钴项目管理计划.docx

泓域/钴项目管理计划钴项目管理计划目录一、 控制干系人参与 3二、 规划干系人管理 3三、 项目收尾阶段 5四、 项目整体生命周期 6五、 估算成本 8六、 规划成本管理 11七、 产业环境分析 11八、 动力电池产业链上游 13九、 必要性分析 13十、 公司简介 14公司合并资产负债表主要数据 16公司合并利润表主要数据 16十一、 投资计划方案 17建设投资估算表 19建设期利息估算表 20流动资金估算表 21总投资及构成一览表 22项目投资计划与资金筹措一览表 23十二、 经济效益评价 24营业收入、税金及附加和增值税估算表 25综合总成本费用估算表 26利润及利润分配表 28项目投资现金流量表 30借款还本付息计划表 33十三、 项目规划进度 34项目实施进度计划一览表 34一、 控制干系人参与控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，根据实际情况调整管理策略和实施计划，持续不断地提升干系人参与的效率和效果这一活动和管理干系人参与联系紧密对于持支持立场的干系人，需要维持并不断提升这种关系但对于持负面立场的干系人，不断改进干系人参与的方式和方法，将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的。

二、 规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动干系人参与整个项目生命周期的过程其结果就是规划一份为与项目干系人的互动提供可操作的计划，以支持项目的最终利益诉求规划干系人管理工作过程：•分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人•分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什么样的反应或者期望•分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目，或者引导干系人对项目产生正面影响•将这种管理策略具体化到可操作管理活动，形成干系人管理计划干系人管理计划通常应包括以下内容：关键干系人所需要的参与程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系；项目现阶段干系人的沟通需求；需要分发给干系人的信息；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人分发所需信息的安排：干系人管理计划优化和更新的过程持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者，他们需要时刻关注项目的进展情况，特别是当发现项目偏离预期目标时，或对项目需求发生变化时，都需要和项目组沟通项目组和项目干系人之间必须有某种约定的固定渠道，以便于双方通过沟通共同应对项目进行中的各种情况，这包括：•项目中间出现了重大问题，威胁到项目目标的实现，而这一问题又可能无法在项目内部解决，需要提交到项目干系人层面进行分析和协商，提出相应的解决措施和办法。

•由于项目实施活动的原因，使得预先约定的项目目标无法达成，从而导致项目变更最常见的是进度拖延，费用超支这些变更必须得到干系人的认可和批准•项目干系人由于某种原因需要对预定的项目目标提出新的要求，导致项目变更项目组需要对变更的可行性及影响进行评估，提出新的项目计划供干系人最终决策项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动，所以是通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会，进行项目状态通报以及对项目重大目标进行决策来实施的而对一些重大的突发事件，在进行应对处理的时候，也会邀请相关的干系人参与决策，这是项目问题解决会议在一些项目中，相关干系人也会要求对关键性的技术问题进行评审干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开，但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多其核心目标是在项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环境随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程大多数情况下，干系人管理计划具有某种敏感性内容，所以项目经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的预防措施例如，需要限定相关指定人员可以接触到干系人管理计划的目标和内容。

三、 项目收尾阶段项目的收尾阶段相对来说就简单了因为大部分的活动都已经在实施阶段完成了收尾阶段最重要的活动是进行项目的成果验收在验收之前必须准备一份获得干系人认可的验收计划该计划对验收的范围、内容以及验收所遵循的过程和应该达到标准进行约定验收过程就是遵照验收计划对项目成果进行确认，最后生成一份验收报告该报告必须明确表示成果是否被接受如果项目验收顺利完成，则进行项目收尾活动收尾活动的内容包括：归纳项目文档、进行项目审计、总结项目经验和教训、制定项目后期维护方案、项目组正式解散四、 项目整体生命周期任何以项目为运作基础的组织首先要做的事情就是确定项目的生命周期模型确定项目生命周期模型的目的是把整个项目划分成若干个目的明确的阶段，每个阶段结束时都设定一个用于检查的里程碑以确保该阶段活动达到了预定的目的大多数组织都会在组织层面建立一个通用的项目生命周期模型由于进行阶段划分的里程碑起着“检查哨卡”的作用，所以很多公司的项目生命周期模型看起来就像一个拥有若干个门的流程图，也经常被称作“NGates”下面给出一个相对通用的项目生命周期模型作为本章讲解项目管理实践的基础这个模型和先前的论述是一致的一般的项目都会分成4个或5个阶段：立项阶段：识别和把握市场机会，确定项目的商业需求，进行一些前期的可行性研究。

本阶段活动完成的里程碑是立项评审，该活动用来最终确定组织是否投入资源来启动项目本阶段的多数活动都是围绕着组织实施该项目所获得的收益和投入的成本来进行的计划阶段：明确和细化项目的目标，包括项目范围、进度、成本和质量目标制订实现目标的工作计划经过评审并被确认的计划将作为后续项目实施活动的基线本阶段活动完成的里程碑是项目计划形成的基线实施阶段：按照计划进行项目实施这还包括对项目实施活动进行控制，必要的时候会变更项目计划本阶段活动完成的里程碑是项目的可交付物全部完成，并经过验证达到项目要求收尾阶段：项目干系人对项目成果进行验收、归纳和整理项目文档本阶段活动完成的里程碑是项目结束维护阶段：大多数项目在收尾阶段就正式结束了，但客户却可能在应用项目成果的过程中出现各种各样的问题，所以组织还必须设立专门的机制进行项目成果的后续维护工作前面的基础知识都是按照知识领域来讲述的，但在实际操作上，所有这些知识点都是集成在一起实践的项目整体管理的过程就是把分散在各个知识领域中的过程集成在一起，但在本书前面介绍整体管理过程的时候，并没有讲述各个细化的过程而在本章中，在我们学习完了所有知识领域的过程后，按照实际操作的顺序再次把各个知识点串接起来。

五、 估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值通过成本估算可以帮助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解，用以评价项目是否可行，并以此为基础批准所需资源项目有充足的资源是其成功的一个重要条件，而批准项目总预算的一个输入条件就是估算成本的结果最初的估算成本大多是由项目实施者来进行的既然是对未来进行估计，就一定会存在高估或者低估的可能但对实施者来说，显然高估有利这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求，来获得足够的风险缓冲而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果，所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关这种经验可能来自个人、企业过去的积累根据所依赖的数据来源不同，有4种常用的估算方法：类比估计法、参数模型法、自下而上估计法、计算工具辅助法类比估计法，顾名思义，就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计它实质上是一种专家判断法，是一种自上而下的估计法，基本操作步骤是：首先，由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计；其次，将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作的费用进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。

这种方法的优点是简单易行，花费少，当项目的详细资料难以得到时，这是一种估计项目总成本的行之有效的方法但是这种方法也有局限性：由于项目具有独特性和一次性的特点，在实际中，不存在完全相同的两个项目，因此估算的准确性也较低当估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时，可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况，但是碍于地位和权力的威严，他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题，导致项目在运行时出现困难但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，类比估计法还是比较可靠和实用的参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本作出一个近似估计由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计，而不考虑一些细节性费用因素，因此对于一些复杂的大型项目，往往可以利用参数模型法中的经验公式作出相当简明的估计显然，建立的模型和一定的工程技术领域是高度相关的无论是费用模型还是模型参数，其形式是各式各样的，如果其模型依赖于历史信息，那么模型参数容易数量化，而且模型应用仅涉及项目范围的大小，通常是比较可靠的。

采用这种估计方法时，要注意一定要建立一个合适的模型，这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的为了保证项目成本模型的适用性，在建立成本模型时，要着重考虑以下几点：•保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性•模型中的一些重要参数必须量化处理•根据项目的实际情况，对参数模型可按适当的比例调整自下而上估计法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，交给项目的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本由于基层管理者是项目资源的直接使用者，用这种方法进行成本估计得到的结果很详细，比其他方式更为准确但实际操作起来十分耗时，成本估计工作本身也需要较多的经费支持随着计算机技术和软件技术的不断发展，出现了很多项目管理软件，利用这些软件，人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数，就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计总体来说，上述四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验：•类比估计法：专家和项目管理者个人的经验•参数模型法：业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。

•自下而上估计法：实施者个体的经验•计算工具辅助法：将模型通过计算机软件得以应用六、 规划成本管理规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具，为整个项目如何管理成本提供指导和方向规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划，其是项目管理计划的组成部分七、 产业环境分析“十三五”时期我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，但战略机遇期内涵发生深刻变化，我省发展也同样面临着有利条件和困难风险挑战从有利因素看，对东北老工业基地全面振兴高度重视，为我省补齐短板、加快发展提供了重要政策保障国家实施“一带一路”战略，拓展了我省对外合作新空间俄罗斯远东开发战略提速，有利于我省发挥对俄地缘优势，深化对俄罗斯及东北亚和欧洲全方位合作国家加快基础设施建设，着力推进供给侧结构性改革，与我省的发展需求高度契合我省“十二五”时期取得的成就为。