时间管理(新)-时间管理的基本技术方法.ppt

第四章项目的时间管理第四章目录项目时间管理的基本概念4.1 时间管理的基本技术方法4.24.1.1 项目时间管理的基本问题项目计划与时间管理：p项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档，项目计划在项目启动结束时完成p项目进度计划是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出的一个周密的项目活动安排p项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，根据进度计划，检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程项目经理的时间管理p项目进度计划是项目最基本的控制工具p项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差p对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整p时间是最主要的进度、成本、质量考核依据p项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据p计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的检查标准p进度延误是项目的最主要问题为什么要制定一份项目计划？（1）通过制定计划，可以使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。

比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的；（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；为什么要制定一份项目计划？（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开发工作跟踪和检查的依据；（5）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想下一步做什么？（6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较，以提炼经验教训的过程通过计划和总结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“知识的沉淀，组织的财富”谁来制定、何时制定项目计划？p在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计划（WBS）前，可以先建立项目的里程碑计划p里程碑计划一般由项目经理亲自制定p里程碑计划是非常粗的WBS计划在后续阶段，项目经理应根据里程碑计划进行细化，形成WBS计划p如果项目的规模较大（例如软件项目组成员超过30人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。

项目计划的类型p项目计划的类型p项目计划是项目管理工作的中心内容根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划p具体分为：总体计划、里程碑计划、实施计划、项目进展计划p项目的总体计划应由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准p一般地，项目的里程碑计划会作为项目合同的附件，因此，签订项目合同时，用户方也会审查项目的计划p不同的项目干系人，对项目计划的关注点是不同的：p作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果p作为开发方会，所关注的要点是项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等项目计划的里程碑计划p里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表p里程碑计划可以看作是一个项目在启动阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划里程碑事件进度时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署合同 需求说明书定稿 系统设计评审 子系统测试 系统集成测试 用户确认测试 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标 项目实施计划与项目进度计划p项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。

然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施p项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等p项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等 项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：1、活动定义 -识别并定义一些特定的活动这些 活动的集合构成了项目2、活动排序 -明确各活动间的相互联系 3、活动历时估计-估计各活动所需时间 4、制定进度计划根据活动的关系，活动所需时间和 资源，安排项目进度计划 5、进度计划控制-控制项目进度变化 4.1.2 PMBOK的时间管理过程一：活动定义第一步项目描述l内容：用表格的形式，列出项目目标、范围、项目实施策略，项目考核指标等l目的：对项目的总体目标和要求作一个概要性的说明l用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据l依据：项目的立项报告、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告l制作者：项目经理和管理办公室人员项目描述表格的主要内容l项目名称l项目目标l交付物l交付物完成准则l工作描述l工作规范l所需资源估计l重大里程碑l项目主管审核意见过程一：活动定义第二步项目分解目的：通过对项目工作由粗到细的分解过程，明确项目所包含的各项工作。

内容：项目分解就是把复杂的项目，根据管理要素（技术的、项目管理的），逐步分解成子项目，直到具体任务目标、内容、责任明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构，它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构过程一：活动定义第三步工作描述目的：仅有WBS分解和项目结构是不够的，工作描述更明确的说明WBS节点和叶所对应的项目包所包含的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中，项目团队更清晰的领会各项工作的内容和要求因此，工作描述也被称为WBS的工作字典依据：项目描述和项目工作分解结构WBS结果：工作描述表及项目工作列表工作（任务）描述表任务名：订购材料任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A活动列表包含的内容活动代码WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系活动名称该工作的名称输出完成该活动后应交付的成果（包括产品、文档、数据和过程管理文件）以及对输出信息的规范和内容定义要求输入完成本活动所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、规范资料、以及上一活动的输出等）内容定义本活动要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本活动的负责单位或部门支持单位完成本活动的配合与支持单位和部门子活动WBS树型结构中与本活动直接相连的下一活动过程一：活动定义第四步工作责任分配目的：对项目的每一项任务，分配责任者和落实责任内容。

用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责支持知晓责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表 ( 负责 审批 参加 通知)责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司用户需求评审设计评审集成测试采购审批工程实施项目计划过程二：活动排序l前提：任何工作的执行，一般都依赖于某一工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是可人为确定的，两项工作可先可后的组织关系逻辑关系组织关系设计生产生产组装工作相互关系的确定强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。

自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的工作关系表示的工具和方法 p1、前导图法（PDM）：p单代号网络计划（AON）p2、箭线图法（ADM）p 双代号网络计划（AOA）p3、条件图法p计划评审技术（GERT）p风险评审技术（VERT）p4、网络模板工作相互关系确定的结果p工作相互关系确定的最终结果，是得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表p项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括了整个项目的详细工作流程p工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述过程三：活动历时估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘考虑，不可顾此失彼。

工作时间估计的输入工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作时间将受到资源的需求与实际获得资源情况的影响，例如：当人力资源减少一半时，工作的延续时间也可能会增加一倍资源质量：资源质量决定了可获得资源的实际价值，对多数工作来说，其延续时间将受到分配给它们的资源质量的明显影响例如：一个全职的项目经理的工作效率和作用，将会明显的高于一个兼职的项目经理历史信息：类似项目的资料，对于项目工作时间的估计是很有帮助的，主要包括：项目档案、经验和教训等确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于专家个人的经验和判断，当然其时间估计的结果，具有一定的不局限性和风险类比估计：类比估计意味着以先前类似的项目工作时间，来推测当前项目各工作的实际时间当项目的一些详细信息有限的情况下，这是一种最为常用的方法类比估计与专家判断的思考方式相同，但提供判断的信息来源不同确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间对应于CPM网络）三个时间估计法：按照一种概率分布的思想，估计工作执行的三个时间：乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，以及在某个时间内完成的概率对应于PERT网络）期望时间t(a+4m+b)/6在某给定时间完成的概率是？项目计划工作列表任务编码任务名称紧前/后工作时间估计负责人项目经理审核意见：签名：日期：工作时间估计结果各项工作时间的估计基本估计的假设条件工作计划列表的更新资源管理项目工作顺序一览表 过程四：制定进度计划l目标：制定项目的详细工作计划，明确每项工作的起始与终止时间，作为项目绩效度量和控制的依据。

l依据：项目的WBS分解、各工作的先后顺序。