浅谈我国证券公司组织问题研究.doc

浅谈我国证券公司组织问题研究【摘耍】随着近年來我国证券业的蓬勃发展如何认识现存问题；完善证券公司 的内部组织结构；探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于 解决证券公司存在的组织结构难题，将冇重要意义关键词】本位主义前后台脱离组织结构优化一、 我国现行证券公司组织结构现状十数年来，我国的证券公司经丿力了从无到有、从小到大的发展过程伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也 从简单转向日益复杂化证券公司组织结构的发展，极大地促进了湘财证 券公司各项业务的发展和管理水平的提高然而，内部组织结构的复杂化 又产生了一些新的矛盾和问题因而，完善证券公司的内部组织结构，探 索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的 组织结构难题，将冇重要意义二、 证券公司组织结构存在的问题1、本位主义事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、 承销）发挥决策和执行的功能证券公司内部的各事业部实际上是不同的 利润中心由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制 联系紧密这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有 严重的制约作用。

在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、 各行其是的现象要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中 间层次的机构这样导致管理层次增加，决策效率下降有的观点认为 可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案 来解决这一思路的出发点是：证券公司事业部制的木位主义是一个管理 问题但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系 在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题解决问题的方 法是在组织结构方面进行其他的选择2 •前后台脱离证券业是一个高 风险的行业这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险 监管体系同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织 架构所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是 专门进行监督、管理、服务的部门在前后台分离的架构中，往往出现两 种现象一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管 理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现 象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿 但效率低下的情况）的现象这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥 或者不正常发挥。

前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利 于证券公司管理水平的提高和风险的控制造成这种情况的原因也在于事 业部制解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化3•组 织结构不合理现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达 到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系证券公司是以脑力 劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目 性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高， 在组织结构上要有较高的适应性、灵活性一个项目往往要涉及多个领域、 不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证 为客户提供的服务是最专业化的服务从人员上进行考虑，湘财证券公司 有的投资分析专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业 性，也要求在组织机构上有合理的安排这些特性决定了湘财证券公司组 织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构4.部门之间不协调部门之间不协调的更深层次原因，体现在组织结构模式的缺陷上湘 财证券公司现行的组织结构，是根据主体业务按事业部制设置，这种模式 从企业运作上来说是合理的，但缺点也是明显的在这个模式里，各职能 部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，缺乏 为完成企业整体目标而进行的协作，部门内跨职能的协调增强了，跨部门 的资源整合与协作的I木I难却增加了。

6.部门间横向沟通欠缺通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再 通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体但要使组织高效和谐地运 转，还需要运用信息系统与职权系统，对组织从纵横两个方面进行整合, 止如盖大楼需要内部装修一样，在组织结构建成之后，这种协调整合是必 不可少的通常组织进行纵向沟通并不难，关键是如何有效加强横向沟通 湘财证券证券公司是按照典型的组织分工模式设计组织结构的，不同部门 之间、不同层次的部门和职位，没有正式的互相接触和交流的关系三、证券公司组织结构优化问题前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内 部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说 也是整合问题；部门见沟通和部门见协调问题其实也是组织内部的整合问 题因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是耍解决不同事业部之间、 不同事业部与后台监管部门Z间的整合问题1・权力进一步分散化解决本位主义出现的总分部之间的协调问题在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通 过加强总部的权力来实现从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在 统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调 的“超级事业部”。

集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效 率的下降，因此被证明是失败的根据矩阵制的特点，决策的中间层次 是非常少的，决策的效率较高因此对于事业部制的优化可以采取放权的 方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上 的决策权权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际 上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，湘财 证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了2.濟台职能的虚拟化解决前濟台之间的监管和协调问题 所谓后台职 能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管 职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能后台职能的虚拟 化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作 用 3 •管理规范化解决部门之间协调问题依据现代管理理论与实践的经验，解决的思路是管理的规范化规范 化管理理论已为此提供了一整套理论与操作方法，包括研究制定和推行管 理工作规范的冃标成果、指导原则、技术路线、组织方案、工作程序以及 具体方法等一套完整的体系通过规范化，为人们提供了相对稳定、可以 预测、可以期待的工作与生活环境，从而为系统成员之间、部门与部门之 间、系统与外部间的协作提供了基础。

针对我国管理中以集中控制为主、 以“人治”为主、以经验为主、管理的随意性甚大的现状和弊端，规范化 管理着重研究了一类特殊的规范，即管理工作规范的研究制定和推行将 注意力集中于主要依靠集中指挥手段的机构及领导岗位的设与撤是不能 最终解决协调问题的4.综合类券商的内部组织结构优化我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司 的组织结构形式随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性 券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大型证券公司与此相适应，则在 管理体制上出现了分公司和区域管理总部比如，华夏、国泰君安、南方 等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模 式区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务 的全国化，发挥了一定的作用综合类券商在内部组织结构上，还是应坚 持“事业部制”的形式事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势 这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建 立了良好的组织结构基础对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法 一是降级撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处撤消 后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以 由代表处来承担。

另一种办法是升级将业务规模较大的区域性管理总部 升级为区域分公司区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不 具有独立法人资格其经营范围和管理区域由公司总部授权在分公司的 内部管理体制上，也可实行事业部制参考文献[1] 庄心一•关于我国证券公司发展问题的若干思考[J].中国证券业 研究，2003, (4)・[2] 侯外林•发展是资本市场的第一要务？ [N]•证券时报.2003, (8).[3] 上海证券交易所研究中心•积极借鉴海外券商持续发展的经验 [R], 2004.[4] 中国证券协会•中国证券市场发展前沿问题研究[M].北京：中国金 融出版社，2001.[5] 谢凌旭•企业组织知识管理的机制分析[J]•科技经济市场，2006.(2)・[6] 李惠杰，企业组织结构的扁平化设计[J]・商场现代化，2006. (5).。