干部梯队培养.doc

后备干部培养方案 梅家兵东莞华研科技后备干部培养方案 一、梯队建设纲要1、梯队建设类别1.1 “一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”1.2 “二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”1.3 “三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”2、梯队建设目的2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题；3、梯队建设原则3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。

4、职责分工4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作二、梯队建设程序1、梯队甄选战略地图 2、梯队后备干部选拔标准：2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业2.3公司绩考被评A级的有优先提名权3、甄选程序3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议 3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评3.2.3.3骨干干部： “结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持）3.3【复选】初选合格后，即进入复选程序：3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库三、各梯队对照表四、培养实施1、培养原则1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划；1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

2、实施方式1、培养方式1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示：2.培养内容2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等3、过程管控3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力4、培养考核4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）详见《后备梯队培养实施考核表》；4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；4.3考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整 五、培养激励5.1通过激励管理团队（培养导师），以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（90分以上，含），被培养梯队人得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），被培养梯队人得以晋升奖励1000元C类考核结果为合格（70分以上，含），被培养梯队人不足晋升无D类考核结果为不合格（70分以下），被培养梯队人不能晋升，取消梯队培养资格及导师资格罚款1000元六、退出与处罚机制6.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；6.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；6.3不向人资行政课呈报梯队名单、考核相关报表的，对相应部门长或梯队人员处以100元惩处/次。

七、费用投入及约束机制7.1培养费用涵盖：出差费用、培训费用（外训为主）、外部考察参观费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算7.2一级梯队：每人每年核定培养费用上限30000元签订培训协议：即每1.5万需服务一年，即：1.5万培养费用对应1年服务约束期限，以此类推换算7.3二级梯队：每人每年核定培养费用上限20000元签订培训协议：即每1万元需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算7.4三级梯队：每人每年核定培养费用上限5000元（视需要，内部培养为主），至少服务一年7.5企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），要求签订培训协议，并取得对应培训项目所需达到的成绩，否则，按照协议规定进行一定的赔偿7.6费用预算一级梯队二级梯队三级梯队基础预算费用1名视部门情况，1-3名依实际待定5万-9万/年3万元/人2万元/人5千元/人（非必要）3万/年2万-6万/年依实际待定注：该预算仅为基础预算，实际费用预算视梯队人才确定后方可明确八、后备人才培养预算支持机制8.1将后备梯队人才培养费用纳入年度公司管理费用中，从制度上保障人才培养的合理费用支持，以促使人才培养工作的具体可行；8.2各部门梯队培养导师负责根据公司战略规划，向人资课长作出梯队人才培养计划与费用预算计划，人资课长统筹制定相应的人才梯队建设预算方案，报人资经理审核、总裁核准。

九、支撑表单与附件9.1附件一：后备梯队教育培训课程体系(计划中，需费用支持与外部资源支持)9.2《华研科技后备梯队行动学习申请表》9.3《华研科技后备梯队行动学习记录表》9.4《华研科技后备梯队培养实施考核表》9.5《华研科技后备梯队推荐表》9.6《华研科技后备梯队培养档案记录表》9.7《华研科技后备梯队人员培训协议书》9.8《华研科技后备梯队外训申请单》工厂搬迁对于一个企业来说，安全问题始终是第一位的，也是最基本的，过程中所涉及到的安全问题主要是人员的安全和设备拆装以及财产的安全各部门经理和所有员工一定要以安全为核心，开展各项工作，职责到人、分工明确 7 / 8。