哇哈哈与变奏.doc

哇哈哈与“变奏”一·战略上的“变奏”----多元化 多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张品牌延伸与多元化的关系：通常企业的多元化经营伴随着品牌的不断延伸，这时多元化的经营的风险也就常常表现为品牌延伸的风险品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果企业在某个市场上大获成功，那么将这种成功延伸到另一个市场便是企业所希望的，同时也是企业开拓市场时最廉价的方法娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展同时，品牌延伸也是非议最大的品牌战略 （一）.娃哈哈的多元化经营与品牌延伸之路 　　娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路就是不断产品扩展和品牌延伸之路 　　1． 从营养液到果奶 　　“娃哈哈”品牌诞生于1989年宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。

得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌 1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品——果奶虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山虽然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端2． 突入纯净水 1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸这次延伸的跨度比第一次的跨度要大多娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场尽管当时受到了很多的非议，但是后来的事实证明那次品牌延伸是成功的　 3． 挑战“两乐” 1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标这时候，娃哈哈在又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。

同时，娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势推出了“娃哈哈非常可乐”自98年5月投产,非常可乐异军突起,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的份额至此娃哈哈的品牌已经被成功的延伸了三次　4． 拓展童装市场 为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础　 5． 进入其他市场 一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场并开始依托娃哈哈的品牌创建新的品牌例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等二）.娃哈哈品牌延伸的好处 1．拓宽了产品线，化解风险集中化经营战略的教大风险是企业将所有的鸡蛋放到了同一个行业的篮子里如果市场变得饱和，或者缺乏吸引力，或者新技术、新产品因快速转移的购买者偏好而过时，那么企业的经营前景会很快的暗淡下来娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险通过产品线的扩展和品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2001年娃哈哈饮料产量250万吨,约占全国饮料总产量的16%,占饮料十强企业总量的38%,完成销售收入62.3亿元,实现利税13亿元、利润9.14亿元,继续名列中国“饮料十强”之首　　2．巩固品牌形象，提升品牌价值 　　娃哈哈集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值通过品牌延伸娃哈哈从儿童营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心目中的形象更完美更鲜明同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容易被消费者识别和记住3．有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力4．单一的品牌战略便于企业对品牌进行管理和维护在激烈的市场竞争中，企业需要不断的对品牌进行维护以提升品牌的形象和价值单一的品牌战略与多品牌战略相比较有便于管理和维护的好处。

　　(三)多元化的负面影响　　1．对原有产品核心价值的影响企业的核心产品是企业品牌的核心价值，它是在企业发展中逐步积累形成的因此，企业每进进行一次品牌延伸，必然会影响一次企业的核心价值品牌延伸会面临在新市场失败的风险，这也是为什么一般的大企业不愿意或不敢轻易进行品牌延伸的一个重要原因　　2． 对品牌形象的污染当一个企业面对发展的渴望，面对资源的局限，品牌延伸就是最节约成本，短期效益最明显的手段，然而，它确实在一定程度上造成了品牌的滥用如果企业在进行品牌延伸时对市场定位准确，那么就有可能导致整个品牌的市场定位出现模糊，从而对企业在原有行业里已经形成的良好形象造成负面影响二·企业使命企业的使命决定企业的发展远景娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅三、外部环境分析（一）一般环境分析1、政治环境食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。

在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注2、经济环境 改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长9.8% 2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

全国国内生产总值（GDP）总值为亿元，比上年增长11.9%，连续五年增速达到或超过10%30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的但2007年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008年4月份，CPI同比上涨8.5%，创12年以来历史新高对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境3、技术环境随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。

饮料产品的生产与包装技术不断升级PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展　4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间二）、产业环境分析——波特五力模型图 1：波特五力模型1、现有竞争强度分析(1)、现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。

2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进2)、成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略3)、退出障碍和转移成本分析：饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。

2、潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低经过10多年的运作，饮料行业已经。