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企业伦理学案例分析文章摘要：企业伦理 美国 福特汽车 油箱 爆炸一、 案例主题：美国福特（Ford motor inc）公司 Pinto 汽车“油箱爆炸”事件 二、 公司简介： 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案 福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司） 三、案例回顾： 60年代后期，美国的汽车业受到外国货，尤其是日本与德国汽车的激烈竞争，便急谋对策，企图力挽狂澜，夺回优势福特汽车公司是美国三大汽车公司之一，自然要作出回应1968年福特决定生产一种型号叫翩度的小型房跑车。

为了节省成本，福特将正常的生产日程由三年半缩减为二年在翩度未正式投产前，福特将11部车进行安全试，公路安全局规定在时速20里的碰撞中，汽车的油缸要不漏油才算合格测试的结果是，有8部翩度的碰撞中全部不合格，只有其余的8部由於改良了油缸，才通过了安全检查福特的行政人员要面对一个困难的抉择如果依原来的生产日程生产，就会对消费者的安全构成威胁；如果要改良油缸，就会延迟生产，增加成本，公司会继续处於下风，让外国车雄霸市场要解决这个问题，福特做了一个成本效益分析，计算改良油缺的可能成本与效益，然后再作决定另一方面，公路安全局的估计，交通意外中每死1个人，社会就损失约20万元，这数字显示，加强安全设施的成本超出了效益根据利润极大化的考虑，福特公司作了毫不含糊的抉择－保持原来的设计，不作安全的改装这个决定，导致了严重的后果－超过50人在翩度车中烧死，另多人烧伤福特被控谋杀，但陪审团最后裁定福特无罪四、伦理分析：总部位于底特律的美国三大汽车公司之一的福特公司，11月11日正式宣布公司将把注意力更多地放在质量上，这也就意味着福特要重新拾起“质量是第一工作”的广告语目前处境困难的福特公司认为，生产出从设计到使用全无缺陷的汽车应该是未来公司努力的主要目标，这在某种程度上将降低不断召回问题汽车的成本，也有助于维护福特的形象。

早在8月份，美国金融市场就盛传，福特将会出售美洲虎等陷入困境的豪华品牌或信贷子公司的部分股份，以缓解资金压力当时，还有消息说，福特有与其他公司结盟的考虑同底特律的竞争对手通用汽车一样，福特汽车也面临着员工福利开支居高不下、市场占有率下降、贷款成本上升和财务业绩令人失望等多重困难然而令美国人特别是福特汽车的拥趸们感到高兴的是，经过差不多一个季度的调整，福特最终的态度是要从质量着手来提高核心业务的竞争力 曾经有过戴明时代福特汽车对质量的关注于上世纪80年代曾经达到当时业界的最高点那时，公司首席执行官唐纳德·彼得森请来了质量管理大师戴明博士，来为受日本竞争对手的冲击而“内出血”的公司做诊断福特当时的首要任务是从“Pinto”质量事故的厄运中解脱出来，但却步履维艰Pinto事件是福特汽车在最近的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故 戴明来底特律之后，将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的6个西格玛管理法奠定了基础（6个西格玛是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四）同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。

他还强调：“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍他推崇的“团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作”的观念远远超前于上世纪80年代奉为经典的：“能动培养 戴明有一句名言：“质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就它是一种文化，是一个公司的生活方式然而，不论是福特，还是通用汽车，美国的汽车公司对质量的渴求度总是时起时伏美国的汽车工人不知从何时起已经不屑于与领先的日本丰田、本田公司在汽车质量上展开竞争，“我们的目标消费者对质量不像日本人那样关注”成了口头禅漠视质量事实上是一种胆小的表现，而且美国汽车制造商的自以为是也把消费者逐渐推向日本汽车的销售网络五、案例问题： 福特的行政人员要面对一个困难的抉择如果依原来的生产日程生产，就会对消费者的安全构成威胁；如果要改良油缸，就会延迟生产，增加成本，公司会继续处於下风，让外国车雄霸市场六、案例建议 虽然福特在这次诉讼中免除其刑事责任，但从伦理而言，他们的安全权利显然被忽视了福特的决策者根本没有履行生产者义务——制造安全产品而是最关心如何用最低的成本生产最多的车更令人震惊的是改良油缸所需的额外费用，只不过是每辆车多付11元而已。

然而在利润极大化的诱惑下，11元却比人命更有价值！人的价值被与其他利润成本数字互相比较及一并被计算与取舍完全忘记了企业的目的最终是要满足人的需要，提高人的生活素质就以下五点而言，福特漠视了企业伦理：n ①有明确的价值观n ②愿意付上代价n ③事先预防及预备n ④认清事实n ⑤学习成长 因此，福特之所以如此缺德，肯定是漠视商业伦理的自然结果七、 案例结果： 福特Pinto车是一款臭名昭著的车型，但比这更惹非议的是福特公司对人们对70年代小型汽车的安全的担忧的处理方式上在这款汽车上市之前就有对追尾可能导致Pinto期货的质疑——油箱不知在汽车尾部的做法可能会在追尾时刺穿油箱导致起火甚至爆炸但是，福特公司并没有更改Pinto的设计，而是侥幸的认为，跟个别受害者打官司要比召回Pinto更省钱在几次遭到起诉和刑事指控后（福特最终并没有被判有罪），福特在1978年召回了150辆Pinto，并对油箱添加了额外的结构以保证Pinto不会期货很遗憾，这无法弥补Pinto的声誉在1981年Pinto永远的退出了市场八、我们可以在以上案例里面得到下列启示：1.事先预测：因为福特公司事前对此次“油箱爆炸案”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化。

2.迅速反应：产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机3.尊重事实：在首波汽车出现油箱爆炸问题时，福特的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认4.后果承担：危机之初的福特公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，消费者没有感受到福特方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦九、案例总结：就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者最注重的还是安全问题作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，是一个产品质量危机事件，这需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生，且建立与危机指标体系相配套的激励机制，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资 质要求　　就福特公司之前的质量危机而言，单方面出面解释或许解决不了问题，唯有进行组织内部的彻底改革，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，重回汽车霸业。

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