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企业并购案例分析课件收购历程收购历程●2006●2006年年7 7月，大宝向外界透露出售股权的意向，月，大宝向外界透露出售股权的意向，传闻强生将接盘其传闻强生将接盘其5151％股权● ●20072007年年2 2月月2727日，大宝在北交所正式挂牌，转让日，大宝在北交所正式挂牌，转让全部股权一个月挂牌期满后，征集到收购对象全部股权一个月挂牌期满后，征集到收购对象的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝洁、雅芳等均被传有意收购洁、雅芳等均被传有意收购● ●20072007年年1111月月2121日，商务部举行关于强生收购大日，商务部举行关于强生收购大宝的听证会，但商务部未明确表态宝的听证会，但商务部未明确表态● ● 2008-07-302008-07-30：强生确认收购大宝：强生确认收购大宝 仍将保留本土仍将保留本土品牌并购方式及要求大宝转让的形式为股权整体转让挂牌价格23亿元支付的股权转让价款不得低于挂牌价且必须一次性以现金支 付意向受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售业务的企业目标方角度大宝股权结构国有股：83.42% 北京三露厂持有公众股：16.58% 大宝职工持股会持有资产结构n n当时的挂牌公告显示，大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元；2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润4100万元。

n n根据北京华荣建资产评估事务所以2006年2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括商标、声誉和销售通路等无形资产包括商标、声誉和销售通路等 强大的销售网络强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌正是大宝手中的一张王牌 大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近各大商场建立了近350350个销售专柜，在全国的超个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了市和便利店共建立了30003000多个专柜特别在二三多个专柜特别在二三级城市的批发领域，大宝优势明显级城市的批发领域，大宝优势明显经营状况2003年，大宝在润肤品在行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手但此后大宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊，发展速度明显放慢2005年在整个中国化妆品700亿元的市场份额中，大宝仅占到1% 发展困境在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但起色不大，先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足于彩妆领域，但我们记住的仍然还是平民化的SOD蜜。

新品开发后劲不足和一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力　　　　虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度，但该系列已上市十多年，而之后推出的新品乏善可陈即使大宝的护肤品的销量在中国仍无人能及，但销售额始终徘徊在8亿人民币，这与中国化妆品市场20%以上的增长是不相称的背后的思考随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前整个日化行业进入整个日化行业进入“ “十面埋伏十面埋伏” ”的严冬，国内日化的严冬，国内日化行行业正进入业正进入“ “销量上升；销售额持平；利润下滑销量上升；销售额持平；利润下滑” ”的的悲悲惨境遇大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩惨境遇大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩影在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两影在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多，年平均消失多，年平均消失5050家企业本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%.80%的利润也被国际品牌赚走了。

对于本土一些竞争力不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被收购，也是一次重新获得市场的机遇并购方角度成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家和地区强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等战略定位强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面并购原因1出于战略上的考虑因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径2可加长其个人护理品的链条3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素并购之争⊙⊙ 五大豪门曾抢购大宝 竞争对手之一 -----雅芳重整待发雅芳全球重组，而中国区在此次计划中被列为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总部负责虽然在中国并购市场上还鲜有作为，但雅芳的对手已经深谙此道，欧莱雅把小护士、羽西收入囊中，此前传闻雅芳也曾有意收购羽西。

轿前悔婚，杀出第三者 ----联合利华 强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对于收购价格一事有争议，而这种争议让北京市国资委非常不满在这种情况下，联合利华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开始与强生争夺大宝 联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作为唯一的竞争对手但如今在强生、欧莱雅、雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压力收购大宝，也就完成了其公司的高、中、低三个档次的基本构架再生枝节 宝洁欲购？企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常会考虑两个问题：一是两年内能够把成本拿回来；二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充提升的意义宝洁中间杀入，而且志在必得是出于什么原因呢？目前，宝洁在 护肤护肤领域的优势主要在中高档市场宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场战术方面的考虑大宝目前在三、四线城市的批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身产品 花落谁家，价高者得？花落谁家，价高者得？ 强生确认收购大宝 交易价或超3亿美元 从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品牌收购案前后耗时逾2年。

根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿美元若真是如此，则可能创下中国日化行业并购纪录　　　　　并购之后的影响一、美国强生主刀人事变动 人事调整只是整合的一部分，未来大宝的团队将由三部分组成：强生派驻的高管和大宝的骨干员工，以及未来向社会公开招聘的人员二、销售和渠道调整二、销售和渠道调整强生接手大宝后，变化比较大的是广告投入和品牌推广大宝“SOD蜜”的电视广告频率增多了，其他系列产品也加大了宣传而随着高层调整到位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售团队和渠道的整合开刀　 现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块之前，强生在收购大宝时表示，将日化业务板块之前，强生在收购大宝时表示，将保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道的整合，则成为整合的重中之重的整合，则成为整合的重中之重强生收购大宝引来的疑虑 大宝大宝大宝大宝“ “外嫁外嫁外嫁外嫁” ”后会被后会被后会被后会被“ “雪藏雪藏雪藏雪藏” ”吗？吗？吗？吗？“ “大宝啊，天天见大宝啊，天天见大宝啊，天天见大宝啊，天天见” ”，当脍炙人口的广告名言还在，当脍炙人口的广告名言还在，当脍炙人口的广告名言还在，当脍炙人口的广告名言还在人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为强生强生强生强生( (中国中国中国中国) )的全资子公司。

回想小护士、奥奇、的全资子公司回想小护士、奥奇、的全资子公司回想小护士、奥奇、的全资子公司回想小护士、奥奇、紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝的未来担心的未来担心的未来担心的未来担心————大宝，还能天天见吗？对于这种大宝，还能天天见吗？对于这种大宝，还能天天见吗？对于这种大宝，还能天天见吗？对于这种担心，相关人士大多表示，担心，相关人士大多表示，担心，相关人士大多表示，担心，相关人士大多表示，“ “现在谁也说不好，现在谁也说不好，现在谁也说不好，现在谁也说不好，但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌所取代，就是被所取代，就是被所取代，就是被所取代，就是被‘ ‘雪藏雪藏雪藏雪藏’ ’，最后淡出人们的视野。

最后淡出人们的视野最后淡出人们的视野最后淡出人们的视野 ” 。