华为-岗位精确分析(PPT57页).ppt

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通通过猎头公公司，引进进了一位具具有,8,年同类产品品开发经验验的专家级级人才担任任新产品开开发的项目目经理，该该产品计划划开发周期期为,6,个月，预算算投入,1000,万，预计该该产品投资资回报率为为,50%,，由于种种种原因，该该员工在工工作三个月月后辞职三个月后后公司才寻寻找到新的的项目负责责人，产品品开发周期期因此变更更为,9,个月,由于,TTM,（产品上市市时间）的的推迟，产产品的投资资回报率比比预计下降降了,40%,一、企业战战略与人力力资本增值值,问题,1,：,该人才辞职职给公司带带来多大的的直接经济济损失？,,问题,2,：,该人才辞职职还给公司司带来哪些些间接的经经济损失？？,,,案例分析：企业培训的成本构成,案例：,B,公司为一家家大型国有有企业，在在全国,30,个主要城市市设有区域域销售中心心，为了在在全公司有有效推行绩绩效管理制制度，于,2003,年,9,月组织了为为期二天的的中高层管管理者,《,绩效管理,》,培训为保保证培训效效果，特聘聘请国内知知名的人力力资源专家家担任授课课讲师，培培训地点选选在深圳某某高尔夫度度假村，参参加人员为为公司总裁裁、副总裁裁，全公司司部门总监监、区域销销售中心总总经理以上上共,50,人。

一、企业战战略与人力力资本增值值,问题：,此次封闭培培训的成本本构成？其其中最大的的成本是什什么？,,,一、企业战战略与人力力资本增值值,“,人力资本增增值的目标标优先于财财务资本增增值,,的目标——,《,华为基本法法,》,1998,,,,,,,,,组织架构,绩效目标设定,工作分析与描述,任职资格标准,绩效考核,岗位评估,任职能力管理,招,,聘,,与,,调,,配,薪酬政策与制度,人力资本增值,业务策略与核心业务流程,企业业务目标及关键领域,战略,,与,,文化,流程,,与,,组织,人力资源政策与,,制度,愿景与使命,企业战略目标,工作文化及价值观,职业发展规划,职业化,培训,绩效管理,职位,/,岗位管理,员工职业化能力管理,一、企业战战略与人力力资本增值值,,目录,,,,,一、企业战战略与人力力资本增值值,,二、组织设设计,,三、岗位设设计,,二、组织设设计,问题：,影响组织设设计的主要要因素？,,,案例：,HW,公司的主要业务流程,,IT,人力资源,财务,固定资产,,制造,采购,订单履行,市场管理,MM,集成供应链链,ISC,集成产品开开发,IPD,客户,客 户,客户关系管管理,CRM,,支撑,,流程,核心,,流程,,二、组织设设计,,二、组织设设计,,案例：业务流程如何影响组织设计,硬 件,,设计,制 造硬硬件零件件,组 装,,机 器,零售 分销销网络,营 销和和 促销销,客 户服服 务,硬件,,设计,组 装,,机 器,E,网络,+,电 话,,销 售力力 量,营 销和和 促销销,客 户服服 务,,,,,,,,,,,传统电脑企企业的核心心业务流程程,戴尔的核心心业务流程程,,二、组织设设计,问题：,企业人力资资源管理的的核心流程程？,,,典型的组织结构之一：职能型,总裁,采购,生产,销售,研发,工程,财务,行政,人事,二、组织设设计,,,举例：一般家电制造企业的组织结构,总经理,开发部,生产部,销售部,采购部,财务部,人事部,二、组织设计计,,总裁,第一事业部,营销,,研发,生产,财务,营销,,研发,生产,财务,营销,,研发,生产,财务,综合管理部,二、组织设计计,第二事业部,第三事业部,,典型的组织结构之二：事业部型,,,举例：家电企业的事业部结构,,总裁,综合职能部门门,空调事业部,电视机事业部部,洗衣机事业部部,二、组织设计计,,A,公司研发部的的矩阵结构,二、组织设计计,,典型的组织结构之三：混合型,,,举例：中兴通讯的组织结构,二、组织设计计,,,组织结构设计的二大误区,扁平化的误,区,区,,矩阵管理的,误,误区,,,,,,二、组织设计计,,,减少部门之间的冲突和矛盾,二、组织设计计,症状：,在按照职能设设计的组织结结构中，业务务相关性越强强，就越容易易产生冲突和和矛盾，如研研发部、生产产部、销售部部之间，就经经常会因为工工作协调与配配合原因产生生矛盾，如果果处理不当，，就会给组织织效率带来很很大的影响。

目录,,,,,一、企业战略略与人力资本本增值,,二、组织设计计,,三、岗位设计计,,三、岗位设计计,,三、岗位设计计,岗位分析与描描述的内容：：,,应负责任,衡量标准,岗位范围,汇报关系,任职条件,基础信息,岗位目的,,三、岗位设计计,,岗位分析的基本方法,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,岗位,A,岗位,B,岗位,C,,职责清单,,分发信件,,打字,,维修打印机,,…,方法,1,：,从组织,、流程入手,……,方法,2,：从现岗位入入手,……,职责清单,,分发信件,,打字,,维修打印机,,…,,三、岗位设计计,,举例：岗位分析方法,1,,三、岗位设计计,,岗位,A,岗位,B,岗位,C,,方法,2,：从现岗位入手,……,职责清单,,分发信件,,打字,,维修打印机,,…,,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工日记,,/,记录,调查问卷,主要,,方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,,举例：岗位分析方法,2,,某公司参考样样板,,举例：岗位分析方法,2,三、岗位设计计,,三、岗位设计计,在人力资源管管理系统中，，,岗位分析和岗岗位评估是最最基础的工作作,，提供了建立立其他各人力力资源子系统统的平台。

只只有把这项工工作做扎实，，其他各项工工作才有依据据岗位分析,/,岗位评估,,员工,,招聘,,,员工,,培训,,薪酬,,福利,绩效,,管理,职业生,,涯规划,长期,,激励,能力,,模型,岗位继,,任计划,人员,,规划,人力资源战略略,,三、岗位设计计,,岗位分析的三个基本原则,,,,,,岗位,,针对“岗位,”,”，而非针,对,对“人”,,着重那些那,些,些,「,应该,」做的,工作,,,而非「目前,正,正在」做的,,分析岗位的,职,职责，而非,岗,岗位的任务,明,明细,,三、岗位设设计,岗位基本,信,信息：如,岗,岗位名称,、,、职衔等,是,是什么？,,上下级汇,报,报情况？,,岗位存在,的,的基本目,的,的是什么,？,？存在的,意,意义是什,么,么？,,为达到这,一,一目的，,该,该岗位的,主,主要职责,？,？（什么,，,，怎样，,为,为什么？,）,）,,什么是该,岗,岗位独有,的,的职责？,（,（这个问,题,题使分析,者,者能够从,更,更宏观的,角,角度看待,该,该岗位）,,什么是该,岗,岗位最关,键,键（必不,可,可少）的,职,职责和负,责,责的核心,领,领域？（,这,这个问题,能,能帮分析,者,者搞清楚,公,公司对该,岗,岗位的核,心,心定位是,什,什么）,,该岗位任,职,职者需要,负,负责并被,考,考核的具,体,体工作成,果,果是什么,？,？,,该岗位的,工,工作如何,与,与组织的,其,其它工作,协,协调？,,组织的内,部,部和外部,需,需要有哪,些,些接触？,（,（怎样，,为,为什么，,何,何时）,,怎样把工,作,作分配给,该,该岗位员,工,工，如何,检,检查和审,批,批工作？,,有怎样的,决,决策权？,,该岗位工,作,作的其它,特,特点：如,出,出差，非,社,社交时间,，,，灵活性,要,要求，特,殊,殊的工作,环,环境？,,要获得所,期,期望的工,作,作成果，,该,该岗位任,职,职人员需,要,要有什么,行,行为、技,能,能、知识,和,和经验？,（,（这个问,题,题帮分析,者,者找出能,胜,胜任该岗,位,位的人员,所,所必需的,能,能力和个,人,人素质）,,收集资料,是岗位分,析,析工作,中,最重要的,一,一环,。

需要收,集,集的资料,包,包括,岗位名称,、工作内,容,容及职责,、,、工作环,境,境、任职,条,条件等收,收集的资,料,料应该能,够,够回答下,列,列问题：,,三、岗位设设计,,确定岗位,,说明书,,的格式,,逐项进行,,分析描述,,小组,,讨论,,反馈和,,确认,,岗位分析描述,岗位分析描描述的书面面结果,——,岗位说明书书,,三、岗位设设计,,岗位分析,——,岗位目的,岗位设置目目的：用简简练而准确确的语言来来描述本岗岗位在组织织或部门中中存在的目目的和作用用,,,该岗位实,现,现了公司,及,及部门的,哪,哪些目的,和,和作用？,,如果该岗,位,位不存在,，,，则对公,司,司或部门,造,造成哪些,影,影响？,,格式：工,作,作依据,+,工作内容,+,工作成果,,工作依据,：,：根据,…,,工作内容,：,：动词,+,工作对象,,工作成果,：,：描述岗,位,位工作达,到,到的目的,,,注意：,岗位设置,目,目的陈述,不,不包括如,何,何完成结,果,果的过程,演练一：,公司人力资资源总监岗岗位的岗位位目的？,,演练二：,公司区域销销售主管岗岗位的岗位位目的？,,三、岗位设设计,范例一：某某公司人力力资源总监监（经理））岗位目的的：,,,提升,企业的人力力资源质量量，,制定和运行行,人才吸纳、、激励、开开发、流动动的机制。

范例二：某某公司招聘聘工程师岗岗位目的：：,,,根据,公司的人力力资源规划划和用人计计划，,建立和维护护,公司人才引引进 渠道道，并具体体,组织和实施施,招聘工作，，,及时地为各各部门招聘聘到合适的的人才，并并能有效控控制招聘成成本问题：,其中哪一个个基本符合合要求？,,三、岗位设设计,,工作分析,——,岗位关系,,三、岗位设设计,,总的来说,代,代表了岗,位,位的主要产出,,每一说明,描,描述了单,独,独的 、,不,不同的最,终,终结果,,不是广义,的,的，含糊,的,的说明,,每一个说,明,明都是没有时限的，如果,岗,岗位没有,改,改变，职,责,责不会改,变,变,,,工作分析,——,主要应负职责,,三、岗位设设计,,岗位职责描述的句式规范,职责描述句句式规范,,一份好的岗岗位说明书书包含了准准确描述““需要做什什么”的以以,动词开头,的语句，如如,：,可用“起草草”、“审审核”、““执行”、、“指导””等具体动动词的，尽尽量避免用用“负责””等笼统的的词例如如：,,每季度,起草,报告向………,,倾听,客户的买卖卖指令………,,比较,部门实际费费用与预算算费用的差差别……,,,用动词描述述岗位的具具体职责时时，对每一一项职责尽尽可能提供供具体的例例子来描述述，避免只只使用“管管理”、““监控”等等字眼，而而是描述出出管理监督督的具体事事项。

三、岗位设设计,,,职责描述语语句通常包包含的内容容,,1,）动词；,2,）宾语；,3,）目的描述述如下表表所示：,,举例：岗位职责描述内容,,三、岗位设设计,,举例：描述应负职责的行为动词,决策或设,定,定目标,,批准指导授权建立制订,,规划决定准备 预,备,备发展,,执行管理,,达成增进评估建立赢得,,评定吸引限制确保维护,,评估 衡,量,量监控取得 认,同,同审核找出,,设定执行指明改善标准化,,专业与支,援,援,,分析辨明界定建议 提,议,议促使,,建议预测协调解释支援,,特定性或,基,基层工作,,检查 检,验,验执行 履,行,行对照提出分配,,处理收集 汇,集,集生产 制,造,造分发进行,,提供获得提,交,交操,作,作,执,执,行,行供,应,应,,一,般,般,性,性,,管,理,理联,系,系协,助,助控,制,制监,督,督,协,协,调,调,,,应负责任的主要衡量标准,三、、岗岗位位设设计计,主要要衡衡量量标标准准,,“,岗,岗,位,位,的,的,产,产,出,出,”,”,衡,衡,量,量,，,，,任,任,职,职,者,者,在,在,岗,岗,位,位,上,上,如,如,何,何,有,有,效,效,地,地,体,体,现,现,绩,绩,效,效,,可,以,以,是,是,定,定,量,量,的,的,，,，,也,也,可,可,以,以,是,是,定,定,性,性,的,的,,使,用,用,名,名,词,词,,着,重,重,于,于,最,最,主,主,要,要,的,的,绩,绩,效,效,标,标,准,准,,,三、、岗岗位位设设计计,演练练一一：：,某区区域域销销售售经经理理的的岗岗位位职职责责与与衡衡量量标标准准？？,演练练二二：：,某公公司司培培训训经经理理的的岗岗位位职职责责与与衡衡量量标标准准？？,,三、、岗岗位位设设计计,,,工作分析,——,任职条件,学历历条条件件,,学术术,/,专业业资资格格要要求求,,某领领域域的的技技术术经经验验,,,专业业经经历历,,工作作经经验验的的长长短短,,工作作经经验验的的类类型型,,,素质质,（个个性性或或能能力力））,,在本本职职位位所所需需达达到到的的最最低低水水平平要要求求,,是本本岗岗位位所所需需达达到到的的最最低低要要求求而而不不是是理理想想要要求求。

三、、岗岗位位设设计计,学,历,历,条,条,件,件,,在,某,某,些,些,领,领,域,域,被,被,认,认,同,同,的,的,本,本,科,科,学,学,历,历,或,或,同,同,等,等,专,专,业,业,资,资,格,格,大,大,众,众,传,传,播,播,专,专,业,业,最,最,佳,佳,专,业,业,经,经,历,历,,至,少,少,10-12,年,中,中,型,型,企,企,业,业,公,公,司,司,公,公,共,共,关,关,系,系,方,方,面,面,的,的,工,工,作,作,经,经,验,验,，,，,有,有,上,上,市,市,公,公,司,司,的,的,经,经,验,验,最,最,佳,佳,其,其,中,中,应,应,有,有,5,年,以,以,上,上,的,的,中,中,级,级,管,管,理,理,层,层,及,及,管,管,理,理,责,责,任,任,方,方,面,面,的,的,工,工,作,作,经,经,验,验,,素,质,质,,很,强,强,地,地,人,人,际,际,关,关,系,系,处,处,理,理,能,能,力,力,,良,好,好,的,的,沟,沟,通,通,技,技,巧,巧,,举例：公共关系副总裁的任职条件,,方法法一一：：排排列列法法,,定义义：：是是由由评评价价人人员员对对各各个个岗岗位位的的重重要要性性做做了了判判断断，，并并根根据据工工作作（（岗岗位位））相相对对价价值值的的大大小小按按升升值值或或降降值值顺顺序序来来确确定定岗岗位位等等级级的的一一种种评评价价方方法法。

方法二：：分类法法,,定义：也也称分级级法，是是事先建建立一连连串的等等级，给给出等级级定义，，然后，，根据工工作（岗岗位）等等级类别别比较工工作（岗岗位），，把岗位位确定到到各等级级中去，，直到安安排到最最合逻辑辑之处方法三,：（,点值）因因素比较较法,,定义：,在,在因素,比,比较法,中,中，最,重,重要的,是,是先决,定,定岗位,评,评价的,因,因素，,再,再给评,价,价因素,确,确定点,值,值,,,通过点,值,值计算,结,结果来,评,评判岗,位,位的价,值,值岗位价值评估,——,常用方法,三、岗位位设计,,,岗位价值评估,——,三要素法,据统计，，世界,500,强的企业业中有,1/3,以上的企企业在进进行岗位位价值评评估时采采用了三三要素评评估法投入）,（过程）,（产出）,,,三、岗位位设计,,三、岗位位设计,,,,思考难度,,,,,,,重复性的,模式化的,可变的,适应性的,无先例的,思考环境,高度常规性的,10-12,14-16,19-22,25-29,33-38,,常规性的,12-14,16-19,22-25,29-33,38-43,,半常规性的,14-16,19-22,25-29,33-38,43-50,,标准化的,16-19,22-25,29-33,38-43,50-57,,明确规定的,19-22,25-29,33-38,43-50,57-66,,广泛规定的,22-25,29-33,38-43,50-57,66-76,,一般规定的,25-29,33-38,43-50,57-66,76-87,,抽象规定的,29-33,38-43,50-57,66-76,87-100,单位：％％,三、岗位位设计,,岗位责任,,责任影响范围,,,,,,,,,,,,,,,,,,微小,,,,小的,,,,中等,,,,大的,,,,,,责任影响性质,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,岗位对后果形成的作用,,间接,,直接,,间接,,直接,,间接,,直接,,间接,,直接,,,,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,行动的自由度,有规定的,10,,12,,14,14,,16,,19,19,,22,,25,25,,29,,33,14,,16,,19,19,,22,,25,25,,29,,33,33,,38,,43,19,,22,,25,25,,29,,33,33,,38,,43,43,,50,,57,25,,29,,33,33,,38,,43,43,,50,,57,57,,66,,76,,受控制的,16,,19,,22,22,,25,,29,29,,33,,38,38,,43,,50,22,,25,,29,29,,33,,38,38,,43,,50,50,,57,,66,29,,33,,38,38,,43,,50,50,,57,,66,66,,76,,87,38,,43,,50,50,,57,,66,66,,76,,87,87,,100,,115,,标准化的,25,,29,,33,33,,38,,43,43,,50,,57,57,,66,,76,33,,38,,43,43,,50,,57,57,,66,,76,76,,87,,100,43,,50,,57,57,,66,,76,76,,87,,100,100,,115,,132,57,,66,,76,76,,87,,100,100,,115,,132,132,,152,,175,,一般性规范的,38,,43,,50,50,,57,,66,66,,76,,87,87,,100,,115,50,,57,,66,66,,76,,87,87,,100,,115,115,,132,,152,66,,76,,87,87,,100,,115,115,,132,,152,152,,175,,200,87,,100,,115,115,,132,,152,152,,175,,200,200,,230,,264,,有指导的,57,,66,,76,76,,87,,100,100,,115,,132,132,,152,,175,76,,87,,100,100,,115,,132,132,,152,,175,175,,200,,230,100,,115,,132,132,,152,,175,175,,200,,230,230,,264,,304,132,,152,,175,175,,200,,230,230,,264,,304,304,,350,,400,,方向性指导,87,,100,,115,115,,132,,152,152,,175,,200,200,,230,,264,115,,132,,152,152,,175,,200,200,,230,,264,264,,304,,350,152,,175,,200,200,,230,,264,264,,304,,350,350,,400,,460,200,,230,,264,264,,304,,350,350,,400,,460,460,,528,,608,,广泛性指导,132,,152,,175,175,,200,,230,230,,264,,304,304,,350,,400,175,,200,,230,230,,264,,304,304,,350,,400,400,,460,,528,230,,264,,304,304,,350,,400,400,,460,,528,528,,608,,700,304,,350,,400,400,,460,,528,528,,608,,700,700,,800,,920,,战略性指导,200,,230,,264,264,,304,,350,350,,400,,460,460,,528,,608,264,,304,,350,350,,400,,460,460,,528,,608,608,,700,,800,350,,400,,460,460,,528,,608,608,,700,,800,800,,920,,1056,460,,528,,608,608,,700,,800,800,,920,,1056,1056,,1216,,1400,,一般性无指导,304,,350,,400,400,,460,,528,528,,608,,700,700,,800,,920,400,,460,,528,528,,608,,700,700,,800,,920,920,,1056,,1216,528,,608,,700,700,,800,,920,920,,1056,,1216,1216,,1400,,1600,700,,800,,920,920,,1056,,1216,1216,,1400,,1600,1600,,1840,,2112,三、岗位位设计,,,三要素评估法,——,岗位的形状构成,,,知能与解决问题的能力,岗位应负职责,上山型,平路型,下山型,,三、岗位位设计,,“,岗位形状状构成””决定岗岗位价值值评估三三个要素素的不同同权重,,知能和解解决问题题的能力力两个要要素合用用一个权权重,P1,，应负职职责占一一个权重重,P2,,权重一般般性原则则：,,“上山型型”,——P1,：,40%,，,P2,：,60%,,“,下山型””,——P1,：,70%,，,P2,：,30%,,“,平路型””,——P1,：,50%,，,P2,：,50%,,,三要素评估法,——,岗位的形状构成,岗位价值值＝知能能得分,×,（,1,＋解决问问题得分分）,×P1,＋应负职职责得分分,×P2,三、岗位位设计,,,国际岗位评估法（,IPE V2.0,）,对组织的影响,组织规模,1,对组织的影响,下属人数,下属种类,2,管理,工作独立性,工作多样性,业务知识,3,职责范围,频率,能力,内、外部联系,4,沟通,教育背景,工作经历,5,任职资格,创造力,操作性,6,问题解决,风险,环境,7,环境条件,三、岗位位设计,,演讲完毕毕，谢谢谢观看！！,。