丛龙峰：组织、结构与效率.pdf

组织、结构与效率结构与效率——组织理论：理念、趋势、方法组织理论丛龙峰/博士2016/06/186/06/18 和君企业总裁班关于组织，先来个课前秀，组织何为？ 从一则高考作文题说起– 2015年安徽高考作文题阅读下面的材料，根据要求写一篇不少于800字的文章– 为了丰富中小学生的课余生活，让同学们领略科技的魅力，过一把尖端科技的瘾，中科院某研究所推出了公众开放日系列科普活动活动期间，科研人员特地设计了一个有趣的实验，让同学们亲手操作扫描式电子显微镜，观察蝴蝶的翅膀– 通过这台可以看清纳米尺度物体三维结构的显微镜，同学们惊奇地发现：原本色彩斑斓的蝴蝶翅膀竟然失去了色彩，显现出奇妙的凹凸不平的结构– 原来，蝴蝶的翅膀本是无色的，只是因为具有特殊的微观结构，才会在光线的照射下呈现出缤纷的色彩......–要求自选角度，确定立意，明确文体（诗歌除外），自拟标题；不要脱离材料内容及含意的范围作文；不要套作，不得抄袭，不得透露个人相关信息；书写规范，正确使用标点符号关于组织，先来个课前秀，组织何为？ 从一则高考作文题说起– 作文原题：“一位老师让学生做实验，在显微镜下看蝴蝶，一开始都以为蝴蝶翅膀是有颜色的，但在显微镜下蝴蝶翅膀都是没颜色的”，“蝴蝶翅膀原本没有颜色，太阳照射就会发出五颜六色”。

以此为材料作文写一篇作文关于组织，先来个课前秀，组织何为？ 从一则高考作文题说起– 大家怎么看这则作文题目？——题目不重要，重要的是你怎么看有的人看到了文学，有的人看到了科学不同的结论体现出不同的思维过程、不同的信息雷达——只要持有问题意识的“钩子”，资讯就会从四面八方“上钩”——任何人对自己所关心的资讯，应该会很自然地被吸引– 对于我来说，我的信息雷达、问题意识就是“组织”，看什么问题都会想到组织命题，就像姜海川老师从黄仁宇的《万历十五年》中看到的就是投资银行学我从这则作文题中，看到的就是组织理论– 组织的外表和内里是不一样的组织的外表是一张纸面上的组织结构图，看起来花花绿绿，但等你深入到组织的机体内部，这张图便消失了，你看到的是具体的人和人与人之间的关系、日常互动，而这些又往往折射出一张真实的组织运行图，它往往跟结构图不完全一致，但却真实地发生着作用– 小结：组织结构会影响企业内部成员将精力和注意力放在哪里，组织设计必须要与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联，同时，organization ≠organigraph关于组织，先来个课前秀，组织何为？ 内容安排– 这个话题，博大精深。

从历史看，管理思想家们从探讨这个问题，到形成今天的思想认识，总共花了100多年的时间，是管理学命题中的皇冠– 这一领域大师云集，群星璀璨，以至于稍一亮剑，就会露怯这种感觉也很像知乎人士对安徽高考作文题的批评所谓组织，就是企业内的经济社会– 从个人学习和研究来看，我从研究生到博士、至今，10年时间，可以说，几乎都花在了这个问题上但仍然只能说对这一命题刚形成了基本认识– 这节课我在和君总裁班的课堂上讲到第五次了，从第三期到第七期，每年都会因此结下友情，同时每次讲课也会大幅度更新课件，今年又修订了一次– 同时，我越来越认同德鲁克的观点，管理的有效性无人可教，但人人可学，其关键在于证悟逻辑重要，结果更重要，而这一切跟领导者水平密切相关关于组织，先来个课前秀，组织何为？ 内容安排– 就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚我放弃做专家，而是做组织者如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成– 今天就分享两块内容：– 第一、综览：“组织、结构与效率”的科班逻辑和知识版图– 第二、以韩都衣舍组织管理案例为例，从心理层面、结构层面、群落层面，来展示一下组织结构对效率的意义– 希望我今天的讲解，对大家如何做组织有启迪、有帮助。

我很欣赏中欧许小年教授经常提及的，“启蒙就是有勇气去运用你自己的理性”（康德）希望我今天的讲解能够帮助大家建立起对组织的认识，更重要的是引发思考一、综览：组织、结构与效率 什么是企业组织？建组织是建什么？– 《辽史·食货志》：“饬国人树桑麻，习组织”，所谓组织，即为“编织”– 编织是一条线搭一条线，一条经线，一条纬线，放到管理学的意义上，我们把这条横的经线称为“流程”，把这条纵的纬线称为“层级”，把最终形成的画面称为“形态”，也就是说，组织命题、分工与合作，包含三个问题：– 第一，流程– 第二，层级– 第三，形态– 企业能否成为一个组织，形成组织起来的力量，就像编织一样，取决于线与线之间的编法，必要的地方要多搭几道，也取决于每个部分，每条线自身的力量– 所谓建组织，就是建流程、建层级、建形态一、综览：组织、结构与效率 在科班上，组织被视为是二种分工体系的结合体– 横向分工体系：亚当·斯密在《国富论》中提出了分工的概念，分工带来专业化，每个人重复做简单有限的工作，于是单个人的工作效率大幅增加了也就是亚当·斯密的著名例子，如何制作一根针？分工，顾名思义是指一个组织的完整工作分解成一项项专门化的活动。

有分解，就必然要有连接和整合；有“分工”就必然有“合工”– 把被分解的专业化工作连接和整合起来的，就是组织流程问题组织流程产生运行效率，即横向分工对应运营效率– 纵向分工体系：也就是企业的层级体系，高层——中层——基层，上级和下级每一层级既是其下一层级的目的，又是其上一层级的手段，构建起目的—手段链、指挥—执行链，每一层级的决策与活动的合理性只能在上一层级决策的基础上进行评价– 基本要求是：高层做正确的事，中层正确的做事，低层把事做正确– 让纵向分工的各层级、各部门、各单位耦合起来的，是组织结构问题组织结构产生决策效率，即纵向分工对应着决策效率一、综览：组织、结构与效率 组织形态：组织流程＋组织结构– 组织流程与组织结构相互依存和制约，共同组成组织形态– 因此，组织效率的完整版图，是这样构成的： 因此，组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样的一个构成– 一、横向分工——组织流程——运行效率– 二、纵向分工——组织结构——决策效率– 三、纵横结合——组织形态——总体效率– 沿着这个三个方向，我们来作进一步的细分，就演绎出组织流程效率、组织结构效率和组织形态效率的具体内容一、综览：组织、结构与效率 组织流程与运营效率– 1. 点效率：泰勒与动作研究，案例：渠道商的店员绩效管理– 2. 线效率：福特与流水生产，案例：华为研发部的流程管理– 3. 面效率：大野耐一与丰田生产方式，案例：神谷正太郎与丰田销售公司– 4. 体效率：哈默与流程再造，案例：宝洁与沃尔玛的流程贯通– 小结：统一于市场的组织功能发育与流程协同，宝洁、华为的案例– 概括：类比书法，笔画→结字→行气→气息，个人→团队→流程→系统– “点线面体”对应着：分工效率、合工效率、部门间效率、组织间效率一、综览：组织、结构与效率 1. 点效率：泰勒与动作研究– 泰勒的铁锹实验和动作研究：如果这种动作跟成果没有关系，那么这种动作就是多余的，我们就称之为失效。

也就是说，他的一招一式都要带来效率，都要做功– 时间研究，结合动作研究，确定单位时间的标准作业量——日标准作业量；而关于“如何协调不同部分的工作”，泰勒的办法是用“工作计划”来协调企业不同部门进行的工作，通过调整计划来调整人员的工作内容和进度，俗称“做计划”– 自泰勒之后，规范化和标准化的概念深入人心，做事的方式一定要受到科学理性的约束，要在科学研究的基础上选择“标准作业”，逐渐找到窍门，形成“标杆管理”– 泰勒利用“整分合”原理对工作的研究，以及后来吉尔布雷斯夫妇等人的研究掀起了美国产业界的“效率革命”，被誉为西方企业“秩序和效率”的来源史称“科学管理”一、综览：组织、结构与效率 泰勒带来的启示– 管理是“管事”而非“管人”– 德鲁克：每当讨论到员工和工作的管理时，几乎都会提到人际关系，但真正根本的概念是科学管理，因为科学管理把焦点放在工作上如果没有科学管理，我们在管理员工和工作时，绝对不可能超越善意、劝诫和“加油”的层次– 反例：酒场绩效管理管理不是以包代管，更不是以指标替代管理绩效管理最重要的不是“how much”的问题，而是“what”和“how”的问题– 做企业是要做研究的。

不做研究是做不好企业的任何问题都不能离开绩效来思考，什么叫绩效？不是员工怎么干的问题，而是我们告诉员工怎么干的问题– 标准化不是贬义词任何标准化都是知识经验的总结和沉淀，不是冷兵器时代了，一定要找到一种提高绩效的方法，有没有在不增加员工努力的基础上，提高绩效的方法？让三分本事的人，干五分的事，挣四分的钱从点效率入手，有利于培植根基，形成科学做事的习惯，即“责任是一种意识，意识需要培养”，从“尽心尽力”到“尽职尽责”一、综览：组织、结构与效率 2. 线效率：福特与流水生产– 点效率不是组织效率的本质，只是基础，是福特汽车公司的老板亨利·福特，把整个点效率提高到了线效率因为福特有个梦想，一分钟一个汽车的梦想，要让造汽车的人也买得起汽车，那么市场就会放大起来这种营销观点是非常独特的– 可是用泰勒的方法做失败了，于是他去找思路，参观这个工厂，参观那个工厂，他看了很多工厂，参观了很多实验室，最后在一个做牛肉罐头的工厂找到了思路– 有随从说，这个不算神奇，你有本事的话让罐头进去，牛出来那就叫神奇当然这是一句玩笑话，可是说者无心听者有意，福特认为就是应该罐头进去牛出来– 福特谈道：“我们把人找活儿的状态改变为活儿找人的状态，这等于开始向装配线迈出了第一步。

现在生产动作已经形成了两大原则，即如果能够避免的话，首先，工人绝对不能多走一步；其次，干活时工人不必弯下腰索伦森也谈到了流水作业的实验过程，“如果移动地盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会更快一、综览：组织、结构与效率 案例：华为研发部的流程管理– 首先把所有的流程过程，华为把整个开发的过程分解了12个活动，IBM公司说，你讲的是12个阶段，不是12个活动要把阶段再给它细分，细分出一个段一个段的小阶段，他们叫任务，最后分出250多个任务，再把任务再分解，分解成2500多个活动– 所以你要把一个研发过程分解出活动，这就跟我们做体力劳动是一样，首先要把它分解为多少个活动，最后要把它分解出来多少个动素等到把活动分解出来以后，它的单纯性就出来了，它的复杂性就被还原成为最简单的结构了，它在做一项标准化的工作我们把时间、内容、方法和结果理解为一个活动能够跟另外一个活动对接的四大基准因此在基准上它还需要经常地增加一些数据库，经验数据库– 华为之后就形成了流水生产线两个最基本的概念，即所有的各环节都可以并行，各环节结束之后相互继起，叫空间上的并行，时间上的继起而这种空间上的并行使我们驾驭一个大项目、驾驭几个项目，使整个通过的速度提高，研发周期缩短了。

一、综览：组织、结构与效率 组织结构与决策效率– 1. 纵向型组织结构：直线职能制与事业部制，案例：稻盛和夫和阿米巴– 2. 横向型组织结构：矩阵制与品类经理制，案例：郭士纳和他的IBM再造– 3. 网络型组织结构：战略联盟与企业家族，案例：混序，VISA与微博– 4. 现实的组织结构：混合型，案例：联想收购Thinkpad之后的四次组织变革– 小结：面向战略重点的责权利安排；经理人员在组织管理中的意味– 迄今为止，企业组织结构只有三种基本类型，即职能制（U型）、事业部制（M型）和母子公司制（H型），其余如矩阵制和品类经理制等都是变形– 好的组织永远都是完全的“任务导向”和完全的“功能导向”之间的混血型组织，也总是中央集权与地方分权之间的折中产物，但依赖于人一、综览：组织、结构与效率。