品牌市场营销论文范文-试议管理派偏好单品牌营销派偏好多品牌论文.doc

品牌市场营销论文范文:试议管理派偏好单品牌，营销派偏好多品牌论文在一个信息过度的社会中，为什么不把你所有的销售和营销资源放 在某个单一的品牌背后呢？ 一些成功的企业就是这么做的，如通用电 气、IBM、微软等然而，这些企业在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心 业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失如通用电气和主机 计算机；IBM和个人电脑；微软和互联网搜索另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌宝洁 就是一个典型的例子世界上最伟大的营销机器在最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯 （Vicks,旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、 封面女郎（Cover Girl,旗下化妆品品牌）、Noxzema （旗下护肤品品 牌）、克莱里奥（Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice （旗下除体臭剂兑牌）、Max Factor （旗下化妆牌）、Giorgio （旗下香水品 牌）、Baby Fresh （旗下婴儿嵌片品牌）、丹碧丝（Tampax,旗下卫生 棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush （旗下 电动牙刷品牌）、伊卡璐（Clairol）,威娜（Wella，旗下美发产品品 牌）和Glide （旗下牙线品牌）。

看到这些品牌名，你或许会略有质疑Glide不是宝洁从美国葛 尔公司（W. L. Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那 里收购来的吗？没错确实是这样事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来 并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的这正是绝大多数大企业的所为，它们不会自己推出自己的品牌， 而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲在威娜收购案上，有 报道称宝洁花费了 65亿欧元2005年宝洁以570亿美元购入吉列公司股份，收购了吉列、金 霸王、布朗和欧乐-B品牌我们对宝洁的营销团队致以崇高的敬意在很多书籍和文章中， 我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出 了佳洁士牙膏和斯科普漱口水为何宝洁不推出自己的品牌宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销闭队，为什么它还要去 收购品牌呢？与多家大型企业合作之后，我们发现，要说服管理派推出一个新品牌是很难的一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展 成熟，或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净G牙贴(Crest Whitestrips)即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命 名这个新产品。

尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把 佳洁士的名字放在了牙贴身上为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的 包装上会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会 当你通过调查去比对一个匕经被大众所接受的名字(例如佳洁士)和 一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总会占上风(试想谷歌 在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何)大企业不会推出“谷歌式”的名字，因为测试的结果不好但 是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”当然是他们做的，但是总体而言，他们做这些工作是因为他们 知道管理派不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌而 新名字的测试结果总是不好，于是公司就幵始延伸产品线新品牌的大杀手最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美 食家精选(F o 1 g e r s Gourmet Selections)几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家在迪特里奇•马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试，“人们不相信这个口味、这个标识，也不相信这个品 牌名字。

这是我此前从未遭遇过的灾难”但是马特基茨先生还是推出Y红牛这个品牌，这是右脑思维的 企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事很少有大公司会使用像雅虎、亚马逊、黄尾(Yellow Tail)、 卡路驰(Crocs).灰雁、苹果和黑莓这一类独特、与众不同甚至罕见 的品牌名独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果 并不好并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多 数的大公司都是这么做的结果，它们热衷于收购品牌，而不是树立 一个新品牌例如，百事可乐收购了激浪(Mountain Dew)和佳得乐，却没 有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌一一全运动(All Sport),最终一事无成，理由就在于公司晚了 27年才进入市场佳 得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐(Powerade) 直到1994年方面市你无法与一个27年前就己经推出的品牌竞争， 并试图建立主导性地位所以百事可乐花费丫 130亿美元，收购了佳 得乐品牌和其原属企业 桂格公司(Quaker Oats)软饮料中的“宝洁”那就是可U可乐但是在建立品牌方面，它比宝洁也好不到哪儿去。

可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪 抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争， 但效果不佳它又推出了 Surge品牌，同样无济于事可U可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先 了），于是它试图用Mr. Pibb加入竞争，结果以失败告终当然，可 口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导 能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite） 但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成力销量第一的拧檬味 碳酸饮料雪碧营销胜利的其中一个理巾是：可口可乐依靠它的瓶子打败 了七喜，并用雪碧把它取代了何时推出一个新品牌当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导 性有多强，都会面对选择既有品牌应该做自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该 由公司來推出一个新品牌？如果这个变化的作用重大，那么更好的答案总是“推出一个新 品牌”在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi’ s）推出了多克斯品牌(Dockers),其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌 梅赛德斯*奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华汽车。

一个日本的专业器械工具品牌牧田(Makita)的成功使得百得公司(Black & Decker)推出丫得伟品牌(DeWalt)，其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌好市多的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店(Sam’ s Club),其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱推出第二品牌的成功案例就很少了尤丼是大部分企业都倾向于扩展它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平 这里存儿个例子：IBM未能将其在服务器领域的主导地位扩张到个人计算机领域施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名但是这 四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去矛盾的 是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌 更加困难？因为这直接与人们的心智有关强大的品牌名字在心锊的 地位是非常牢同的，虚弱的品牌则不然但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么作用的品牌延伸的高昂代价避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。

最近因 未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司和万事达 公司迄今为止，这两家信用卡公司已经为此花费了 30亿美元，可 能还有更多糟糕的金融新闻会接踵而来儿年前，这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务恐怕没存什 么行业能比信用卡和借记卡这两大行业竞争更为激烈的了信用卡是 借记卡的大敌，反之亦然维萨和万事达公司做了什么？它们把相同的品牌名字同时放在 两种卡上一一维萨信用卡和维萨借记卡万事达也如此为了协调这个理由，两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务换句话说，如果一个零售商支持维萨信 用卡支付业务，它就必须同时支持维萨借记卡支付U这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签 名认证系统之下，零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密 码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5-10倍在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿美元和10亿美元这个零 售商组织提出的观点是：双卡通用是非法的捆绑搭卖信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？维萨公司的一位执行官说，这是一个鸡和蛋的理由。

维萨本应 从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有 操作过的品牌高层们在想）“但是你（别人）为什么不这么做？”当然，那是一种分析型思维但是营销派从直觉上就知道一个 不同的品类需要一个不同的品牌万事达的第二品牌战略事实上，万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡，叫作万事顺 （Maestro）（并不是一个世界级的名字）但是万事顺输给了维萨签名借记卡于是万事达公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路 真是糟糕如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值会再高上儿十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领 域中遥遥领先于维萨和很多营销理由一样，借记卡的情况很复杂你如何设计一个 产品使得和这个产品有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这 些所有的方方面面都受益？这并非易事在此就可以突显出右脑概念型思维的优势品类发展的趋势是 分化，而不是融合也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是 你能肯定的是终有一天分化是会发生的信用卡和借记卡是两个品类，并且区别会越来越明显，就此一个企业是做不了什么的试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无 益的行为绝不要反趋势而行随着时间的发展，总会有新品牌的空间。

如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑思维者们总是错 过？这里有三个理巾1. 用广告造势来推出品牌大公司的管理派一般都是用大量的广告预算来推出一个新品 牌然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的，发展 的过程要花上几年的时间这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的理由，它们使用最 基本的公关策略：星巴兑、谷歌、易趣网、Airborne （一种维生素药） 和《查格士》（Zagat’ s，美国餐饮评级手册）等都是如此这些品 牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的，他们坚持在一 个领域中，直到市场发展成熟任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说：“那里没有市 场，我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料 品牌等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说为时匕晚2. 经调查研究决定的命名你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类无一例外地， 新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的在能量饮 料品类中占主导地位的是红牛，而不是AriZona Extreme Energy； 在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒(PowerBar),而不是佳得 乐能量棒；在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊，而不是巴诺网 络书店(B。