项目管理过稈成熟度模型——建筑业知识管理.doc

项目管理过稈成熟度模型——建筑业知识管理木文提出一个项目管理(pm)过程成熟度(pm)综合集成模型(pm) 2,用于测定一个组 织相对于另一个组织的pm层次的基准比较pm) 2模型提供一套系统的、递增的方法, 从非成熟、无经验、不完善的层次推进至成熟的pm成熟度层次每一成熟度层次包括pm 主要的特点、因素、过程成熟度模型论述了程序性步骤，概述了组织pm过稈的改进过 程pm) 2模型旨在集成原先的pm方法、过程、成熟度模型以达到改进pm的有效性 冋顾过去的文献以及其他pm专业人员的论述，成熟概念有各个不同的方面pm) 2模 型的基木理念受到质量管理理论的影响ol979年克劳斯伯提出了纟R织质量管理概念的5步 递增成熟度阶梯，1986年戴明介绍了组织质量管理的持续过稈改进法，2000年卡乩卡和伊 们斯提出一套投资返回的计算方法，采用的是分析各组织pm成熟度和项目履行之间的关 系这种量化基准法的结果给行业内外的组织对pm的实施提供了具体的、可比的核查1项目管理过程成熟度模型(pm) 21.1模型概观(pm) 2模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业 pm层次该模世评估和定位组织当前pm成熟度层次。

模型提出了一系列步骤，有助于 组织增量性地改革纟R织整体的pm效果木文介绍了 5级(pm) 2模型，以便更好理解了 组织pm成熟度层次o(pm)2模型采纳pmi pm知识体，把pm过程和实践分解成9个pm 知识区域和5项pm过程(见图1)使组织可测定当前实施pm的长短处，以便争取高 一层的pm成熟度每一 pm成熟度层次都含有pm的关键过稈、组织特点和关键区域， 见表1.(pm) 2模型采用系统和增量的方法，鼓动组织和员工争取更高的pm成熟度评 佔的结果有助于组织提出建议，改进组织对pm专业技术的应用，提供并指导获取pm成 熟度高一层次所必须的过程和要求5级的(pm) 2模型如图2. (pm) 2模型主要用途是, 给那些应用pm实践和过稈的组织作一个参考点或尺码pm) 2模型和其一套评估方法 已经成功地应用到不同的组织和行业中，并被证实非常有效适应并采纳pm新的研究成果并付与实施，(pm) 2模型不断得到改进换句话说, (pm) 2模型其本身也不断地成长和走向成熟下面详细介绍(pm) 2模型知识区域和项 目过程1.2项目管理知识区域(1) 项日集成管理，是确保项日不同要素间互相协调项1=1成功和组织成功取决于, 在不同成熟度阶段，把有效的pm策略与正确利用pm技术这两者相集成。

项目管理的集 成、应用、过程、项目生命周期备阶段等类似的主题都包括在这一区域第1级，项目计 划没冇按结构形式编制，无项目管理信息系统第2级，包括基木项目计划和项目组织结 构在内的非正式pm T具和实践得到确定第3级，建立了一套正式的pm方法并按此 进行管理，此外，pm信息系统已建立和管理,用以收集、处理、分配必要的数据第4级, 组织已经建立项目控制过程，在不同的知识区域和项目Z间进行集成和协调多个项目经理 和项目经理的主管将pm信息系统集成，并用于多个项目此外，项目控制过程也综合集 成，将范I韦I、成木、进度、质量管理等的风险降至最低程度第5级，桀个集成管理过稈 得到周密计划和优化，pm过程得以持续改进2） 项忖范围管理，是明确和控制项H所有的要素和可变最的过程，包括项忖规划、 项目控制、比较分析、项目执业指导、开工会议、工作范I韦I说明、项目范囤的合法化，以及 控制过稈开始实施等第1级，在混乱状态下指派了项目经理，没有一套方法来实施和控 制项目第2级，确定了非正式的工作分解结构和范围变化控制过稈，pm团队同意非正 式地开始实施项H第3级，建立了正式的项H经理执业指导和项日经理的职能，对范围 计划、定义、证实过程等进行了管理。

第4级，产品和范围管理已经集成，以确保项目成 功，范围变化控制和证实过程制成文件并得以集成第5级，整个范囤管理过稈Li经计划 和优化，pm过稈得以持续改进3） 项目时间（进度）管理，是确保项目按时竣工，这对任何一位项目经理来说都 是一项挑战，包括活动定义、活动程序、工期预算、工程进度开发、T程进度控制等使用 各种技术方法，如横道图、cpm/pert （关键路径法）技术、资源配置和分层次、网络碰撞、 快速跟踪项目等，以有效地管理T稈进度第1级，工稈进度无标准模板，进度发展过程 即不现实又无序第2级，组织能开发非正式丁稈进度，用于计划和跟踪也确定了活动 清单和工作分解结构模板第3级，已获得各种进度计划的工具和技术，可有效控制进度 笫4级，已对正式进度控制过程和方法进行集成笫5级，正式的项目进度管理工具得到 优化，pm过程得以持续改进4） 项目成木管理，是确保项日在核准的预算内竣T完成，成本管理至关重要，成 木超支会导致项目实施阶段严重的问题，甚至导致项目停工，包括资源计划、成本概算、成 木预算和控制、已增值分析、贬值和资木预算等第1级，无成木预算过稈，结果很差， 原预算很可能突破第2级，已获得非正式的成木预算工具和技术，成本基线、资源要求、 工作分解结构等也已确定。

第3级，资源计划和成木预算已协调得很好，生命周期成木也 使用，并已经管理第4级，正式的资源计划、成本概算、预算过程己集成此外，项目 投资人（股东）对不同的项目成木尺度（metrics）有一个正确的判断第5级，已经具有 正式的成木预算工具和技术，并得到优化，pm过程得以持续改进5） 项目质量管理，是确保工稈将符合或超过敕个管理职能的各项活动要求，包括 质量理念总体审议、质量成本、统计过程控制、偏差和检测、质量改进等第1级，工程 超时、超支返工普遍，无质最审计、无质量保证，无质量控制过程，只是在现场看一看、 检查一下第2级，纟H•织已有非正式的质量管理体系，但是，通过检杳和审计发现的问题 只是在项目合同中强制规定的情况下才提出来第3级，已建立了正式的质量政策和标准, 对质量计划和质量保证等各项活动进行管理，在实施这些活动中去发现质量问题第4级, 对获取优质项日管理过程和项日质量的日标进行集成，获取项目质量甘标的进稈己经量化并 开始实施，最示综合集成笫5级，质最管理体系得到优化，pm过程得以持续改进6）项目人力资源管，是确保最有效地使用项目参与人员，项H人力资源管理将对人力资源进行有效的管理、激励和组织，包括项日任务、工作责任、 组织报告关系、人员编制、激励动员机制、领导机制、团队发展、冲突解决等。

第1级， 以项目为驱动力的理念，与纟Ft织的管理的矛盾，导致备执行项目经理之间的矛盾冲突第2 级，确定了非正式的组织结构图和人员管理计划第3级，顾客和供应商也常被纳入为项 目成员，共同按受团队建设活动和培训第4级，个人技能和团队能力的改进得到集成， 项目有效实施以项日为导向的团队，清楚的认识到组织的管理，组织从中受益不少第5 级，人力资源管理体系得到优化，pm过程持续改进7）项目沟通管理，是确保及时地适当地生产、收集、发布、储存、配置项目信息, 在组织备层次计划人员和实施人员之间必须有一个清晰的沟通，包括信息计划、信息分布通 道、进度进展报告、管理层和顾客的信息分享体系等第1级，组织没有正式的执行报告 制度，项目实施检杳通常只限于基木状况报告，而且项目检杏只是在合同中强制规定的情况 下才进行第2级,确立了信息检索和分配体系，进行了非正式的实施报告和审查第3级, 项目数据按结构分类形式储、维护，定期对项目实施数据进行分析、审查、修改，以供项目 评估第4级，在项bl实施报告制度中各知识区域的信息，包括范围、进度、成木、风险、 质量、人力资源、采购都已综合集成此外，项目沟通管理过程和技术也与企业组织结构综 合集成。

第5级，纟H.织已具备经优化的系统来沟通管理体系，pm过程得以持续改进8）项目风险管理，是对项目风险进行鉴别、分析、反应，包括确认、鉴定并量化 风险，编制风险降低策略、开发适当的风险反应和控制程序第1级，组织无项目风险鉴 定程序，风险只是在事情发生示而不是在Z前才认识到，没有正式的风险管理计划第2级, 可以对项目风险进行非正式的鉴定和分析第3级，纟R织已有正式的风险管理工具和技术, 风险管理成为整个工程生命周期的一项持续性工作第4级，组织使用学习中经验教训信 息，鉴别、反应、控制风险对使用其他的pm知识区，潜在的风险源也已准备好并与以 审杳对风险鉴定、量化、反应计划在几个项日间进行综合集成，把风险降到报低程度第 5级，对风险管理体系进行优化，pm过程得到持续改进9）项目采购管理，是确保纟R织获取外部的货物和服务，包括合同管理、合同风险、 合同谈判、组合管理、合同终止等第1级，没冇联系市场状况分析，没有编制采购计划、 征求计划第2级，与卖方、供货商已有非正式沟通，已确定非正式的项目采购管理过稈 笫3级，对正式的采购管理工具和技术已经管理，采购数据经分析后编制成文，项li经理 与供货商们协调工作。

笫4级，采购审计与整个采购过程进行综合集成，供采双方关系在 多层次、多项目、毎个阶段展开业主/供货商Z间建立长期关系，项目质量保持稳定第 5级，对pm过稈进行优化，pm过稈得到持续改进2项bl的生命周期（1）初始过程在初始过稈阶段已经认识到一个项目或一个项目的第几期工程应该 开始了，pm团队应着手工作了，包括开发和编制一个潜在项目的建议书、分析研究项目的 可行性，如可行应尽早生效第1级，参与的组织没有初始计划和过程，来开发编制建议 书其结果参与组织既无建议书，也无批准书送达第2级，参与组织只有非正式的项目 建议书计划第3级，参与组织正式的建议书受到正式审议和评估第4级，项目建议书 开发过稈得到综合集成，可以管理多个项目第5级，初始过稈得以优化，pm过稈在组 织中得到持续改进2）计划过程导向开发和维护一个切实可行的计划方案，完成项目的商业需要， 包括确定总体范围、说明计划策略、开发成木和进度的工作分解结构，精化预算、分析委托 事项、优化项目设计、开发项目风险管理计划、组织项目团队、建立以项目为驱动机制的组 织环境第1级，没有正式的计划过稈，通常没有范围计划、进度计划、成本计划、质量 计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。

第2级，开发了非正式的进度计 划，确定了非正式的成木预算过程在开发和计划关键的pm方法区，纽•织只受到非正规 培训第3级，采用正规的pm工具和技术来管理计划过程，项目团队积极投入参与，为 计划过稈提供建议第4级，关键pm知识区与计划过稈进行综合集成第5级，计划 过程得以优化，pm过程得到持续改进3）实施执行过程将一个组织与其他资源协调好，有效地实施项忖第1级，没 有项目计划执行过程，项目范用没有证实，项目团队也没有开发和组织起来第2级，组 织已有了非正式的项目计划执行过程，合同管理和信息发布过稈也是非正式确定第3级, 质量保证过稈对项日实施进行管理，项日团队积极参与，对实施过稈提供意见第4级， 项目计划、范围证实、团队发展、质量保证、信息分布、合同管理等实施过稈进行综合集成 第5级，实施过程得到优化，pm过程得以持续改讲4）控制过程采用检测进度，采取修正举措来确保项目目标的实现，包括收集项 目进度状况、分析碧异、沟通项bl状况等第1级，项日控制过程没有确立没有控制一变 化体系一其结果是项忖进程状况即没有收集也无标注更新笫2级，已确定非正式的项目 —变化一控制过稈，差异被非正式鉴定，用以测定缘由和对整个项目实施的影响。

第3级, 项目计划和适应性措施对项目实施数据进行控制，项目团队积极参与，对控制过程提供措施 和修正第4级，对项目实施数据的收集、差异分析、状况更新等进行综合集成第5级, 控制过程得到优化，pm过稈得以持。