某大型医药企业KPI提取案例实录.pdf

1 管理平台建设案例管理平台建设案例 某大型医药企业某大型医药企业 KPI 提取案例提取案例 项目背景： 项目背景： 客户是一家中等规模的制药企业，于 2000 年 6 月成立股份公司（全部为法人股） 公司目前生产三个 剂型的 13 个品种，其中包括 2 个国家一类新药和 4 个二类新药公司从 96 年起在经济技术开发区建立了 现代化化学合成及制剂厂房，5 个生产车间均通过了“国家 GMP”认证员工 500 多人，中层以上管理人员 全部是大专以上学历公司自 1989 年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收 入 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一 快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8 位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底 为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水 平，目前企业管理规范化程度已经明显提高但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在 人的观念和执行力方面 问题诊断： 在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了 解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。

主要集中在： 1、领导人职权不清晰，工作重点不突出； 2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间； 3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿； 4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率 对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职 责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得 不投入时间处理很多紧急情况而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目 标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥同公司战略结合起来考虑，解决这 个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI） 解决步骤： 步骤一：KPI 的提取缘由 1、平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业 日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力平衡计 分卡包括 4 类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。

财务指标是反映企业财务绩 效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾 客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学 习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值 2、关键业绩指标的提取原则 基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理 和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点项目组要求各部门在提取指标时应遵循如 下原则与要求： 公司级指标提取原则 部门级指标提取原则 2 1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题 1）部门指标能有效支持公司指标的实现 2）适应企业现在的发展阶段和特点 2）部门指标要体现部门的工作重点 3）具体的可以清晰定义其内容 3）应反映部门大部分管理功能 4）指标完成的标准必须可衡量 4）指标的完成标准必须可以衡量 5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面 5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节 步骤二：KPI 的提取 步骤二：KPI 的提取 1、协助指导 KPI 的提取 项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客 户高度参与、顾问指导协助的方式。

项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方 法、原则和要求作了详细说明与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备为了能更好地指导各部 门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取 了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定各部门提取的指标首先 由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这 个结果作为上会讨论的基础 经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标其中公司级指标由 各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询会议持续了两天，各部门 围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工 作方向和目标，所有的人都非常认真咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见咨询顾问主要针对以 下问题提出建议： 只考虑部门利益缺乏全局观； 指标未能体现部门工作重点和对公司的价值； 指标没有针对公司或部门的关键问题； 指标无法衡量或数据不好收集； 例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周 期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。

另一方面，企业目前急需解决的 问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护 A、B、C 级客户，减少 D 级和 E 级客户，并增加单位客户销售额因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标 客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定 又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严 重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况因此 项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑 2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系 完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必 须进行两件工作： 1）对指标的进一步完善 完善指标包括几项工作： a、 清晰界定指标的内涵 b、 对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、 对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来下面以公司级指 标为例说明： 公司关键业绩指标表 公司关键业绩指标表 指标 算法 解释 3 净利润额 财务数据 营业收入 财务数据 净资产收益率 净利润额/净资产 新产品贡献率 新产品销售额/总销售收入 新产品是公司定义的 2004 年销售的全部新 产品类的销售总额 销售额在 万元以上、合作年限 年以上的客户 数量 （ ）以上医院的数量 医院纯销客户大于 万 （ABC 客户） 关键客户保有率 重要城市的 OTC 主要药店的数量 大型连锁药店 目标客户增加量 （ ）以上医院的数量 新进医院数量 成本费用降低率 （当期成本费用总额/当期销售收入）（基期成 本费用总额/基期销售收入） 人均营业收入 营业收入/期内平均人数 产品质量合格率 不合格产品批数 员工认同度 员工认同分值在 5 分以上的人数/当期参评总人数通过员工调查得出 关键人才流失率 当期关键人才流失人数/当期关键人才总数 关键人才指公司经评价后确定的人员 2）修正现有考核体系 为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进 行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。

3、培训人员 指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做， 因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所 有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白 4、协助制定年度经营计划 关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式 不规范，内容不实际因此，规范现有计划体系就成为当务之急项目组首先制定了计划管理体系规范 ， 对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划在公司总经理的 带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在， 针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案 2004 年部门关键业绩指标表 2004 年部门关键业绩指标表 部门 指标 资金财务部 成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋 降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才 流失率 市场营销部 销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关 4 人力资源部 组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利 生产管理部 劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人 技术质量部 研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改 信息管理部 信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训 办公室 预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率 KPI 指标提取对客户的意义： KPI 指标提取对客户的意义： 1、 进一步完善公司基础管理体系； 2、 明确了公司发展方向和部门工作重点； 3、 加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通； ； 4、 明确目标，完善计划体系，强化执行理念。

集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例 项目背景： 项目背景： XX 轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联 系当地加工厂家的外贸型经营方式，到 96 年投资开办织造厂，99 年投资设立染整厂，2002 年入股服装厂， 紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过 10 年的发展扩充到 1600 人，2003 年拥有资产 2 亿元，营业收入达到 5 亿元 随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如： 营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质 量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品 优势正在慢慢失去如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈管理提升 诊断问题的症结寻求解决办法 经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业 二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下： 问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合 解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内 部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。

5 问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题 解决思路：建立科学的员工考核激励机制； 艰难的第一枪组织和岗位调整 经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计 为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略” 为了达成目标，理实咨询顾问开 出了药方： 以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自 责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位， 加强激励和约束共存机制。