日本某汽车的成功管理方略.docx

日本丰田公司的成功管理方略　　丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的开展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略〞　　科学的生产管理　科学的生产管理是企业经济效益的重要保证丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度 　　这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量传票卡〞上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡〞上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产本钱，提高了经济效益　　独特的推销制度　1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度〞　　这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。

每个经销店下设假设干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍在此根底上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法〞，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰　　成功的提建议制度　为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低本钱，提高效益，丰田公司实行了提建议制度公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头建议一经被采纳，就要支付报酬报酬的数额根据建议的大小、经济效益的上下而定，少到500日元，高到数十万日元提建议制度的实施得到了职工的积极拥护，每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条，被采纳后为公司节省了大量开支此项制度使产品质量越来越好，技术创新不断加快，销售额急剧增加近年来，丰田汽车在国际市场的占有率不断上升，这项制度起了不可磨灭的作用。

车驾明)精耕细作的丰田 -------------------------------------------------------------------------------- 　 本报记者 文颍 北京报道 2021-6-24 10:09:53 阅读 6855 次 日本记者片山修在他的?丰田方式?一书中这样描述丰田汽车公司的生产方式：“说起丰田，不能离开丰田生产系统也就是说丰田的强大在于其生产系统的强大而丰田的生产系统可以说是在世界上都可以自夸的生产方式〞　　丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神的外化精细生产方式〞　　造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国〞的要求据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其根本的思想就是彻底消除无用功　　这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统〞、“智能自动化〞　　所谓“即时到位系统〞就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动到达流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。

智能自动化〞那么是让生产机械具有人的某些智慧我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线　　这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司〔ＮＵＭＭＩ〕在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的根底上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上　　根据当时工程的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处分，很害怕生产线停下来但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息〞的制度也被固定了下来　　“管理异常现象〞是这种生产方式进一步的注释丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。

而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高　　从根本上说，就是这种精细生产的方式成就了丰田的成功美国马萨诸塞工科大学的研究小组这样分析道：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在很多方面都能以更少的投入到达和后者同样的目的例如工厂内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资方面都能实现减半的目标此外，丰田为了能用一半时间制造出新产品而使相应的技术开发时间也实现了减半还有就是丰田的库存量也下降到必要的库存量的一半以下丰田产品不仅丰富多彩，其存在缺陷的产品数量也大幅下降〞“要在中国生产轿车〞　　在生产领域精耕细作，在新市场开拓的动作上丰田同样表现得十分精细　　1994年初夏，中国政府发布了新的汽车产业政策，暂时冻结各汽车厂家的轿车生产能力，数年后，对满足以下条件的汽车厂家再赋予他们扩大生产能力的开展权：具有单一车型年产量15万辆以上的生产能力；具有年销售10万辆以上该车型的销售能力，并有助于扶植中国的汽车零部件产业但是，并非只要满足了条件就可以自行扩大生产　　丰田为了谋求在华事业的蓬勃开展，对沈阳金杯客车进行技术援助，建立沈阳技能工学校，进行产业政策交流等等。

在经过丰田公司内部剧烈的争论之后，丰田达郎作出了决断：“为了我们自身的开展，丰田集团也要全力投入，支持中国汽车产业的开展虽然我们还不知道在满足条件后能否实现在中国的生产，但是我们至少可以让对方理解到我们的诚意〞　　作出决策后的丰田公司立即开始了行动1995年4月，丰田在天津开设了负责向中国进行技术转让的中国技术中心第一代所长由丰田生产方式的创始人大野耐一〔已故〕的直系弟子内田贤一担任不久，在天津市政府的支持下，与天津汽车合为一体的夏利汽车生产线的改善活动开始实施为了解决在提高质量的同时降低本钱这一难题，开始在天津夏利采用丰田生产方式一方面，天津汽车的领导和职工到日本研修；另一方面，丰田也派各领域的专家长驻天津，负责实地指导改善工作在中日双方的共同努力下，1997年末，天津汽车终于获得了到达15万辆年生产能力的认证书　　与此同时，销售体制的改善也在紧锣密鼓地进行丰田从天津销售店中选出优秀的模范店，试行各种新销售方法；为向用户提供迅速有效的效劳，建立了新的维修零部件仓库；物流改善小组那么针对如何妥善、高效地保管及运送车辆这一问题，连同天津汽车旗下的物流公司一起进行了屡次试行实验　　在扶植零部件产业方面，丰田分别于1995年12月和1996年5月与天津汽车合资建立了生产将发动机动力传送到车轮的主要零件——等速万向节和生产汽车零部件中最重要、最昂贵的零件——发动机的工厂。

在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，涵括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发电机等对汽车的根本性能起重要作用的零部件之后，零部件生产企业亦不断增加，目前已到达29家，总投资约400亿日元，就业人数17000人正是由于使用了这些高品质的零部件以及对销售环节进行了改善，夏利在1998、1999两年的销售量都到达了10万辆　　1997年9月，在根本到达条件的时候，丰田与天津汽车共同向中国政府提出了有关建立新的合资轿车生产厂的工程建议书，请求批准　　2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司1994年9月，当时的丰田社长丰田达郎率丰田集团访华时明确说明了要在中国生产轿车的愿望，经过六年的漫长等待终于如愿以偿几经更迭后的丰田社长张富士夫得到合资方案被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的工程，真是感慨万千〞　　感慨掩不住的是喜悦，谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利 同样的产品以世界最低的本钱生产 刘胜军　　时间： -------------------------------------------------------------------------------- 　　---精益生产方式JIT 　　“同样的产品以世界最低的本钱生产〞这是日本企业界在20几年前喊出的口号。

今天当中国正在成为“世界工厂〞时，我们是否也能喊出同样的口号 　　众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的"中国制造"产品但笔者作为咨询参谋走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何到达世界一流缺乏正确的认识 　　国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否那么他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP企业管理信息化系统成功运转后，才到达了平均22天库存 　　一、仅靠ERP并不能与世界一流同步 　　经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT〔适时、适量、适物〕生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部成效，许多企业仅仅用到库存查询，订单管理等功能，真正能将方案与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存〔减少流动资金被占用〕的为数极少ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。

当企业管理人员具备"精益、卓越"的思想时，没有ERP同样能到达低本钱、高品质、短交期的生产日本丰田公司70、80年代的成功就是典型的事例反之，有了ERP，也不是意味着本企业使用的管理软件与世界500强一样，所以本企业的生产管理水平就同世界500强一样了上述国内某著名的电脑制造企业的情况无疑验证了这一点 　　 如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反响依旧迟钝，那么经营本钱在原来的根底上又增加了ERP设置及系统维护本钱 　　二、企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状 　　企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能到达一些切实的绩效目标的前提下再引进，而非盲目的信息化换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴。