2004成长型企业ERP新样板.docx

2004成长型企业ERP新样板2004成长型企业ERP新样板 在大企业ERP实施告一段落，中小企业ERP方兴未艾的今天，ERP需求逐渐向中小企业迁移，而成长型企业近期将成为ERP需求生力军对中国的成长型企业而言，一方面他们的经营业绩迅速攀升，公司规模越来越大，发展势头呈良好态势；另一方面，在快速发展的同时，他们所面临的挑战也越来越大：全球各行业巨头相继进入中国；政府强制推行相关行业管理标准；企业现有管理水平与市场响应存在巨大落差；多元化与“大企业病”苗头初显等 　　所有这些都要求成长型企业需要有一套快速的应急机制和快速的市场反应能力，并且需要一套更实时的信息系统作为自身快速应对各种变化的有力手段　　而这一对信息系统的实时性需求正是2004年1月我们提出的RTS理念，即通过管理的提升、流程的优化、适合的技术，使得政府和企业的信息系统能够更快更好地做出实时性反应　　为探讨、解决成长型企业ERP建设过程中所遇到的问题，2004年2月中旬，我们和支点网合作共同推选符合RTS标准、并具有一定代表性的4家实施ERP企业的案例，作为2004年成长型企业ERP的新样板　　推选期间，尽管时间短暂和仓促，但在我们与相关企业和ERP厂商推介、征集过程中，他们还是给予了我们大力支持，共收到他们推荐的有效案例101多份，覆盖了IT、电子、医药、化学、食品、制造、烟草、酒类、房地产、汽车、传媒等10多个行业，其中传统制造业占到了73%，其次是医药、化工和食品行业。

我们根据RTS标准和其他相关条件，在他们所推荐的ERP实施案例中精心挑选了4个案例，作为2004年成长型企业ERP的新样板（见后）推选锁定在RTS　　在推荐过程中，我们通过与相关企业IT 部门联系推荐，IT厂商、系统集成商、咨询服务商征集与推荐，《信息系统工程》杂志编辑、记者走访等多种方式进行了征集而在评选过程中，我们也制定了相关评选条件，由支点网与《信息系统工程》杂志记者、编辑共同参与具体条件为：　　* 2003年建成或2003年在建的ERP系统；　　* 系统符合RTS标准，即系统建设具有明确目标、经过统一规划，具有良好的扩展性、兼容性、灵活性，系统之间不存在信息孤岛等；　　* 参选企业营业额在1010万元以上，年营业额增长幅度在15%以上；　　* 参选企业员工人数在50人以上；　　* 所在行业属于朝阳产业或主流行业　　我们在圈定成长型企业时，将目标定在增长幅度在15%以上，年营业额在1010万以上，人数在50人以上的企业，基本可以把大部分大型企业筛出而对于ERP系统建设方面，我们则选择在2003年正在建设或完成ERP实施的企业　　另外，由于成长型企业本身都会不同程度地表现出整体扩张态势，而且未来发展状况预期良好，但自身管理水平有限，对市场和未来变化的预测和掌握控制能力较差。

所以，我们认为所推选企业的ERP系统应该具备实时性、扩展性和灵活性，并能够对未来预知或不可预知的变化做出迅速反应，即符合RTS标准从案例看成长型企业ERP　　在对101多份有效案例进行分析后，我们认为，传统制造业、电子、化工、医药、食品、服务业等行业中的成长型企业将是未来ERP需求的主力；而随着房地产、汽车等新兴行业的迅速发展，对于ERP的需求也将进一步增大　　在这些企业快速发展过程中，他们迫切希望利用IT技术帮助其提高管理水平和核心竞争力，信息化需求非常强烈但在他们当中，大部分企业在2003年以前已经上过一些进销存软件，甚至是ERP软件，但由于初期信息化的盲动性和需求不够明确，在系统选型和实施过程中，没有找准自身位置，错选合作伙伴现象严重由于前期信息化频繁更换软件，导致重复投入和资源浪费；各个信息系统不能集成，并形成大量信息孤岛和管理内耗；大多数高层管理者不直接操作应用软件，导致IT应用受到限制等　　这些因素使得成长型企业前期信息化建设对其自身经营管理水平和管理变革作用不大前期信息化最后留下的多只是硬件设备，原有管理软件在新ERP上线后即遭淘汰而这必然会影响企业的正常经营管理，进而影响企业的发展，因为员工和管理层对每一种管理软件都会有一个适应过程。

IDC中国副总裁万宁指出，传统应用系统给用户带来的高投入成本、高变革成本和低效率运行是中国企业快速成长的瓶颈　　在新的ERP需求面前，这些企业领导能够更加明确地提出ERP需求和目标，在选型和实施过程中，也能够较为理性的看待ERP并能从上至下“一把手”实施相对来说，比未实施过进销存或ERP的企业更为理性和全面而对于所有收回有效案例中的成长型企业而言，他们普遍认为自身信息化管理并不需要一套大而全的ERP系统，对ERP的需求多停留在解决产供销和财务等方面的实际问题，并期望ERP厂商能够提供更周到、全面的咨询、实施和售后服务后期需求对ERP厂商提出了更为严格的要求ERP厂商已然在行动　　说“ERP厂商已然在行动”主要还是指SAP和ORACLE，因为国内的用友、金蝶、东软、新中大等ERP厂商一直浸淫在中小企业市场，而且尝遍了甜头　　据国家经贸委2003年6月统计，中国各类中小企业数量超过1010万家，在国民经济中，中小企业数占全部企业数的101%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右IDC调查显示，2003年上半年，中小企业ＩＴ市场销售收入超过485亿元人民币，占整个IT市场销售收入总量的33.7％，未来三年内，国内中小企业IT投资增幅将达到20％。

　　随着中小企业IT投资的增长和大型企业ERP实施告一段落，SAP和ORACLE等世界软件巨头都把目光投向了中小企业ERP市场，当然也包括其中的成长型中小企业　　2002年7月，SAP正式宣布进军国内中小型ERP市场，推出"简单易用版"中小型应用方案，并请有拓展中小企业市场经验的原金蝶软件副总裁黄骁俭担任SAP大中国区执行副总裁，足见其进军中小企业市场的决心；2003年9月，SAP又推出应用简单、功能强大的SAP Business One中文版；10月，启动覆盖全国25个重点城市的SAP Business One中文版的“燎原行动”　　2003年11月，ORACLE也宣布推出"电子商务套件中国特别版"，直指中国千万中小企业2004年3月26日，金蝶国际汇同德勤、IDC数据公司、通用咨询等资深专家，在北京揭开了“中国管理信息化三大难题高峰会诊”的序幕，更是专门针对企业快速成长过程中CEO、CFO、CIO和生产运营主管在管理信息化过程的疑难杂症，为中国快速成长企业提供现场“会诊”　　两大世界级软件巨头染指中小企业ERP市场，实则对用友、金碟等国内ERP厂商构成严重威胁国内ERP厂商“穷则思变”，开始进军高端、实施国际化战略，而这很大程度上是为了更好塑造企业形象，但进军高端、国际化的同时是否会疏远与大多数中小企业的亲密关系我们不得而知。

但有一点是可以肯定的，重量级ERP厂商的进入，最终受益的是用户但我们也希望国内厂商不 是在自称“国际化”的同时还喊着“本土厂商”，应该把重点放在更快、更好的解决企业生产、经营过程中所遇到的实际问题 评选并不是我们的目的　　在我们此次所推荐的4个ERP案例中，各个企业的信息化状况不尽相同，所上的ERP模块和所要解决的实际问题也迥异我们所推荐的4个案例本身并不存在先后排名，而所选案例由于有的项目刚刚结束，有的还未完成，其最终效果也难以真实体现和确切描述对其他要新建ERP系统或者对ERP系统进行更叠的成长型企业而言，这几个案例很难覆盖成长型企业在选型和实施过程中所遇到的每一个问题，其只能作为一个参考　　此次推选本身也并不是我们最终的目的我们只是希望通过相关企业信息化部门和IT厂商、服务提供商的推荐和我们的走访，推荐一些符合RTS标准、具有借鉴意义的成长型企业ERP案例介绍给我们的读者和更多的信息化工作者　　如果这些案例能够在企业选型和实施过程中，真正为广大读者和更多信息化工作者提供参考和借鉴，那么我们也就满足了——而这也是我们在2004年推出系统风标栏目的目的，我们希望通过《信息系统工程》15年来服务政府、行业、企业信息化的经验，以客观、全面的态度推选典型的信息系统，作为政府、企业信息化建设的参照。

　　在相关企业和ERP厂商所推荐的101多个案例中，有很多案例具有很好的借鉴意义，如浪潮通软推荐的安徽山鹰纸业、北京好利来工贸有限公司、济南佳宝乳业等企业ERP实施案例，东软推荐的株洲钻石切削刀具股份有限公司ERP实施案例，金碟推荐的万科、大江集团、红梅等ERP实施案例，用友推荐的黑龙江龙丹乳业、蓝艺集团、湖南烟草等ERP实施案例，ORACLE推荐的正道科技ERP实施案例……天津石油ERP、天津石化ERP、阜新橡胶ERP案例……但由于这些企业或不在成长型企业之列，或实施时间不符合要求，或实施效果有待考证等种种原因，未列入我们此次最终推选的“2004年成长型企业ERP新样板”，我们对此深表遗憾，同时我们也对他们的支持表示感谢！　　当然我们还有些不足，如此次调查、推荐时间比较短，使得我们此次调查范围不够广泛，也造成某些ERP厂商未能有效参与在以后的相关调查中我们会逐步完善，同时，为避免上述情况出现，我们也希望您能将自己所在地区、行业、企业信息化建设状况或所参与实施的信息化项目情况介绍给我们我们将深表感谢荣联30天快速部署ERP　　IT分销渠道扁平化趋势要求荣联电子技术有限公司不仅要迅速、准确把握上下游信息，更要对库存和资金进行有效管理，而原有的ERP系统已远远不能满足需求，荣联迫切需要更专业的ERP软件辅助自身管理。

　　伴随中国企业信息化建设大潮，成立于11018年的荣联电子技术有限公司获得了快速发展，在短短几年时间迅速成长为中国大陆地区主要的SUN工作站、服务器及存储设备供货商和系统集成商之一，年销售额超过3000万美元但在公司高速发展过程中，自身却埋下了诸多隐忧，比如管理能力、管理技术、员工素质、公司文化、团队建设、价值观念等方面与成长速度并不完全匹配而在新的市场环境下，竞争中的可变因素更加复杂竞争对荣联所处分销行业的挑战无论是在供应链结构上，还是在分销意义的广度上都发生了很大变化同时，未来渠道扁平化趋势对分销企业也提出了更严峻的挑战：越来越多的上游IT供应商趋向于进一步减少不必要的中间环节，以提升整个供应链对客户的响应速度　　因此，对于处于中间环节的IT分销商——荣联电子技术有限公司来说，不仅需要与上下游厂商保持协同，运用内部信息系统支持决策的速度性和准确性，快速收集处理客户信息并提供增值服务，以维持自身在整条供应链中信息流、物流和资金流的畅通，而且需要对库存和财务的管理能力进一步提升，有效控制产品的安全库存和及时供货能力、降低库存商品贬值和资金占用能力等　　但这对于以前的荣联来说却难以实现，荣联公司总经理王东辉介绍，最初公司的库存管理是财务人员采用自己编制的软件加手工方式记录物品进出库情况。

由于流程不规范，月底盘库时经常出现机器数量与库存记录不一致的情况后来采用了市场上销售的财务软件和进销存软件，情况有了明显好转，库存信息也比较准确但是，由于这些系统没有特定的客户化步骤，不能很好的反映IT分销公司业务的具体情况，而且使用不方便另一方面，由于财务系统和业务系统相分离，造成信息滞后和误差，业务流程不规范　　荣联公司在意识到公司自身不足后，也曾试用了一些ERP软件，但效果均不理想后来荣联公司明确了ERP需求：通过部署ERP软件，建立一套面向市场的企业价值链管理模式，并将管理流程在系统中进行固化，以满足企业日常核算及管理需求荣联公司希望未来的ERP系统首先要能够快速部署和容易扩展；能够适应IT分销业快速变化发展的需求，并真正解决IT分销商的业务管理问题；应用方便，维护简单　　2003年4月，荣联公司通过部署基。