大众公司CIS策划体系.doc

世界五百强企业形象策划体系-------德国大众公司Volkswagen制作人：张西峰班 级：工商111班学 号：1150201150目录一、大众公司简介（一）大众汽车公司的起源（二）大众公司的发展历程（三）大众公司的辉煌成就（四）大众公司与CIS二、大众公司的企业形象识别系统（一）理念识别系统（二）行为识别系统（三）视觉识别系统三、大众公司导入CIS取得的辉煌成就一、大众公司简介 大众公司，总部位于德国的沃尔夫斯堡，德国最大的汽车生产厂商，世界十大汽车生产公司之一，在汽车领域，世界排名第二，欧洲排名第一，年产量900万左右2013年全年营业收入高达1600多亿1、全称:Volkswagen,大众汽车的缩写，但大众公司不仅仅只有大众一个汽车品牌，还包括奥迪，宾利，兰博基尼，西亚特，斯柯达，布加迪等汽车品牌2、时间：1937年9月，大众公司宣告成立 1938年10月，公司正式宣告成立3、人物：创办人费迪南*波尔舍（一）大众公司的起源 1933年1月，希特勒打着民族和民主权利的幌子上台，当时德国只有富人才能买得起汽车，为了笼络民意，希特勒承诺让每个工人家庭拥有一辆汽车。

造大众买的起的汽车，就这样，为了达到独裁大亨的政治目的，大众汽车公司应运而生1934年，波尔舍为了响应希特勒的号召，在德意志帝国汽车工业集团的支持下，创办了大众公司的前身1936年，希特勒提出一项集资计划，要所有工人为生产“向工人这样的大众也能买的起的汽车”集资，当时共有34万人参与集资，共筹集170万马克，这在当时是一笔很大的资金，这就是大众汽车的原始资本1937年九月，大众公司宣告成立1938年10月，大众正式成立，后总部曾迁至柏林二)大众公司的发展历程 1938年10月，大众公司成立，生产出第一辆甲壳虫1938—1945年主要为德军生产军用车辆1945年德国战败，英军接管大众公司1948年英军放弃接管，大众迁往沃尔夫斯堡1955年，产量突破100万辆1972年，旗下甲壳虫轿车打破由福特T型车下的单一型号轿车生产量世界纪录1982年决胜于千里之外，大众来到中国1983---2010，在一系列兼并收购举措之下，成为拥有八大品牌的世界第一大汽车公司（三）大众公司的辉煌成就甲壳虫依旧保持着世界单一型号汽车生产量纪录，2009年公司营业收入高达1462亿美元，世界500强目前排名16位，汽车领域世界排名第二，欧洲第一，以及高达20%的欧洲市场占有率，高达7%的世界市场占有率。

四）大众公司与CIS大众公司取得的辉煌成就，与大众公司建立的企业形象识别系统（CIS）密不可分，正是由于大众的CIS，才是今日之大众，品牌深入人心，深得消费者的青睐二、大众公司的企业形象识别系统 企业形象识别系统（CIS），即由一个企业区别于其他企业的标志和特征所形成的系统，目的是在公众心中占据特定位置，进而树立独特的形象CIS是企业对组织的理念，行为和视觉形象等进行系统化，标准化，规范化设计所形成的科学管理体系CIS包括三个部分，即理念识别系统（MIS）,行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）（一）大众公司的理念识别系统理念识别系统（MIS）是一套揭示企业目的和主导思想，凝聚员工向心力的价值观念，主要包括企业使命，企业精神，道德规范，文化性格，发展方向，经营哲学，进取精神和风险意识等1．大众公司的企业使命：造普通大众买的起的汽车，这是大众成立之初的企业使命，而时代赋予了大众新的企业使命：以安全，优质，节能，环保的产品，满足顾客需求，提高消费者的生活品质，同时，致力于世界环境保护，促进世界发展2．企业精神：竞争，和谐，创新，发展3．道德规范：博爱，平等，勤俭，节制，注重诚信，遵守法律，崇尚民主，尊重自由4．发展方向：成为世界最大的汽车生产商，开发新能源混合动力性等节能环保高效的汽车，打造引领世界和时代潮流的汽车生产企业5．文化性格：热情，真诚，真诚，平等对待每一位员工。

6．经营哲学：追求卓越，质量第一以人为本，注重人力资源开发员工参与管理薪酬体系合理 推行“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”的方针二)大众公司的行为识别系统行为识别系统，是一套企业全体员工对内，对外活动的行为规范和准则，表现为动态的识别形式对内包括：员工培训，礼仪规范，作业制度，生活福利，工作环境，管理模式，经营决策，生产研究等对外包括：市场调查和开发，产品开发，公共关系，促销活动，营销和广告，竞争战略行为识别系统(BIS)是企业形象识别系统的重要组成部分对内方面：1.员工培训对于大众汽车公司来说，提高员工素质是保持公司竞争力的前提，因而公司把员工的培训工作当做企业发展的重要战略，在公司的年度和中长期规划中，人才开发、员工培训成为其中的重要内容大众公司认为，为有效地避免人员培训和人员使用的脱节，培训工作应由人力资源管理部门、培训部门和业务部门共同负责，协商进行人力资源管理部门负责制定各类任职标准、工资标准，并定期进行人员考核，使培训工作有明确的培训目标和培训对象；业务部门不仅参与用人标准和培训计划的制定，而且有的直接出资办学，这种机制使员工的培训、使用和待遇有机地结合起来，有效地保证了培训工作的顺利进行。

  1.1技术工人和领班师傅的职前培训   大众公司根据需要每年从中学毕业生中招收一定数量的徒工，进行三年半的“双轨制”教育，学员既是企业的徒工(不是正式工人)，又是学校的学生培训期间每周有一天时间在社会的普通职业学校学习数、理、化等基础理论，其余时间在企业的培训中心和培训(实习)车间学习本岗位所需的专业知识和操作技能学习结束后，在半官方的工商会监督下，实行严格的国家考试合格者发给徒工培训合格证，在全德国予以承认，学生毕业后可留在本企业工作，也可到其他企业工作   大众公司将班组视为生产第一线的“小分队”公司规定每个即将成为领班师傅的工人，在担任此项工作前必须到本企业培训中心或企业指定的社会有关培训点，完成5印学时的脱产培训，以取得领班资格成为领班师傅后，还需用100学时参加各种新知识、新技术的继续深造培训内容由企业人力开发部门根据不同工种、不同岗位确定 大众公司的“双轨制”徒工培训和规范化的领班师傅培训，造就了一支高水平的员工队伍，确保了产品质量  1.2管理员的培养   大众公司的管理人员分为董事会成员、一级经理、二级经理和部门经理四个层次，每个层次、每个岗位都有明确的职务标准和任职条件。

任何人要晋升职务，都必须按这些标准和条件，经过一定程序的严格挑选和考核如担任部门经理的人必须具有大学文化程度，年龄35岁以下，掌握德、英两种语言；学技术的要懂管理，学管理的要懂技术；有5年以上专业工作经验，有15—18个月在企业各部门轮换、实习等前提条件为达到这些要求，公司人力资源管理部门分三步进行挑选和考核一是对每年到企业工作的大学生进行“人才鉴定”，从中选拔大约30％的人作为重点培养对象二是让这些培养对象在3-5年内，用15-18个月的时间，轮流到公司的各重要业务部门和某一分厂工作，每个单位工作2-3个月不等轮换期间，公司要为他们举办大众历史、产品开发、发展战略等各种专题研讨班，有的还派往国外学习培训中培养对象所在部门或企业的负责人要对他们给予指导，并对其在该部门的工作情况做出评价三是在此基础上，由工厂管理委员会、被考核人的上级主管领导和培训教师组成考核小组，对他们进行几天的严格考核，除基本知识外，主要考核领导能力、决策能力、创新能力、交际能力和进取精神等综合素质，考试方法有笔试、口试、角色扮演、集体讨论等考试后，由考核小组集体讨论做出详细结论和使用建议，最后经上级批准、任命这种从进入领导层开始就严格要求、严格考核的做法，既为个人以后的晋升和发展创造了良好的条件，也为企业领导群体素质的提高打下了坚实的基础。

  1.3上岗后的继续教育   大众公司的各级领导都把关心、培养下属当做自己的责任，定期找下属谈话，对下属进行考察，并结合工作需要和个人条件分别做为晋升、调动或培训的依据下属人员也把参加培训看做上级对自己的关心和将采晋升的机会因此，除上岗前培训外，正常情况下每个员工每年都有一两次学习机会这种继续教育的方式灵活多样，有培训班、专题报告、学术讲演、案例研讨和出国、出厂培训等多种形式；时间有长有短；培训内容完全根据实际需要确定对有共性的问题，举办专题研讨班；而为完成某项任务，可进行几个人甚至一个人的培训这种培训和生产、工作紧密结合，以随时补充新知识，掌握新的技术和管理方法，使员工的素质始终与生产的发展和竞争的需要相适应，从而保证了公司在竞争中立于不败之地对于大众汽车公司来说，提高员工素质是保持公司竞争力的前提，因而公司把员工的培训工作当做企业发展的重要战略，在公司的年度和中长期规划中，人才开发、员工培训成为其中的重要内容大众公司认为，为有效地避免人员培训和人员使用的脱节，培训工作应由人力资源管理部门、培训部门和业务部门共同负责，协商进行人力资源管理部门负责制定各类任职标准、工资标准，并定期进行人员考核，使培训工作有明确的培训目标和培训对象；业务部门不仅参与用人标准和培训计划的制定，而且有的直接出资办学，这种机制使员工的培训、使用和待遇有机地结合起来，有效地保证了培训工作的顺利进行。

  (一)技术工人和领班师傅的职前培训    大众公司根据需要每年从中学毕业生中招收一定数量的徒工，进行三年半的“双轨制”教育，学员既是企业的徒工(不是正式工人)，又是学校的学生培训期间每周有一天时间在社会的普通职业学校学习数、理、化等基础理论，其余时间在企业的培训中心和培训(实习)车间学习本岗位所需的专业知识和操作技能学习结束后，在半官方的工商会监督下，实行严格的国家考试合格者发给徒工培训合格证，在全德国予以承认，学生毕业后可留在本企业工作，也可到其他企业工作   大众公司将班组视为生产第一线的“小分队”公司规定每个即将成为领班师傅的工人，在担任此项工作前必须到本企业培训中心或企业指定的社会有关培训点，完成5印学时的脱产培训，以取得领班资格成为领班师傅后，还需用100学时参加各种新知识、新技术的继续深造培训内容由企业人力开发部门根据不同工种、不同岗位确定 大众公司的“双轨制”徒工培训和规范化的领班师傅培训，造就了一支高水平的员工队伍，确保了产品质量  (二)管理员的培养   大众公司的管理人员分为董事会成员、一级经理、二级经理和部门经理四个层次，每个层次、每个岗位都有明确的职务标准和任职条件。

任何人要晋升职务，都必须按这些标准和条件，经过一定程序的严格挑选和考核如担任部门经理的人必须具有大学文化程度，年龄35岁以下，掌握德、英两种语言；学技术的要懂管理，学管理的要懂技术；有5年以上专业工作经验，有15—18个月在企业各部门轮换、实习等前提条件为达到这些要求，公司人力资源管理部门分三步进行挑选和考核一是对每年到企业工作的大学生进行“人才鉴定”，从中选拔大约30％的人作为重点培养对象二是让这些培养对象在3-5年内，用15-18个月的时间，轮流到公司的各重要业务部门和某一分厂工作，每个单位工作2-3个月不等轮换期间，公司要为他们举办大众历史、产品开发、发展战略等各种专题研讨班，有的还派往国外学习培训中培养对象所在部门或企业的负责人要对他们给予指导，并对其在该部门的工作情况做出评价三是在此基础上，由工厂管理委员会、被考核人的上级主管领导和培训教师组成考核小组，对他们进行几天的严格考核，除基本知识外，。