根据战略决议 减少 尽能够快减少询价 每次 根据需求 很少 从不战略同伴 是 能够 不是 不是在海尔范围内，在供应商评价系统上公布评价结果。