试析企业把握战略的机会主义.docx

试析企业把握战略的“机会主义” 文 王玲“谋事在人，成事在天”，这里的“天”说的是一种“机会”把失意的原因归咎于“生不逢时”，抱怨“怀才不遇”，“时命不济”，不仅是叹息机会的失却，亦是感慨机会决定命运的精言从这个特定意义上讲，企业的确应讲究战略的“机会主义”奇迹伴随而来的好运，毕竟是小概率事件凭什么你的“祖坟能冒青烟”？凭什么你的企业能走运？只能概括为一句话：你能正确地捕捉到事业的战略机会，因为这是可能做到的即：你能在机会的方向性中做正确的事，你能在竞争机会中让时间为你拔筹，你能在适应机会的空间性中胜出，你能在创造机会的先机时早已胜券在握不妨把这个四维的要义统称为企业经营战略的“机会主义”一、机会的方向性（正确定向）企业经营，需要“头脑”，而不是“运气”，需要正确定向，而非随机盲动，需要扬长避短，而不能削足适履在给企业做策划时，在没有选定方案之前谈不上孰优孰劣姚明人高马大算是优势还是劣势？打篮球就是优势，如果选择打桌球恐怕就名落孙山优势与劣势，必须看企业的方向如何定向德国与日本的人力成本居高不下，这两个国家的制造业并未因此式微，甚至反而更占优势例如：同样做蕊片，就非日本生产不可；同样制造机械母机，就非德国不可。

尽管两个国家的制造成本都比较贵，但品质却更好原因就在于社会资源、基础科学、人文环境以及人才素质上的综合优势，而不只是单纯在人力成本上的比拼美国的汽车工业在发展成熟之后，逐渐将汽车零件的生产移到亚洲国家，因为亚洲国家的劳力成本相对于美国低廉很多，一度取得相当不错的竞争优势同一时间，日本的汽车业却相反决策，实行生产的自动化最先，人们不解日本的举措，经过时间考验后才知其中的奥妙结局是，日本到美国设厂，其在美国厂所生产的汽车比美国企业在亚洲生产的汽车品质更好，成本更低为什么会有这样的现象出现呢？让我们作简要解读吧经济学里提到财富的创造，依凭的要素是土地、劳力、资本与企业家能耐土地成本与劳力成本无关，若双方的企业家能耐相当，那么，企业所能凭藉的优势就是劳力与资本两个要素的差异了让我们对劳力与资本两个要素作出比较：劳力就是人力，其对生产的贡献不外乎是劳力成本与劳力素质，而资本就是机器装备，其对生产的贡献自然是设备投资的固定成本与机器的效能（即机器的生产力）科技与经济的发展是往前走的，越来越进步因此，机械设备的投资成本不断随着科技进步而往降低的方向走，机械设备的生产力则是不断往提高的方向走对于人力而言，随着经济发展，人力成本永远是朝着提高的方向走，而人力素质的提升，不但缓慢，且往往是有限的；因为人有学习上的惰性，而人力素质与人力成本往往是正相关，优秀的人力素质通常伴随着更高的人力成本。

这说明，机器的生产力远大于人力，机器的投入产出的效益，随着科技与经济的发展，比人力的投入产出只会越，来越高于是，短期内便宜的劳力会有立即的优势，但经过时间的延伸，逐渐转变为劣势所以，才有后来的“怪相”：日本汽车制造业在美国设厂，反而把美国在亚洲投资制造的美国汽车打得无还手之力可见，成功企业在把握机会的方向性上，一定是十分用心于那些有规律可循的理性活动战略定向实质是对企业的未来做出时空上的安排，强调企业生命体的延续，而不是投机与冒险只要企业不被市场抛弃，不被竞争对手甩掉，或者企业自身不发生病变、混乱和虚脱，终会寻来生存之道如同一个学有所长的人终会有所建树，一个勤奋劳作的人不会没饭吃一样如果一个企业总是在投机钻营，贸然行事，那就很难说他还能有“明天”了对领导者而言，需要的是大智慧，而不是小计策浮浅、短视与投机心理，使一些领导者胸无大志，在他们脑子里，只不过是一些短期利益或急功近利的指标，即使领导者有巧妙立意破解或折衷一时的难题，仍谈不上是真正意义的战略思考，他的企业肯定无战略定向可言战略性思考要求着重未来而不是眼前；着重趋势与谋势，而不是短期近利；着重于摸索打开新局面的方向，而不是权宜性灵丹妙药；着重于锲而不舍、艰苦卓绝的努力，而不是异想天开、一步登天的奇迹或孤注一掷的投机。

如是，则机会迟早要向你招手，因为你选择了首先做正确的事二、机会的时间性（见机行事）机会总是与“时间”联系在一起，如“时机”、“机遇”、“机不可失、时不再来”等等机会总处于模糊地带，大体上：机会趋势可分为能够把握或无法把握两种情况一般而言，当机会的趋势无法把握时，在捕捉到机会后，应该突出一个“快”字，即所谓“捷足先登”基辛格博士有句名言，“机会是无法储存的”，稍纵即逝；当机会的趋势能够把握时，先发制人或后发制人可相机行事所谓见机行事或许被贬斥为“机会主义”，但对企业的存亡之道却绝不可大而化之吉田忠雄23岁时，曾只身漂洋到中国上海学做生意，多年一事无成，二战后回老家开了个制造拉链的工厂那时的日本一片废墟，什么都缺，只要是做“产业”，想不发展都难，这在经济学上称作“经济浮力”，意思是在增长中的经济，有充分的发展余地，自然产生一种“浮力”，即使不懂经营，也能乘趋势而上吉田企业亦是被经济浮力托着浮出水面1947年，来了一位美国商人，找上门要买他生产的拉链，当吉田拿出样品时，遭到了美国人的耻笑吉田并没有因此沮丧，相反，他意识到的机会来了：美国人带着优质而昂贵的拉链“样品”，千里迢迢跑到日本来展示，绝非奚落了事。

凭着在中国大上海学来的本事，他看破了其中的奥妙，像拉链这类市场容量相对狭窄的行业，不可能容纳许多竞争者他迅即做了提升产品的谋划次年，也就是1948年，他从美国进口四台二手拉链制造机床，吉田要把美国先进的技术和设备，与日本廉价的劳动力结合起来，用大大低于美国的成本，生产同美国货一样好的拉链不到两年，吉田以迅雷不及掩耳之势，占领了日本市场从50年代起开始走向海外，设立分厂或分公司30年后，他生产的拉链在世界首屈一指，国际市场占领率高达35%，日本市场占有率为90%，年销售额破20亿美金当年的吉田忠雄要不是当机立断化弱为强，就不会有今天的吉田拉链王国广州牙膏厂的命运更能说明竞争机会的时间性何其重要1 1981年，第一军医大学开发一项新成果可用于生产药物牙膏，有意向当时全国知名度最高的广州牙膏厂推广，谁知该厂反应冷漠，不屑一顾这事被近在咫尺的软管厂得知，见机抢了过去，以惊人的速度完成了商品化开发与流水生产首批新型牙膏于1982年一举推向市场，这就是曾风靡全国的“洁银牌”牙膏4年后，洁银牙膏年产量超5000万支，各项经济指标均超过近邻广州牙膏厂相反，广州牙膏厂名落孙山，负债累累可想而知，广州牙膏厂只能自生自灭的时光了。

吉利拉链和广州牙膏厂的事例一正一反，正好说明，如果“机会”是不确定的，与“机会”能否有“结缘”的慧眼，决定了各自企业的不同命运如果“机会”的趋势能够把握，机遇或迟或早终将降临人们应当顺势而为，打好基础，有如登山观日出，尽量早起出门，沉着登山，才有从容赏析日出的眼福机会在竞争中相互转换的特性还表现在另一个方面，这就是当机会或机遇的特征越来越明显时，必引来众多的追逐者一哄而上，形成潮流这样，原本的“机会”价值将被抵消，“机会”反成了一种陷阱中国当年的手表、电扇、自行车、缝纫机、压力锅、洗衣机以及地毯市场、西装市场、领带市场等等市场，无不一哄而起这与其说是机会，不如说是灾难所以，当竞争者准备蜂涌而上之前，明智的企业必须及时撤出，转向被主潮流带动起来的派生机会德国人李维斯特劳斯，原是一名德国杂货商，听说美国旧金山掀起淘金热，带着淘金者需用的帆布帐蓬前往美国推销，发现生意不好做，于是转向用帆布制作经久耐磨“工装裤”，受到众多淘金者的欢迎这就是风靡世界至今不衰的“牛仔裤”人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”，就是讲的捕捉并适应机会的要义如果“机会”的趋势能够把握，“后发制人”也有成功的案例，只要你能审时度势。

因为，在企业经营上，存在着三角关系，客户、企业与竞争者，胜负不单取决于你对机会的理解，还有三者是否同频共振的效应市场竞争的对抗性是相对的，不同于军事上以“消灭敌人”为目的企业经营以“争取客户”、“增大市场份额”为目的如果企业的竞争对手已占有先机，开发了新的市场项目，自己的企业正处于下风，此时，企业不必总是“快速跟进”可以“静观待守”，让先进者承担开发市场的风险，利用先进者的力量和资源去试探机会，亦可“低调介入”，与他们联手共同开拓市场，等待市场阵营明朗化后，再逼迫竞争对手退出市场份额所谓经营战略机会上的“时间性”，其实就是机会明显转向你所期望的领域时，依靠事先的有效准备，迅速夺取该领域的市场高地，最后让那些早期的“开发者”反而不可企及而匍匐在地80年代末，上海初建证券市场时，最先发大财的不是那些稀里糊涂买下“认购证”的普通股民，也不是后来手持望远镜、出入证券交易所的职业股民，而是一批倒卖“认购证”的人他们一开始不懂股票为何物，也没有打算花30元冤枉钱，去买一张“中不了号就作废的”认购证后来，情况出现了意外的变化，市民玩股票的兴趣突然高涨，一时“认购证”的需求热了起来，没有价值的认购证在私人下转让中价格很快上扬。

倒卖者迅速行动起来，集中资金雇请民工大量收购认购证，在炒股票前，先大炒一番认购证，一时认购证价格涨到300元在这期间，倒腾一千张“认购证”，就能获得暴利10万~ 20万元人民币在这里，“早”还是“晚”进入市场没有多大意义，而捕捉机会在“时间上”的临界点并当机立断，就成为真正的赢家角逐机会的竞争迫使企业，在技术、产品、价格、宣传、销售、商标和声誉等方面不落后于竞争对手，才有可能抓住并利用所经营领域中各种可能出现的机会所以，成功企业都是盯住对手的“老手”同步并举的还得紧紧拦住消费者、拦住你的顾客，以保持强有力的支配力对一个有能耐的企业来说，控制了竞争格局，就等于控制了机会，自然也控制了市场的消费者值得一提的是索尼公司（后面还要讲到他的创业招数）起初，索尼公司比较豁达，心甘情愿当“先驱者”索尼每推出一个新产品，其余竞争对手总是持观望态度，窥测成功的概率，一旦行情看好，立即利用索尼的成果，大量仿制，跟在后面拣便宜，市场机会很快被竞争对手瓜分后来，索尼公司变机敏了，敌变我变、游刃有余，它只需在关键领域保持“领先势头”，而不一味追求面面俱到、招招领先于竞争对手强势的索尼公司倾心建立独立的销售体系，努力降低销售重心，拉近与市场前沿客户群的距离，尽力消除流通环节中的利润损失。

1979年，它开发了“随身听”，这是一种便携式立体声单放机，没有什么特殊的高精技术，只是将原来盒式录音机中的录音线路和喇叭取出，然后放进一个立体声放大器，配上一副轻便小巧的耳机从策划、试制、改进，到准备好生产线，以及广告、包装等工作，前后只用了五个月的时间，借助强有力的分销系统，以及遍及世界的推销队伍，使竞争者还没来得及作出反应，就整体推进打开销路，一下改变了地球人的音乐欣赏方式短短几年间，“随身听”销量破千万台大关索尼公司的成功，说明一个企业控制了机会的时间差，就控制了竞争格局，控制了竞争格局，就护住了自已的市场纵深，让机会为你的企业在发展的进程中源源不断地注入活力三、机会的空间性（适者生存）经营格局是不断变化的，它与社会与经济形势不断变化密切相关经常有这种情况，明明知道机会在那里，却身不由已、力不从心，不得不屈从原有的生产经营活动的惯性而放弃机会其中很重要的原因在于面对战略机会不是企业领导者个人的事，而是整个企业的事，企业团队在逻辑的发展中积累的格局以及企业文化的定势，允许不允许利用这种机会这就是捕捉战略机会的“适应性”问题特化的企业不再进化，进化的企业懂得适者生存没有竞争，任何企业都能坐享其成；有竞争者存在，任何企业都不敢忘乎所以。

竞争者不仅会利用你的弱点和错误，抢占你的地盘，更危险的是竞争者会。