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《现代治理学》期末复习案例分析参考答案案例一、美国商用运算机设备有限公司的组织结构案例原文见《学习指导》第７０页1、美国商用运算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重组公司？答：多年来，公司是依据职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、选购、工程以及争论和进展，随着公司的进展，公司已把其产品系列扩大，从商用运算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用运算机掌握设备以及电动会计机；随着时间的推移，人们对以下情形感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国很多国家进行的业务的广泛性， 并且好像加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效和谐的 " 壁垒" ；此外，有很多打算好像除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出；因此，公司必需进行组织变革；2、重组以后美国商用运算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重新掌握公司？答：，总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，实行“集中政策，分散经营” ；各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行掌握，每个事业部是一个利润中心；从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原先的直线职能制转向事业部制的过程中，显现的主要问题是（１） ，总裁对分公司不能实行充分的掌握了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务， （２）各事业部之间的横向和谐困难了（３）治理成本提高，资源铺张，如：分公司在选购和人事职能方面显现了大量的重复；面对公司重组中显现的上述问题， 总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高治理部门的批准， 即：（ l ）超过 1 万美元的资本支出， （2）新产品的推行， （ 3）制定销售和价格的策略及政策， （ 4）扩大工厂，（ 5）人事政策的转变；这样的改革是必需的，但这样势必影响到到分公司的利益问题；3、在总裁打算从重新掌握公司时， 你认为应当怎么才能排除分公司经理的埋怨？答：因此，在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够懂得公司的意图，从而削减阻力；案例二、关于裁员方案的冲突案例七：关于裁员方案的冲突某机械设备厂上半年显现严峻的亏损，年底仍要仍清一大笔银行的贷款；在实行了两个多月的节省方案失败以后，总经理袁斌打算紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司；该公司的阀门厂厂长方明认为裁减方案不适合阀门厂；为此他与总经理袁斌发生了冲突；方明：" 我认为我们厂应免于裁员； 哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公正 " ；袁斌：" 这次裁员是强制性的措施， 任何部门和单位都不能够例外" ；方明：" 可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五， 利润也到达指标；我们的合同订货量很大，需要扩大生产才能 " ；方明：" 我知道你们过去的成果不错， 但你要熟悉到你们的业绩是和公司其他单位供应的资源以及亲密的合作分不开的；况且假如每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩方案就不能胜利" ；袁斌： " 但你的裁员方案会毁掉我们阀门厂；我不想解雇任何人， 你要裁员就从我开头吧 " ；方明和袁斌不欢而散；方明在考虑解聘袁斌，但又觉得无法向董事会说明缘由，为此他感到两难的境地；摸索分析：（１）你认为方明和袁斌的冲突是什么缘由造成的？（２）假如袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员方案的实施，你有什么好的建议？1、你认为方明和袁斌的冲突是什么缘由造成的？答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥， 从而产生心理上或行为上的冲突；从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一样的基础上由于看法、方法不一样而产生的冲突，这是一种建设性冲突；双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的看法和看法和方法不一样；建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的；但即使是建设性冲突，假如冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变；袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了， 必需要进行妥当的处理；才不至于影响大局；2、假如袁斌既不想让方明离开公司， 又要推动公司裁员方案的实施， 你有什么好的建议？答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员方案的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应当说双方的目标是一样的；那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（1） ）协商；进行一次开诚布公的沟通， 积极倾听对方的看法并反馈，争论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；（2） ）妥协；必需考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产才能” ；因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3） ）树立更高目标；可以在满意或部分满意方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求， 以此来提高方明的责任感和使命感， 从而对方明和阀门厂的员工有更高勉励；（4） ）第三者仲裁；必要时可以请董事会出面加以仲裁；案例三、沟通方案执行中的问题案例原文见《学习指导》第１０１页案例八：沟通方案执行中的问题在 20 世纪 30 岁月，罗伯特盖茨在底特律创办了一家收音机制造厂，在公司的整个成长过程中，创始人保持了公司积极的、富有想象力和主动进取的风格；公司在创办初 期，每个主管和工人都熟悉盖茨，尔盖茨也能交出其中大多数人的名字；即使在公司壮大 到具有相当规模以后，人们也觉得他们明白公司的创始人和最高主管；这家公司从未有过 工会组织；这个事实说明，公司的成长同员工对公司怀有剧烈的忠诚感有着亲密的关系；但是，随着公司达富强和进展壮大，盖茨先生却担忧公司正在失去 " 小公司 " 精神； 他也担忧公司的信息沟通受到阻碍；公司员工不懂得他的目标和哲学，对公司其他部门从事的工作一无所知，造成了大量无效的重复劳动，其结果是新产品的开发市场营销活动都受到缺失；同样，他仍担忧自己失去了同员工的接触联系；为明白决信息沟通问题，他仍聘用了一个信息沟通主任并让他报告有关情形；他和信息沟通主任收集了其他公司正在采纳的各种信息沟通手段并加以运用：如在每个办公室 和分布全国的工厂安装公告栏；办了一份公司报；发给每个员工《公司实况》一书，供应关于公司的重要信息；在公司总部每个月举办一次由 100 名高层主管人员参与的例会；以及为争论公司事务而召开的大量特殊委员会会议；在付出了大量的时间、精力和费用以后，盖茨先生感到扫兴了；他发觉公司信息沟通中的问题依旧存在，而且他的方案这性的结果看来并不足道；摸索分析：（１）你认为该公司在信息沟通方面存在的真正问题是什么？（２）为改进信息沟通，你会对盖茨先生提出什么好的建议？1、你认为该公司在信息沟通方面存在的真正的问题是什么？ 答： 沟通是指组织中人与人之间信息的传达；随着盖茨先生的工厂的富强和进展壮大，治理层级的增加和部门的增加都会影响沟通的时效性和信息传递的真实性；所以盖茨先生有三方面的担忧：（ 1） 公司员工不懂得他的目标和哲学，这需要下行沟通才可以实现；（ 2） （员工）对公司其他部门从事的工作一无所知，这需要更多的平行沟通来实现；（ 3） 盖茨先生仍担忧自己失去了同员工的接触和联系，这需要更主动的上行沟通；虽然盖茨先生实行了很多方法加强信息沟通，比如在每个办公室和分布全国的工厂安装了公告栏； 办了一份公司报； 发给每个员工 《公司实况》一书供应关于公司的重要信息；会议；甚至仍聘用了一个信息沟通主任；但是我们可以看出：这些手段大多数都是实行自上而下的单向沟通渠道；因此，盖茨先生法线公司信息沟通中的问题依旧存在，而且他的方案执行的结果看来并不足道也就不足为奇了；2、为改进信息沟通，你会对盖茨先生提出什么好的建议？答： 盖茨先生可以从以下几个方面着手，实行措施推动组织内的沟通；（1） ）健全组织内部的沟通渠道，通过多样化的方法实现上行沟通、平行沟通和斜向沟通，如设立员工信箱、借鉴通用电气公司的“门户开放政策”和“自由争论”等；（2） ）留意双向沟通；双向沟通中信息沟通的精确性较高，员工有参与感，有助于上下级的看法沟通和感情的建立；（3） ）建立和健全制度化的沟通渠道，如定期到下级部门巡察，召开不同层次治理层和员工的座谈会等；（ 4）留意提高沟通的艺术性；特殊要留意非正式沟通的作用，发挥其积极作用，限制其消极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充；案例四、通用电气的“情感治理” 案例原文见《学习指导》第１３６页1、通用电气公司的治理制度表达了何种治理理念？这一治理理念对于现代治理有什么指导意义？答：通用电气公司的治理制度表达了“人本化”的治理理念；人本治理的立足点和核心是人的学问、才能的提高和制造力的培育；人本化的治理理念对于现代治理具有重要的指导意义；（1） 要求治理者应当始终坚持以人为本的观念；（2） 建立起每一位员工都有机会施展才华的勉励机制；（3） 努力营造敬重、和谐、开心、进取的组织氛围；（4） 激发员工的工作热忱、想象力和制造力；（5） 留意组织文化的建设和员工合作精神的培育；（6） 治理方式的多元化和人性化；2、通用电气公司在治理方法上的特点是什么？我们能够从中得到哪些启示？答：通用电器懂得并实施了情感治理这一金牌原就，优良的经营业绩与情感治理互为因果， 自然会取得胜利； GE在治理上的特点主要有：（1） 柔性化治理；建言报告， " 让棋子自己走 " 有利于挖掘每个员工的潜力，使员工更喜爱工作； “静默深思”有利于员工保持身心开心；（2） 民主化治理， " 门户开放 " 的政策使雇员的看法有发表的机会； 每年一次 " 自由争论 " 可以集思广益，也可以让员工得到敬重需要的满意， 人与人之间关系融洽、亲切 ；（3） 员工参与治理； " 一日厂长 " 制度又利于提高员工的治理才能，增强员工对企业的认同感和责任心； “建言报告”也是员工参与治理的集中表现从 GE的胜利治理体会中我们知道：（1） 员工不是单纯的“经济人” ，仍是“社会人” ；员工不仅仅追求经济和物质酬劳， 更有情感上的诉求； 新型的领导才能在于提高职工的满意度来提高工作效率；（2） 坚持内勉励和外勉励的有效结合，必需清除熟悉到：只有依靠内勉励，才能真正调动员工积极性；（3） 通过工作丰富化，提倡员工参与制的治理方式，一方面有利于培育员工才能，另一方面有利于提高员工的忠诚度和士气；（4） 人力资源是企业的核心资源，员工是企业最珍贵的财宝， 要重视员工积极性和制造性的发挥，激发员工的主人翁意识；总之， 人本化治理就是以人为本的治理， 只不仅表达在组织最高的经营理念的深刻变化，同时也必将反映在组织治理方法和治理手段乃至组织建构上的一系列根本性的变革；案例五：摩托罗拉的胜利之道案例原文见《学习指导》第１３７页1、为中国员工供应培训和专业进展的机会， 摩托罗拉实施的是一种什么策略，这种进展策略有何意义？答：为中国员工供应培训和专业进展的机会， 摩托罗拉实施的是 “（人才）本土化”的进展策略；详细内容包括：（1） ） （技术本土化）连续在中国投资及技术转让；（2） ） （人员本土化）加速从技术人员到高层治理人员的本土化进程；（3） ） （产品。