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企业管理咨询案例分析：“因人设岗”险中取胜1.新组建企业的“因人设岗”　　东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2022年为止，已在全省先后设有五个生产厂2022年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司治理询问师宝典！　　收购后，全部人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源治理层来说，压力好像要小了很多很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次根本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化　　但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：　　一是本次收购本钱已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这局部本钱节约下来，这是根本前提；　　二是要显示分公司今后赢利及进展的特点，人力资源规划和治理是否可以有新的思路，如：人力本钱能否从一开头就保持最低虽然只有两点，但成了HR部门的一项艰难而长久的课题因此，构造精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的根本要求。

　　如何精简组织构造和人员方面，具有代表性的是现分公司治理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层治理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团治理层和唐的沟通得知，他很情愿去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：　　一是分公司的人力资源部经理的职级和酬劳比他现在职位超出不了多少；　　二是分公司无论是从个人力量提升还是进展时机等方面来说，可能还比不上在集团总部采集者退散　　治理层在综合考虑唐的这些顾虑后，也对他的资质和力量作了全面分析，唐经理在集团工作近十二年，并且已取得MBA学位对他在集团近十二年来的工作成绩及表现，治理层也作了具体回忆，集中各层员工的反映，唐经理被普遍看好他在集团的工作经受、力量层次、进展潜力也给了治理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由唐负责经过充分论证、对他的力量综合测评，最终确定设为治理部，任命唐为治理部经理通过综合平衡其职位权责及酬劳体系，他也非常满足　　用同样的方式，东湖集团针对分公司的“目标员工”“量身定做”了多个职位，并且大局部是高层治理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源本钱大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地治理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。

因此，东湖集团打算在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式　　在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进展全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力本钱，也利于员工充分发挥力量，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的鼓励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和进展　　2.重组中的“因人设岗”　　在组织变革中，采纳“因人设岗”的乐观策略，给关键人才制造平台，集中优势人力资原来增加企业核心竞争力的组织变革也不乏胜利之作　　前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)，2022年胜利收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)来源：考试大　　前锋集团的进展根本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品1999年下半年，王某的又一项新的讨论成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好由于同行后继者的快速进入而受到剧烈冲击，处于低迷阶段。

在这种状况下，前锋公司要进展，面临的路有两条，　　一是集中科研力气，连续对降压药品进展深度开发，保持业内；　　另一种就是要渐渐放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健品两条路的特点很明显，前者将很“费劲”，后者需要“冒险”此时，股东、经营者、特殊是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派　　王某和何某的对立开头日渐突出：何某因担忧公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至消失“退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而渐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，假如公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”前锋公司很快意识到了问题的严峻性，假如不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻　　1999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场时机和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品)这样，降压药品连续稳住了市场，保健品也很快上市　　通过前锋集团近两年药品和保健品的均衡进展，优势人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的进展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的准时性与正确性。

　　前锋集团依据两位关键人才的进展，乐观主动地进展组织架构的拆分，不仅保持和进展了优势人力资源，也使得企业核心力量再现新的增长点并持续增加这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，假如无视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不行避开的　　3.并购整合中的“因人设岗”　　自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，其中，不争的实事是：并购给员工特殊是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作乐观性严峻受挫，自发地实行自我爱护的行为，并使关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和进展力量来源：考试大　　有讨论发觉，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开很明显，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量削减人力资本铺张，促进优势人力资源对接，激发员工奉献热忱，调动他们工作的乐观性、主动性和制造性，是企业人力资源治理的重要组成局部　　虹桥公司是由武汉某高校专业试验室的局部科研力气和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成到2022年，公司的首批产品MT效劳器上市销售由于公司产品的专业性很强，加上对销售本钱的考虑，虹桥公司熟悉到：假如能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品快速翻开局面，并使整个公司获得长足进展的出路。

与此同时，当地业界颇具实力的尼森公司也非常看好该产品，并且认定：假如能拥有该产品，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的本钱都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全学问产权从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的比照，双方谈判的结果是，尼森公司通过股权重新划分来“吃掉”虹桥公司　　两家公司技术和销售的优势互补、资本构造的合理划分，这场看来“皆大高兴”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于虹桥公司原有的技术和研发的核心力气集中在“某专业试验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授依据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是根据预定的职位划分，李教授表示不满，甚至执意“退出”由于依据他的研发领域，他将被并入尼森公司原有的一个系统部，丢失其原在虹桥公司的技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵抗外，更让李教授感到不平的是，原和自己同在“一条线”的张教授(原在虹桥公司为技术总监)现在明显受到重视，担当另一系统部技术总监　　李教授的“叫板”引起了重组后全部股东及高管层的高度重视：李教授的所把握的技术虽然在并购后的公司中缺乏以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱；假如以他为核心成立系统部，则原尼森公司的这一系统部的王某可能会产生同样的不满；假如追求平衡，拿掉张教授系统部技术总监，又实在找不到其他适宜的人选，张教授也同样有可能产生不满心情。

　　从上述案例可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司进展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必需要前瞻性地去保持、进展这局部资源为了保持和进展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。