领导力基础理论课程.ppt

第六章 领导理论•◆领导的特质理论•◆领导的风格（方式）理论•◆领导的权变理论•◆领导替代理论一、领导的特质理论•（20世纪初——40年代）•1、特质——领导者的个人特性对领导成败的影响•2、出发点——根据领导效果的好坏，看领导人在品质和特性应具备的特点•3、两种观点•传统特质理论——由遗传决定的•现代特质理论——是在实践中形成的•研究成果•1、斯托格迪尔的个人品质论•不因循守旧，不墨守成规•决策、组织、协调、控制等驾驭全局的能力•适应客观条件变化的能力•与各种人打交道、处理组织内外关系的能力•◆斯托格迪尔认为有40种其中，身体特征5种，如年龄、身高、相貌、体重等；智能特征4种，如判断力、办事果断、知识丰富、口才好等；个性特征16种，如机警、自信、正直、热情、进取等；与工作有关的特征6种，如干劲、毅力、使命感、责任感等；社会特征9种：如愿与人合作、人际关系好等•◆吉赛利的特征论•8种个性特征是指：①才智②首创精神③督察能力④自信心⑤适应性⑥判断能力⑦性别⑧成熟程度•◆鲍莫尔的十大条件论•合作精神、决策能力、组织能力、善于授权、善于应变、敢于创新、敢于负责、敢担风险、尊重别人、品德高尚领导特质理论的最新发展•20世纪80年代，学者不仅关注品质，而且考虑了品质、行为和情景之间的复杂关系。

•1.库泽斯、波斯纳的研究•经过调查，排在前四位的是：•诚实-----最重要•有远见-----目标、计划、眼光、梦想或召唤•懂得鼓舞人心•能力卓越麦凯恩的诚实与正直• 2009年伊始，加拿大公布了一年一度的“商界风云人物”评选结果，加拿大的“田文华”----枫叶食品厂总裁麦凯恩名列第一• 2008年7月，安大略省的李氏杆菌，8月20日未等官方通报，总裁麦凯恩成人该厂的肉类产品是源头，向4名死者家属慰问，“责任不在监管者和食品安全系统，这是我们的责任，枫叶公司负全责，由我们处理”•枫叶食品厂是加拿大最大的，100年历史，有4个知名品牌的产品、特许供应特大超市、便利店和麦当劳等众多快餐连锁举国恐慌、谈肉色变，股价下跌、无人问津工厂进行了五次“密集消毒”和测试，召回220种产品，呆滞损失2000万加元及时公开的应对避免了质量危机化为信任危机和社会危机时隔不久回复如初，这不仅是一种勇气也是社会责任感“诚实与正直的可贵商业品质”•2.戈尔曼的（EQ）理论• 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人的情商戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们从内心深处去追随他，情商可引起三个变化：•①将激愤、抱怨化解为建设性的批评•②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围•③形成高效能的工作网络小人物之谋士许攸•袁绍与曹操的官渡之战。

曹操处于不利地位，屡次向留守许都的荀或写信告急，后来出现转机袁绍手下的谋士许攸经常出谋划策，但袁绍刚愎自用惟我独尊，许攸的注意不和其胃口，就爱理不理、有你不多没你不少的态度伤其自尊，投奔曹操，提供乌巢粮仓情况，曹喜出望外，连忙派军夜袭乌巢，把粮食连烧带拿，折腾精光，一举扭转了战场上的被动局面•EQ是由美国的耶鲁大学教授彼得·沙洛维和新罕布什尔大学的梅耶教授提出的三种能力：准确评价和表达情绪的能力；有效调节情绪的能力；将情绪体验运用于驱动、计划和追求成功等动机和意志过程的能力•戈尔曼《情感智商》非常通俗,情商就是人对自己的情感、情绪予以控制和管理的能力，具体为五个：•①了解自我，能觉察某种情绪的出现•②自我控制情绪，使之适时适度表现出来•③自我激励，调动智慧情绪•④识别他人的情绪•⑤处理人际关系，调控他人情绪反应•“人是三分理智、七分感情的动物”•领导情商的影响因素•1.性格 坚强新颖 柔弱怕事•2.需求 层次较高•3.涵养 遇到不如意的事如何对待•4.人格品质 正直•5.和合精神 和谐 一致•3.领导能力理论•①二因素论：•一般能力------共有的认知、机械、体能•特殊能力------从事某项工作的。

领导应该有：决策能力、组织能力、代表能力、指导能力、支持能力•②库泽斯和波斯纳《领导力》认为，领导力大小取决于五种行为：•以身作则•共启愿景•挑战现状•使众人行•激励人心•③提升领导力的方法领导力从某种意义上讲就是企业的竞争力•美国罗切斯特理工大学教授杜柏林提出两种方法：第一是基于自我觉察和自律的开发；第二是通过教育、经验和职业指导的开发•④领导的性别差异•女性了的更适合守业、服装、化妆品等服务行业较好，应采用扁平化的组织结构案例•细心——武则天•补台——王安石变法•真诚•合作二、领导行为理论•行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为，以及不同的领导行为对职工的影响 （20世纪40年代——60年代）•1、勒温的三种极端理论•专制型---权利定位于领导者手中，领导者个人决定一切，靠权利和强制命令让人服从•民主型---权利定位于群众，领导者发动下属讨论、共同商量然后决策•放任型---权利定位于每个职工手中，领导者撒手不管•勒温对三种方式进行了实验，发现民主型效率最高，其次是专制型，放任型最低•也称之为卢因的童子军实验十岁男孩选择成年领导者，目标是完成规定任务并得到乐趣专制决定所有事情、分配任务与孩子保持距离。

结果在严密监视下工作容易消极怠工、产生敌意甚至公然破坏民主时孩子工作时间长，更加自觉、产量高、更富有创新性自由放任工作质量差、数量少、有时甚至忘了目标和任务领导方式的理论描述（勒温）领导方式的理论描述（勒温） 放任式领导放任式领导 民主式领导民主式领导 专制式领导专制式领导 2 2、利克特的四种领导基本方式、利克特的四种领导基本方式 专制专制——权威式权威式 领导者非常专制领导者非常专制领导者非常专制领导者非常专制 开明开明——权威式权威式 有一定信任和信心有一定信任和信心有一定信任和信心有一定信任和信心 协商式协商式 有相当大但并不是有相当大但并不是有相当大但并不是有相当大但并不是完全的信任完全的信任完全的信任完全的信任 群体参与式群体参与式 对下属能完全信任对下属能完全信任对下属能完全信任对下属能完全信任 •3、二元理论•美国俄亥俄州立大学集体研究成果，把领导行为归纳为两类，抓组织和关心人通过调查发现领导行为是两个方面的任意组合•也叫 “领导行为四分图理论”或“俄亥俄四分图理论”“四分图理论” 强强强强““““关心人关心人关心人关心人” ” ” ” 弱弱弱弱““““工作组织工作组织工作组织工作组织” ” ” ” 强强强强““““工作组织工作组织工作组织工作组织””””强强强强““““关心人关心人关心人关心人” ” ” ” 弱弱弱弱““““关心人关心人关心人关心人” ” ” ” 弱弱弱弱““““工作组织工作组织工作组织工作组织” ” ” ” 强强强强““““工作组织工作组织工作组织工作组织””””弱弱弱弱““““关心人关心人关心人关心人” ” ” ” 强强强强弱弱弱弱““““关关关关心心心心人人人人”””” ““““工作组织工作组织工作组织工作组织” ” ” ” 阿基里斯领导---不成熟连续流不成熟特点成熟特点被动能动依赖独立办起事来方法少办起事来方法多兴趣淡漠兴趣浓厚目光短浅目光长远从属的地位显要的地位缺乏自知自明有自知自明 能自我控制•启示：•一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟•二是对不成熟的下级，领导和指导要从其成熟度水平出发强强强强弱弱弱弱““““关关关关心心心心人人人人”””” 关心生产关心生产关心生产关心生产 5 5、管理方格理论、管理方格理论 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 9 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 34 44 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 89 99 9(1,9)(1,9)(1,9)(1,9)(1,1)(1,1)(1,1)(1,1)(5,5)(5,5)(5,5)(5,5)(9,9)(9,9)(9,9)(9,9)(9,1)(9,1)(9,1)(9,1)案例一•美国通用汽车公司总经理，在聘请了著名管理德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就告诉他：“我不知道让你研究什么、要你写什么，也不知道该得出什么结果。

这些都应该是你的任务我唯一的要求就是你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必害怕我们不同意尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中” 斯隆对德鲁克采取的是哪一种领导方式？ 请用领导理论分析此案例，并绘图说明案例二 案例•案例一：李东生与TCL公司•案例二：专断的福特爷孙俩•案例三：李嘉诚的塑料花•案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）三、领导的权变理论 领导是一种动态的过程，有效性随领导是一种动态的过程，有效性随着被领导者的特点和环境的变化而异着被领导者的特点和环境的变化而异领导有效性领导有效性=F=F（领导者，被领导者，环（领导者，被领导者，环境）境） 费德勒模型 有效的群体绩效取决于下属的相互作有效的群体绩效取决于下属的相互作用、领导者风格、情景以及下属状况对用、领导者风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度领导者的影响程度 费德勒费德勒的的LPC LPC 模式模式舒适的舒适的友好的友好的抵制的抵制的有益的有益的不热心的不热心的严格的严格的疏远的疏远的冷淡的冷淡的合作的合作的支持的支持的厌烦的厌烦的好争论的好争论的自我承认的自我承认的有效的有效的沮丧的沮丧的开放的开放的不舒服的不舒服的不友善的不友善的接受的接受的挫败的挫败的热心的热心的不严格的不严格的紧密的紧密的温暖的温暖的不合作的不合作的敌对的敌对的有趣的有趣的和谐的和谐的犹犹豫豫的犹犹豫豫的无效的无效的高兴的高兴的警戒的警戒的.................................................................................................................................….............................................................................…. ...........................8 7 6 5 4 3 2 1.............................................................................................................................................................................................费德勒模型费德勒模型 •• 项目项目项目项目•• 领导领导领导领导--员工关系员工关系员工关系员工关系•• 任务结构任务结构任务结构任务结构•• 职位权力职位权力职位权力职位权力I好好明确明确强强II好好明确明确弱弱III好好不明确不明确强强IV好好不明确不明确弱弱V坏坏明确明确强强VI坏坏明确明确弱弱VII坏坏不明确不明确强强VIII坏坏不明确不明确弱弱高高低低执行执行以人为主以人为主-关系导向关系导向工作为主工作为主-任务导向任务导向有利有利适中适中不利不利领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论 以下属为中心 以领导者为中心 独裁的参与式自由放任 领导者运用职权领导者运用职权领导者运用职权领导者运用职权 下属的自由权下属的自由权下属的自由权下属的自由权 咨询 民主一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属 “推销”其决策 领导者提出决策方案并向下属征求意见领导者提出决策草案供下属讨论修改领导者提出问题向下属征求意见再做决策领导者提出限制条件由集体决策领导者允许下属在规定的条件下自由行动 领导寿命周期理论•卡曼1966年提出，赫塞与布兰查德1976年发展。

•下属成熟度的四个阶段：•1.执行任务既无能力又不情愿•2.执行任务缺乏能力但很情愿•3.执行任务有能力但不情愿•4.执行任务有能力也情愿领导生命周期理论领导生命周期理论 参与式参与式说服式说服式授权式授权式命令式命令式领导模式领导模式高工作高工作高关系高关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作低关系低关系工作行为工作行为行为关系行为关系有能力有能力意愿意愿没能力没能力也不愿意也不愿意R4R4有能力有能力不愿意不愿意R3R3没能力没能力但有意愿但有意愿R2R2R1R1高高适中适中低低S3S3S2S2S4S4S1S1领导参与模型 1 12 23 34 45 5增加下属的参与增加下属的参与增加下属的参与增加下属的参与增加领导的控制增加领导的控制增加领导的控制增加领导的控制 下下下下 属属属属 参参参参 与与与与 程程程程 度度度度 途径－目标理论•加拿大学者罗伯特·豪斯以激励理论和四分图为基础提出来的，颇受重视•途径－目标是指领导者通过为下属明确和制定目标，帮助他们寻找实现工作目标的最佳途径，并清除实现目标过程中的障碍。

•1.领导行为：•指令性领导•支持型领导•参与性领导•成就取向性领导•2.环境因素•下属的个人特点 环境特点途径－目标理论环境因素环境因素环境因素环境因素结果结果结果结果领导行为领导行为领导行为领导行为下属因素下属因素下属因素下属因素四、领导替代理论•20世纪80年代以来，社会成员受教育成都普遍提高，信息技术突飞猛进，传统的领导方式受到挑战，下属的作用越来越重要•领导替代理论由科尔和杰米尔在途径－目标理论的基础上与1978年该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素•替代因素：使得领导行为变得不必要和多余，如下属、任务和组织自身存在的特点，能够帮助下属清楚了解自身的职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，对工作满意•抵消因素：阻止一个领导以特殊的方式行事，或是领导的行动影响无效如：领导者缺乏权威去激励有效的绩效•科尔和杰米尔为支持性领导和制度性领导确定替代因素和抵消因素，并区分了三种变量，即部属特性、任务特性和组织特性•如下表替代支持性领导制度性领导部属特性：经验、能力训练职业导向漠视奖励替代抵消替代替代抵消任务特性：结构化日常工作任务提供的反馈内在满意度替代替代替代组织特性：凝聚力工作团队低职位权力部属工作地点散替代抵消替代抵消抵消•科尔和杰米尔指出：替代因素如此之多以至于正式领导者显得多余。

有时，正式领导者可能不必要但完全消除似乎不可能90年代的理论中，豪厄尔指出：许多领导理论主要研究如何对领导进行选择和培训，却忽视了抵消因素，有时存在很多的抵消因素以至于领导者很难或者根本无法发挥作用，这时，更换领导或进行培训都不是解决问题的方法，而是要改变环境：一是消除抵消因素；二是增加替代因素案例分析•1.联想从柳传志到杨元庆的变迁•2.五、团队领导五、团队领导 •团队及团队领导模式的运作方案从20世纪70年代以来已经出现，90年代越来越被人们认可•作家作家Michael NovakMichael Novak在描写篮球队时说，队在描写篮球队时说，队员们以一定的游戏形式、节奏和较高的速员们以一定的游戏形式、节奏和较高的速度运动着，我们不能只看到一个一个的球度运动着，我们不能只看到一个一个的球员，而应看到的是整个球队的活动员，而应看到的是整个球队的活动工作团队工作团队/Work Team/Work Teamv团队通过集体的协调努力工作，进行积极团队通过集体的协调努力工作，进行积极的协作的协作1、明确的目标、明确的目标理解目标理解目标相信其价值及重要性相信其价值及重要性2、相关技能、相关技能拥有技术技能拥有技术技能拥有与别人一起工作的性格拥有与别人一起工作的性格3、相互信任、相互信任相信别人的正直、特点和能力相信别人的正直、特点和能力4、共同承担、共同承担团队的认同团队的认同为团队目标奉献为团队目标奉献为实现团队目标而心甘情愿为实现团队目标而心甘情愿5、、 良好的沟通良好的沟通沟通能力（口头与非口头）沟通能力（口头与非口头）反馈反馈6、谈判技能、谈判技能面对和解决不同情问题的能力面对和解决不同情问题的能力7、高效的领导、高效的领导目标分类目标分类提高团队成员的自信心提高团队成员的自信心培养、与指导者、控制者培养、与指导者、控制者8、内部支持、内部支持培训、绩效评估体系、激励方案、人力资源培训、绩效评估体系、激励方案、人力资源9、外部支持、外部支持配备所需资源配备所需资源•群体主要是通过信息分享、做出决策，来群体主要是通过信息分享、做出决策，来帮助群体成员完成他自己的本职工作。

帮助群体成员完成他自己的本职工作两个或两个以上的人为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体 成员间紧密合作以实现一个成员间紧密合作以实现一个特定的、共同目的或目标特定的、共同目的或目标 群体群体群体群体(group) (group) (group) (group) 团队团队团队团队 (team) (team) (team) (team) 团队与群体的区别工作团队工作团队/Work Teams /Work Teams 工作群体工作群体/Work/Work 集体绩效集体绩效 目标目标 信息分享信息分享 积极的积极的 协作协作 中立的（有时有中立的（有时有负作用）负作用）个人的和共同的个人的和共同的 责任责任 个人的个人的 互补的互补的 技巧技巧 随机和变化的随机和变化的团队的特征和类型•团队的特征：•具有不确定性（铁打的硬盘流水的兵）•职责明确•没有等级之分•成员具有决策权•成员之间有相互依赖性•团队的类型•1.问题解决性团队（QC小组）•2.问题解决性团队（丰田 佛理蒙特工厂）•3.跨职能团队（世界著名汽车公司）•4.虚拟工作团队案例：天腾团队•天腾电脑于1999年成立了康柏电脑天腾分公司，由于一项紧急任务，从伦敦、东京和美国一些城市招募了一批信息系统开发者组成团队，计划从一个时区传到另一个时区，程序编码是由伦敦的开发者完成的，在美国测试、又在东京小郑错误。

当伦敦开发者着手第二天的工作时，另一轮有开始啦，使得这一项工作24小时都有人如何管理群体和团队以取得高效 激励群体成员激励群体成员将实现组织成效作将实现组织成效作为工作目标为工作目标 减少减少““大锅饭大锅饭””现现象象 领导者在团队中的角色和职责•角色：团队领导者角色团队领导者角色外部联系沟通者教练冲突解决者困难解决者•领导者在团队中职责：•协调团队工作•就问题或时机提出建议•提供资源•知道问题的处理•协助计划的实施•提供正式和非正式的认可如何成为有效的团队领导者•1.管理好自己、从修炼自身做起•2.让每个成员明白段对工作的目标、掌握完成工作目标的方法•3.灵活授权•4.为成员提供支持和指导•5.充分发挥团队的凝聚力团队建设的过程•组建期•震荡期•规范其•执行期•休整期团队效率•1.高效团队特征•清晰目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、恰当的领导、内部与外部的支持•2.团队效率的影响因素•团队规模（7+-2）、成员角色、任务、规范、凝聚力、团队冲突•1.对团队冲突的认识•2.团队冲突的作用•3.团队冲突的原因团队冲突的处理•1.竞争方式•2.避免•3.折中•4.容纳•5.合作演讲完毕，谢谢观看！。