医院管理案例：三位一体的绩效考核方式在医院绩效管理中的运用大连医科大学附属第一医院.pptx

三位一体”的绩效考核方式 在医院绩效管理中的运用 （主题：运营管理）,大连医科大学附属第一医院,2,一,二,三,目录,,“三位一体”的绩效考核方式在医院绩效管理中的运用,四,五,国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院,国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院,一部,二部,三部,现由一部、二部、三部、泉涌四个医疗区组成,,一、医院简介,建设国内一流、国际知名的医疗研究型国家级大学附属医院,,,,,23个教研室,39个三级学科,82个医疗科室,13个医技科室,编制床位3700张 年门急诊量241余万人次 年收治住院病人10万人次 年住院手术4万余人 在职员工4000余人 博士学位占36%,一、医院简介,资源图示,防治一体化疾 病管理新模式,多学科联合诊疗,开设专病门诊 扩大特需专家诊,完善预约诊疗 医生实名制 多点出诊,早7:30开诊 分时段挂号,心血管病院,特需目前出诊专家达252人，年内特需专家诊预约同比增加33.36%,2015国家卫生计生委将大医一院以疾病为中心建立 “一站式”诊疗新模式作为全国先进典型一、医院简介,,6,二、案例背景——医院绩效管理现状：,科室成本核算 --节余提成,科室成本核算 + 部分工作量,定经济指标、 平衡计分卡360°考核等,只是为了计算奖金而设计,缺乏科学和有效的管理手段,不能适应医院 发展的需要,上述绩效奖金及 成本控制模式的缺点,1、医院常见的绩效奖金及成本控制模式：,,7,二、案例背景——医院绩效管理现状：,2、以成本核算为主的分配模式的弊端：,,采用以收入为主导的全成本核算方式，曾经在医院发展初期产生了巨大作用，但当医院发展到一定规模之后，其局限性就凸现出来,,核算以收入为主导，难以反映医疗服务的技术、风险、难易度等；科室不可控制成本较多，科室意见较大等.,,,医生、护士的工作成果全部反映在科室的总收入上，难以反映医、护各自的工作量水平和服务质量的变化,,,,,8,我国医疗体制改革,对医院的绩效管理制度提出了新的要求,逐步改革或取消药品加成,合理调整体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格,提高技术服务收费标准,将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩,完善人员绩效考核制度,多劳多得，优劳优酬,二、案例背景——医院绩效管理现状：,9,我国医疗体制改革,对医院的绩效管理制度提出了新的要求,,,before,,after,简单的以收入和成本的考核作为奖金分配的主要依据,贯穿于医院管理整个流程的全方位的绩效考核,二、案例背景——医院绩效管理现状：,10,三、执行过程,01,开展绩效访谈，征求科室意见,02,介绍宣传新的绩效方案,03,基础资料的确认（人、财、物）,06,召开职代会讨论 并通过新的绩效分配方案,05,测算数据， 上报院班子会多次讨论修改,04,核算单元的确认,,,11,三、执行过程,1、开展绩效访谈，征求科室意见,,,12,三、执行过程,2、介绍宣传新的绩效方案,,,13,三、执行过程,3、基础资料的确认（人、财、物）,,,14,三、执行过程,4、核算单元的确认,,,15,三、执行过程,5、测算数据，上报院班子会多次讨论修改,16,三、执行过程,6、召开职代会讨论，并通过新的绩效分配方案,,,17,三、执行过程,6、召开职代会讨论，并通过新的绩效分配方案,逐步形成了具有我院特色的 “三位一体”的绩效考核方式,18,四、“三位一体”的绩效管理模式,,,,,,促进社会效益和经济效益的不断提高。

19,,,,,,四、“三位一体”的绩效管理模式,,,,20,四、“三位一体”的绩效管理模式,,干部管理考核是关键,质量管理考核是重点,绩效管理体系,,21,“三位一体”绩效管理模式流程图,工作量绩效考核,质量管理考核,干部管理考核,科室绩效,干部绩效,22,工作量绩效考核体系：,23,工作量绩效考核方案指导思想,绩效管理制度改革应以公平为原则，平稳过渡为前提,坚持向临床一线倾斜，向责任重、 风险大、技术难的岗位倾斜，同时 兼顾院内相对平衡,以技术含量、工作量、风险、质量 导向为原则，向精细化核算管理模式转变,以工作量核算为基础，以质量考核 控制为重点，以综合评价为手段,将成本耗用与结余效益相结合综合考量,体现医疗、护理、医技各自的工作量与工作质量变化,2,3,5,1,6,4,,24,工作量绩效考核方案设计原则 （一）,护理,医生,医技,行政,,,,,独立绩效奖金体系： 医生、护理、医技、行政全面分离,,,,,25,工作量绩效考核方案设计原则 （二）,将简单的收支转换为细化的行为奖金,全面分析医疗、护理、医技的每个行为,根据工作强度、风险和投入成本，制定高达6000-10000项细分奖金系数,将简单的收减支变为更加合理细化的行为绩效奖金考核,细化行为奖金,26,工作量绩效考核方案设计原则 （三）,以病房为核算单元，考核到治疗组，治疗组考核到个人,,,门诊以三级学科为核算单元,,有条件独立核算的检查治疗室独立核算,,所有护士岗位实行垂直管理、自主分配。

由护理部根据医院的绩效分配原则制定护理绩效分配办法，考核到各护理单元，护理单元考核到个人,,划小核算单元,病房 考核,门诊 考核,检查治疗,护理系统,,,27,工作量绩效考核方案设计原则 （四）,不同服务分值,手术难度,风险性,投入,鼓励医疗技术的提升和创新,引领医院重视及发展医疗服务,鼓励难度医疗服务,,不再只是重视简单医疗服务的单一数量累加,28,工作量绩效考核具体操作方法,医生工作量核算办法：按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本、其他成本综合计算,医师绩效核算公式=判读费 +执行费 - 医生工资 -可控成本*0.5 -其他成本*0.5,,29,工作量绩效考核具体操作方法,护士工作量核算办法： 病区护理奖金公式 = 科护理费+科护理治疗费+科化验费 +(科床日总量+科入院人数*3+科出院人数*3)*科护理时数单价 - 科护士基本工资 - 科护理可控成本*0.5 - 科护理其他成本*0.5,,30,工作量绩效考核具体操作方法,医技科室核算办法： 医技技师人员绩效奖金=(门诊当月收入合计+住院当月收入合计-耗材成本合计-其他可控成本)*比例+工作指标(KPI)*件数单价 -岗位工资,,相关概念介绍,31,,,,,,,,,,,(1).RBRVS介绍： “绩效费率”根据哈佛大学“Resource-based relative value scale (RBRVS) 以资源消耗为基础，以相对价值为尺度来支付医疗劳务费用的方法简称RBRVS。

2,1,3,4,5,32,相关概念介绍,将成本分为可控成本和其他成本可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本，包括不计价卫生材料、办公用品，电脑耗材等,可控成本100%从奖金中扣除，强化了科室成本意识,Management There are many,.,,,,2）、成本分类管理，强化成本意识,33,相关概念介绍,3）、护理工作量的确认说明：,包括直接和间接护理项目,直接护理为通过物价收费如级别护理、注射、吸氧等，对这些项目根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率许多不易量化评估的非直接效益的护理劳动，归纳为间接护理，把“实际占床日数”、“入出院病人数”作为间接护理项目核算奖金护理时数作为对各科护理绩效考核的补充护理时数即依据病种护理难易程度和技术要求、护理治疗风险等对不同病区确定的护理风险系数将全院护理单元分为不同等级，分别确定护理时数，时数越高绩效奖金就越高一、护理工作量,,二、护理时数,,,,,,,,,,,,,质量管理考核体系：,以责任书的形式落实到各科室将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化,是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。

34,质量管理 体系,,35,质量管理考核体系：,,,,责任书内容包括行风及职业道德建设、质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等大类,细化至每项指标,设定满分为1000分,,,,分为月度考核与年度考核,医院质量管理部牵头组织各职能部门及专家组进行常规检查考核和专项检查考核,将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩,质量管理 体系,,,,,,,,36,质量管理考核体系作用：,,,,有效结合,激励与控制,个体与整体,功利性与 公益性,,确保医护个体、科室与医院、 医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现,37,干部管理考核体系,,科主任的个人绩效与工作量绩效考核和质量考核相关,,,根据科室的规模、学科水平（国家、省、市、院内重点专科）等设定不同档次的干部岗位津贴,,,,体现多劳多得、优劳优酬的分配原则,,,,1,2,3,38,干部管理考核体系,,在激励的同时也要加强科主任的管理,,,党务工作部根据《干部津贴发放办法》和《干部考核管理办法》， 根据科主任的日常工作表现、学科发展情况、工作任务的完成情况、科室管理情况等进行考核考核结果与干部津贴、职务晋升挂钩4,5,6,,,,,39,五、亮点及体会： 多所医院来我院参观学习,到我院参观学习的医院有：,天津市卫生计生委,东南大学附属中大医院,新疆地区卫生系统,河北北方学院附属一院,内蒙古民族大学附属医院等,,40,五、亮点及体会： 健康报发表文章:工作量绩效考核为医院持续发展注入动力,,绩效分配原则体现公开、公平、公正：,五、亮点及体会：,1,41,,奖金计算公式、所有核算数据都对核算单位公开，不同的科室相同的操作提取的绩效费率一致;,,,划小核算单元：,以病房为核算单元，考核到治疗组，治疗组考核到个人,,,,2,,42,,精细化管理,按项目核算：,3,,制定高达6000-10000项的细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为绩效奖金考核。

向高风险的、技术含量大、劳动强度大的项目倾斜,,成本分类管理,加强成本控制：,对成本按照科室管控力度的不同，分为可控成本和其他成本，科室管控力度大例如办公用品、电脑耗材等百分之百从科室奖金扣除，加大管控力度，提高成本意识4,,,43,,按照物价标准进行手术分级：,5,,为了进一步提升科室的诊疗水平，增强医院的核心竞争力，在新的绩效方案中手术按级别设定不同的执行费比例，提高新技术、高难度手术的执行费比例由于目前的手术分级不能解决不同科系之间手术级别的判定，因此我们按照国家物价标准规定的手术单价进行分级，国家物价标准虽然不能完全体现手术的成本、风险、难度等，但手术费的档次差距还是能符合不同手术之间的难度、风险等差距.,,向门诊倾斜：,为鼓励病房医生在门诊高峰期支援门诊工作，门诊工作量奖金按人抓取到医生所在的病房；同时提高门诊执行费的比例，杜绝限号、停号的现象.,,6,,,44,,“三位一体”的绩效考核模式,7,,建立以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以干部考核为关键的，具有我院特色的“三位一体”的绩效考核模式五、亮点及体会：,,,,,01,02,,03,04,05,医院领导的大力支持,将绩效管理体制改革作为医院管理改革的切入点,医院及科室既要重视改革，又要保持平常心态,相关配套政策的出台与实施,全体职工思维方式的转变,45,,,谢谢聆听,,敬请指正,。