管理人员培训讲议.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-4-27,#,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,一、管理理念,以,人为本的管理，充分尊重人性的原则以人为本,”,，坚持以人为中心,(,而不是以钱为中心,),，员工为企业的主体，尊重人、理解人、培育人，以激励员工奋发向上，实现自我价值为出发点，倡导和营造信任人、依靠人的文化氛围不是,去,利用人，不是个人英雄，,而,是教练、是指导员、是培训师，他们所有的工作是围绕以人为中心的工作实行人性化管理，能充分调动员工及用户的积极性，激励团队协作，发挥团队精神，使顾客、企业和员工形成一个利益共同体要做事先做人，要正人，先正已,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,充分树立并利用人格魅力,你首先是一个品德高尚的人；,你应该是一个有威信的人；,你是一个有诚信的人；,你是一个受人尊敬的人；,“,有才有德：重用，有才无德：甚用，无才有德：培养用无才无德，坚决不用TF,线 基 础 管 理 员 培 训,尊重你的上司，摆正你的位置,成为你的上司的左右手，而不是绊脚石；,坚决执行上司的指令；执行力是你的管理能力的起点；,帮上司提意见，不是随意改变上司的决策；,无端越级上报，是任何上司最讨厌的事，也是破坏管理团队 之大忌；,能坦然面对上司的批评，能屈能伸，任劳任怨，才可能得到上司的信赖和任用,用智慧去纠正上司的错误，用能力弥补上司的不足，而不是尽力表现自已，认为是超越取代上司的时候了；,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,尊重你的同事甚至竟争对手,你和你的同事只是木桶上的箍或房屋的梁柱。

没有了团队，你什么也别想干成；,“,尺有所短、寸有所长,”,，个人能力是有限的多学习别人的长处；,社会化的环境条件，决定了你干不了也干不完所有的事；,不仅要尊重别人的劳动和人格，还要尊重对手隐私和缺点；,你们最好成为朋友，但不可以无话不谈私下当面善意指出他的缺点，不要背后议论或当众来讨论TF,线 基 础 管 理 员 培 训,管理大师的管理理念,德鲁克,的告诫,管理,不在于“知”，而在于“行”,我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人,担任最高层,的工作管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理德鲁克,经典管理,箴言,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键没有任何两位领导者是一样的成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,二、管理方法,要,制定目标,一个管理者首先要制定目标。

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现制定目标显然要求分析和综合的能力一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者TF,线 基 础 管 理 员 培 训,从事,组织工作,一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业他把这些单位和作业组合成为一个组织结构管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业组织工作也要求有分析能力因为它要求最经济地利用稀缺资源但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格TF,线 基 础 管 理 员 培 训,从事,激励和信息交流工作,人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。

管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作他要把担任各项职务的人组织成为一个团队他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通TF,线 基 础 管 理 员 培 训,建立,绩效衡量标准,管理者要建立衡量标准这对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要经理人要为每一个人确定一种衡量标准衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好他对成就进行分析、评价和解释他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域TF,线 基 础 管 理 员 培 训,培养,他人（包括自己,）,管理者最重要的工作就是培养人这种培养的方向决定着人作为一种资源,能否变得更富活力，或最终完全失去活力。

这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励应该为他们提供发展的机会只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误对他人所犯的错误应给予宽容的态度TF,线 基 础 管 理 员 培 训,制定,目标的,SMART,原则,具体,S,PECIFIC,可测量,M,EASURABLE,可实现,A,TTAINABLE,相关,R,ELEVANT,时效,T,IME-BASED,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,三、基础管理人员的工作技巧,解决问题,的三原理,原理一：,诊断杠杆,修路原则,员工经常犯同样的错误是员工的自身问题？,还是公司的问题？,答案,：,路有问题，而不是人有问题解决办法,：,是修路，而不是修人该修什么路：,开除员工不是解决问题的,办法,，让员工不再出现同样的错误才是最好的选择管理者的重要职能：,发现问题,员工不求上进怎么解决？,不求上进的根源在哪里？,不爱学习，不求上进，是因为上进的，没什么好处，不上 进也没什么坏处所以何必自找苦吃解决方案,让上进的人好处大大的，,让不上进的人痛苦大大的,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,最好的管理办法，,就,是让下属没办法犯错误的方法，而不是去惩罚犯错误的人。

管理者的最高境界之一,：就是让人没办法犯错误TF,线 基 础 管 理 员 培 训,原理,二、教练杠杆,问题管理,说明,：,只有管理者适合学习问题管理员工是不能学问题管理的下属抛问题的两大绝招,1,、提问,：,经理你看怎么办？能不能给点建议？我们遇到 困难了，你看怎么解决？,2,、找理由和借口（把责任推给别人，推给客观要不是他怎么怎么样，我就不会这样，要不是没有这些情况，我一定能够完成实际上就是把责任，没有做好的理由，全部推给了别人老板：全公司最忙的人，每天忙着在跑步，走路就在跑一样高层管理者：居然在散步，老板急，他不是很急中层：基本上在踱步员工：差不多都是在原地踏步TF,线 基 础 管 理 员 培 训,员工：,请问这个问题我该怎么办？,管理者：,要反问员工，你认为应该怎么办？,管理者不做问答题，只做选择题在问题管理当中，管理者根本就不做题管理者只问问题教练原则：管理者只问问题，不给答案TF,线 基 础 管 理 员 培 训,正确的训练方法是：训练他自己如何解决问题管理者要不断地问问题，启发他思考，让他自己学会找出来教练的标准就是,问,问的标准就是问到他说出你要的答案为止，或者是教到他做出你要的结果为止。

多,个方案时,管理者就问，你觉得哪个方案比较好？,你一定不能给他答案，让员工做出选择，然后再问为什么？,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,回答,问题四,条有效法则,1,、面带微笑,；,2,、频频点头,；点头不代表同意对方的观点，谨代表我对你的谈话很有兴趣3,、念念有词,；好、行、不错、肯定对方的话4,、说,“,那好吧,”,就照你的意思去办吧这用管理术语叫要想下属努力工作，就要不断地点头原理,三,:,裂变杠杆,复制系统,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,主管在场时，下属干的好为合格，干不好为劣；,主管不在场时，下属干的好为优，干不好为劣一个主管升不升职，该不该升职，我们根本就不看他在场的时候，把手下管得有多好，而是看他不在场的时候，他的手下可不可以跟他在场的时候一样好职位描述的三条原则,第一，你不在场时，他也完全知道该做什么第二，不可以用形容词，要将形容词量化第三，不是三五条，而是三五十条TF,线 基 础 管 理 员 培 训,不太喜欢按规范行事，反正我会我有经验如果用经验行事，这种公司一定做不大记住：凭经验行事的公司，一定做不大只有凭系统行事的,公司，才有扩张的资本和做大的可能因为经验很难传承，只有系统才可以保证每个人规范和标,准，可以复制。

复制是成功最快的方法复制是赚钱最快的方法，而不是创新,写你所做，做你所写写的标准：,写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做，都可以做出一模一样的事情优秀的公司都是在做同样的事情优秀公司的管理思想，任何人都是可以代替的不怕员工流失，因为他们的系统是优秀的如,:,三星，一线员工，三个小时就可以培训出来了，因为系统,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,复制系统的步骤,第一步：告诉他该做什么？,第二步：告诉他做好的标准是什么？,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,我将怎么评价你什么叫好，什么叫不好什么情况开始奖励你，,什么情况下开始惩罚你绩效评估原则,一、你不在场时他也完全知道做什么，以及做好的标准是什么，以及会得到什么结果你必须保证你不在场的时候，他也完全知道该做什么做好的标准是什么，以及会得到什么结果就是做好会有什么好处，做不好会有什么痛苦我们的加薪标准和升职标准TF,线 基 础 管 理 员 培 训,二、将形容词量化,三、客户就是裁判,就是谁来帮我们发钱，绩效工资是客户发的只有顾客购买了我们的劳动，我们才能有钱发钱能够评判你的劳动的人,，只有一个人，就是,你的顾客,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,管理,责任,锁定责任，让责任始终在下属身上。

锁定责任的三个要点,1,、明确责任，确定责任在哪个下属的身上2,、让承担责任的人清楚结果的定义3,、防止责任被变相转移合理授权的两个要点,1,、让员工养成做事靠流程的习惯2,、让下属把责任变成我的责任方法,1,、一对一的责任机制,2,、事前控制,：,我们要在公司里面建立起一对一的责任机制，必须要在事前把责任锁定一对一锁定责任机制,：,不给下属留下推卸责任的机会,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,一对一的责任人是谁？,谁向我回报这件事情？,我向谁质询？,什么时候给我提交什么结果？,做事之前，一定要把责任给锁定，不可以随便转移,TF,线 基 础 管 理 员 培 训,明确责任始终在下属的身上,你跟下属可以沟通，可以讨论，但是讨论结束之后，还是应该把责任锁定在下属的身上任何时候我和你一起讨论，你的这样或那样的问题，你的问题都不会变成我的问题，因为当你的问题变成我的问题。