某国际信托公司绩效管理体系实施手册.doc

中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）ADX公司目 录第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系模型 4第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 4第二节 绩效管理的概念 42.1 绩效管理的定义 42.2 绩效管理的目的 42.3 绩效管理的作用 4第二章 绩效管理的流程 4第一节 部门绩效管理流程 41.1 主要控制点 41.2 关键绩效指标考核的职责分工 41.3 部门绩效管理流程图 41.4 部门绩效管理的流程说明 41.5 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工 41.6 绩效考核总体时间表 4第二节 绩效管理体系审阅调整流程 42.1 主要控制点 42.2 涉及部门 42.3 绩效管理体系审阅调整流程图 42.4 绩效管理体系审阅调整流程说明 4第三章 关键绩效指标的来源 4第一节 产出绩效指标 41.1 产出绩效指标的定义 41.2 产出绩效指标的来源 4第二节 流程绩效指标 42.1 流程绩效指标的定义 42.2 流程绩效指标的来源 4第四章 关键绩效指标的筛选与整理 4第一节 平衡分数卡 41.1 平衡分数卡的分类方法 41.2 人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标 41.3 四大类指标的相互关系 4第二节 关键绩效指标的筛选 42.1 单个指标的特性测试 42.2 CQT平衡性测试 42.3 指标相互关系测试 4第三节 平衡分数卡的制作与体系的完善 43.1 平衡分数卡的制作 43.2 平衡分数卡表格 4第五章 关键绩效指标权数的确定 4第一节 权数确定的方法 41.1 小组评分法的确立 41.2 评分小组的组成 4第二节 确定关键绩效指标的权数 42.1 确定关键绩效指标的重要程度 42.2 确定关键绩效指标的权重 42.3 关键绩效指标权重设定的表格 4第六章 关键绩效指标目标值的制定与修正 4第一节 目标值制定的方法 41.1 关键绩效指标的目标值 41.2 目标值制定的方法 4第二节 确定关键绩效指标的目标值 42.1 确定目标值所需数据的来源 42.2 获取行业内外的最佳实践借鉴信息 42.3 获取以公司全面预算为基础的绩效数据 42.4 关键绩效指标目标值的制定 42.5 逐级交流关键绩效指标目标值 42.6 将目标值逐级下发 4第三节 目标值的调整 43.1 相关部门的职责 43.2 填表说明 4第七章 绩效考核结果的数据收集和分值计算 4第一节 绩效考核结果的数据收集 41.1 部门绩效考核原始数据来源 41.2 相关部门的职责 4第二节 绩效考核结果的分值计算 42.1 绩效考核结果的分值计算方法 42.2 关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论） 42.3 平衡分数卡的计分规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论） 42.4 关键绩效指标核定的得分计算的实例 42.5 关键绩效指标中否决项目的评分方法： 4第三节 关键绩效指标体系的年度审阅 4第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。

财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4. 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用第二节 绩效管理的概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2 绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系q 绩效管理与战略管理：§ 有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；q 绩效管理与运作计划：§ 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；§ 制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标§ 通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况q 绩效管理与预算：§ 预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。

公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况§ 预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正第二章 绩效管理的流程第一节 部门绩效管理流程1.1 主要控制点q 总裁办公会审阅部门绩效指标目标值q 总裁办公会审议年中目标值修改的申请q 总裁办公会审阅部门提出的修改目标值的提案，确认目标值的修改1.2 关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2.1 领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值某某证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；1.2.1.1 薪酬与考核委员会q 领导全面绩效考核工作的开展q 指导人力资源部开展工作q 会同常设执行机构制定各项考核与权重q 审核上年度的考核指标与权重q 监督和考核各部门绩效考核的执行q 向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目标值和结果 1.2.1.2 总裁办公会q 不参与绩效管理体系的审核与维护工作q 确定部门绩效考核指标的目标值q 审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改1.2.2 执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。

某某证券新的组织架构中， 主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；1.2.2.1 人力资源部q 负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解q 在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系q 根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委员会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行q 根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数q 负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法q 总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会汇报1.2.2.2 财务会计部q 支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）q 财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性1.2.2.3 稽核与法律部q 监督内部营运指标的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部q 负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分q 稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度1.2.3 被考评部门：q 主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门q 完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性q 按时填制考核报告q 提供其他考评所需的支持文件q 协助执行部门的数据复核工作1.3 部门绩效管理流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）1.4 部门绩效管理的流程说明步骤涉及部门步骤说明1财务会计部组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据2人力资源部每年12月初，组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值，根据历史数据，提供参考目标值3被评估部门根据参考目标值，部门总经理提出下一年度的绩效指标目标值4总裁办公会审议部门提交的关键绩效指标目标值，如果需要修改，则与相关部门讨论后确定；如果不需要修改，则进入步骤55人力资源部准备绩效评估相关表格，并分发所有参与绩效评估的部门6人力资源部召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参加7总裁办公会与各部门签订部门目标协议8人力资源部组织收集、复核、计算和填写各部门月度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表提供给公司管理层。

为了保证公平的原则，人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写9人力资源部年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关键绩效指标相关数据，计算各部门的考核得分10被考核部门年中考核后，如果部门根据市场实际情况、部门半年考核完成情况，发现与年初时的目标值差异很大，则可以提出调整目标值的申请；如果完成情况正常或由于部门经营不善造成的差异，则不能进行调整，直。