现代管理学作业3.docx

现代管理学作业3 1.P267案例分析7-6，刘成耀的领导方式1、刘成耀作为一位领导者，其权力的来源有哪些？在管理学里面我们将权力定义成：特定管理主体组织管理对象在实现组织既定目标的过程中对管理对象的理念、行为的影响力和限制力遵照French和Raven 的探究，在组织内部，一般有五种权力来源：法定权力、嘉奖权力、强制权力、专家权力和指示权力刘耀成作为一名受到上级确定的领导者，其权力首先在于法定的权力；其职位有给予了他对于下属有嘉奖、强制的权力以上这些权力来源也可以说是职位权力在遵义工作期间他主见员工之间同等且其自身具有的高度判定力和自我限制实力受到了领导的认可，员工的崇拜，事业上的胜利所以在职位权力的同事他也获得了个人权力2、这个案例更好地说明白领导的行为理论还是领导的权变理论？说明你的理由这个案例更好地说明白领导的权变理论权变”一词有“随详细情境而变”或“依据状况而定”的意思领导权变理论那么是集中探究领导的工作作风、工作行为对领导有效性的影响，这些理论主要是从对人的关怀和对生产的关怀两个维度，上级限制和下属参加两个角度对领导行为进展分类从本例看，刘成耀作为一名领导者在各地采纳了一样的领导方式和处事方法，但得到了不同的结果。

也就是情境改变，领导主体领导者的方法没有改变，所以我认为此案例是更好的说明白领导的权变理论3、刘成耀在乌鲁木齐办事处没有获得胜利，你能协助分析缘由吗？刘成耀之所以在乌鲁木齐办事处没有获得胜利，其缘由之根本是由于在他的领导中缺乏了改变，因人而异、因地制宜的改变没有一套固定的领导模式是可以一成不变的应用在不同的两个地方的，乌鲁木齐一半以上是其它民族的人，他刚上任还没来得及了解和清晰当地的状况就更换了几乎全部的25名员工，那么对于他来说就几乎丢失了对于这个新的地方的最有效的认知途径；再次在没有了解新环境的状况下制定了新打算，还扩增了员工人数，增加了开支两次裁员使得他丢失了员工的信任和对自己工作的稳定和保障感此即，刘成耀便失去了领导的个人权利那么他在乌鲁木齐办事处的失败那么显得在情理之中了 2.P282案例分析7-10 某工厂公司的开展历程请分别用公允理论和期望理论来分析该公司出现问题的主要缘由何在？应从哪些方面着手改良？依据案例，其实公司存在的问题主要表此时此刻：公司各个部门之间各行其是，除去加盟者之外，其他员工士气和热忱不高，公司除了物质上的刺激外，再吴其他能够调发动工踊跃性的方法首先从公允理论分析公司可能存在的以上问题的缘由：公允理论又称社会比拟理论，是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。

亚当斯着重探究奖酬安排的公允性、合理性对职工生产踊跃性的影响即每个人都把个人的酬报与奉献的比率同他人的比率作比拟，如比率相等，那么认为公允合理而感到满足，从而心情惬意努力工作；否那么就会感到不公允不合理而影响工作心情除去加盟者其他员工士气和热忱不高，大部门员工认为酬报与付出的比例不匹配，终归公允与否都源于个人感觉，个人判别酬报与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公允感，这对组织是不利的还有就是公司始终采纳找合作者加盟，使门市和写字楼成为独立的部门，各找一合作人负责，权责清楚，这样导致员工潜力难以发挥，以及组织的朝气和活力失去，终归人的工作动机不仅受肯定酬报的影响，而且更重要的是受相对酬报的影响针对这样的状况，建议：教育职工正确选择比拟对象和相识不公允现象，以敏锐的目光发觉个人相识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作踊跃性的发挥同时建议企业加强管理，建立同等竞争机制，必需坚持“各尽所能，按劳安排”的原那么，把职工所作的奉献与他应得的酬报严密挂钩期望理论又称作“效价—手段—期望理论”，鼓励取决于行动结果的价值评价和其对应的期望值的乘积它的核心就是个人要获得所盼望的行为，就必需在他表现出来行为时，刚好地赐予确定、嘉奖和表扬，使之再度出现。

同样，假如想消退某一行为，就必需在表现出这种行为时赐予负强化，如指责、惩办等参照期望理论，除了加盟商采纳了毛利润二八分成外，平凡员工的利益和鼓励措施做了太公式化，让他们缺少了激情应当抓多数被组织成员认为效价最大的鼓励措施，制定一鼓励目标时应尽可能加大其效价的综合值，将员工每月的奖金与年终安排、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，那么将会大大增大效价的综合值案例中提及平均利润比拟高的行业也存在这样的问题，是否可以横向比照分析，该公司存在期望概率和实际概率不协调的问题期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会削减某一目标的激发力气实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第4页 共4页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页第 4 页 共 4 页。