项目风险管理课件.ppt

风险管理风险管理1项目风险管理内容n简 介n风险管理计划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险响应计划n风险监控2项目风险管理简 介n风险定义n项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标（也就是项目时间目标可能按照商定的进度表交付；项目费用目标是在商定的费用范围内交付）产生积极或消极影响3项目风险管理简 介n风险的类型n已知风险n已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划n未知风险n无法预知的风险，如果发生，项目经理可以根据类似项目来制定应急方案4项目风险管理简 介我知道我知道什么我不知道我不知道什么我知道我不知道什么5项目风险管理简 介n风险管理层次1.危机管理n救火型，当问题严重时才会应对2.事后补救n当风险发生后能够快速做出反应3.风险缓解n通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险4.风险预防n把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然5.风险去除n确认与排除可能造成风险的因素6项目风险管理简 介n风险效用n风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度n风险厌恶型n中性型n风险喜好型7项目风险管理简 介风险厌恶型　　　　中性型　　　　　　风险喜好型效用　　　　　　　效用　　　　　　　效用                       风险　　　　　                      风险　　　                      　　   风险8项目风险管理简 介n项目风险管理知识框图n项目风险管理流程图9项目风险管理风险管理计划10项目风险管理风险管理计划n风险管理计内容风险管理计内容n方法n定义执行项目风险管理所需的方法、工具以及数据来源n角色责任n定义风险管理中涉及的角色和职责n预算n为风险管理指定资源以及估算成本，并将其纳入项目的成本基线n时间n定义项目在整体生命周期中执行的实际与方式，并将其纳入项目的进度计划n风险分类n风险分类是一种风险识别的方式，组织可以采用先前准备的风险分类列表。

风险分类列表的例子如风险分解结构（Risk￿Breakdown￿Structure）11项目风险管理风险管理计划n风险管理计划（续）n风险分解结构12项目风险管理风险管理计划n风险管理计划（续）n风险可能性与严重程度定义n风险严重程度定义13项目风险管理风险管理计划n风险管理计划（续）n干系人承受能力n报告格式n风险管理的报告格式、机制、时机等n跟踪n记录风险管理活动所执行的所有过程以及相关的经验教训14项目风险管理风险识别15项目风险管理风险识别n文件审查n对项目文件（包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查，不同文档之间如果出现不一致甚至冲突，那么也可能会成为风险的来源n信息收集技术n头脑风暴法nDelphi￿方法n访谈法n根本原因分析法nPCCF（Problem-Consequence-Cause-Factor） nSWOT分析方法16项目风险管理风险识别n图解分析n因果分析图n流程图或系统图n影响图n风险检查表n可以根据组织中的历史信息对风险进行分类n例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度n风险登记册（Risk￿Register）n已识别风险清单n潜在应对措施n风险根本措施n更新风险分类17项目风险管理定性风险分析18项目风险管理定性风险分析n风险概率（Risk probability）n事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？n影响分析（Impact Analysis）n事件的影响（Impact of event）。

可能造成的损失程度如何？19项目风险管理定性风险分析风险概率影响(impact)关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中不可能得到领域专家作分析高高平台（编译器，OS）有大量错误非常低　高硬件进口过度地延期高高人员连续性低于平均水平高中开发过程不合适非常低低20项目风险管理定性风险分析21项目风险管理定量风险分析22项目风险管理定量风险分析n数据收集和表示技术n访谈法n例如三点估算法（最小值/平均值/最大值）n概率分布法n专家判断法23项目风险管理定量风险分析n定量风险分析和模型技术n期望货币值n风险事件的概率和风险事件货币值的乘积n直观地以货币形式来表现 24项目风险管理定量风险分析　概率（P）　　        　　乘以　　结果　＝EMV　　　 　          　P＝0.20　     ×　  $300 000＝＋60 000      项目1  决策　　　　  　 P=0.80　      ×　 -$40 000=-$32 000  　　　　　　  　  P＝0.20　   ×　-$50 000=-$10 000 　　项目2        　  P＝0.10       ×　-$20 000=-$2 000　　　　　　　　P＝0.70 　  ×　$60 000=$42 000 项目1的EMV＝$60 000-32 000=$28 000项目2的EMV＝-$10 000-2 000＋42 000=$30 000 25项目风险管理定量风险分析n定量风险分析和模型技术n将一系列事件分解为更小、更简单的情况。

下图显示了一个决策树的例子根部的决策画在左边分叉的决策从根部引出根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等对于每一棵树，计算相应的风险值（EMV）26项目风险管理定量风险分析新工具发行20%投标1000人民币元50000人民币元－10000人民币元0人民币元0人民币元备选方案分支　投标1000人民币元概率分支新工具发行20%新工具没发行80%新工具没发行80%不投标0人民币元ADBCEF27项目风险管理定量风险分析n模型和模拟28项目风险管理风险响应计划29项目风险管理风险响应计划n消极风险和威胁的应对策略n规避n是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略n工程法：防止风险因素出现n例如延长项目工期或缩减项目范围n教育：使相关人员接受风险及风险管理教育n制度：以制度化的方式从事项目活动30项目风险管理风险响应计划n消极风险和威胁的应对策略n转移n借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上n转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保n减弱n降低风险发生的概率或后果到一个可接受的水平。

防患于未然比在风险发生后亡羊补牢有效得多例如更多的测试或者选用可靠的卖方，都可减弱质量方面所面临的风险31项目风险管理风险响应计划n积极风险和威胁的应对策略n开发n确保机会的实现而消除与特定积极风险相关的不确定性，例如为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短项目完成时间或超出预期的质量要求n分享n将风险责任分配给最能为项目之利益获取机会的第三方，例如建立风险分享合作关系，特殊目的项目公司或合作合资企业等 n强化n提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，提高机会发生的概率32项目风险管理风险响应计划n积极与消极风险的应对策略n接受n采取该策略的原因在于不太可能消除项目的所有风险n项目团队已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其他应对良策针对机会或威胁，均可采取该项策略n该策略可分为主动或被动方式被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时相机处理n最常见的主动接受风险的方式是准备应急储备金，包括一定的时间、资金或资源33项目风险管理风险监控34项目风险管理风险监控35项目风险管理练习n十大风险n列出你所做过的项目中遇到的最重要的前10条风险并提出化解策略n要求：小组以头脑风暴的形式确定项目的前10条风险并记录结果，记录表格如下36项目风险管理Q&AQ & AQ & A 37项目风险管理谢 谢！致谢38项目风险管理。