swot分析矩阵.pdf

2.5.2 SWOT分析矩阵分析矩阵•SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具使用分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法矩阵进行分 析的方法称为态势分析法 •SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势 •环境变化的机会环境变化的机会O(Opportunities) •环境变化的威胁环境变化的威胁 T(Threats) •内部资源的优势内部资源的优势 S(Strengths) •内部资源的劣势内部资源的劣势W(Weaknesses)2.5.2 SWOT分析矩阵分析矩阵• 1、、SWOT矩阵的制作步骤矩阵的制作步骤 • (1)环境分析：机会和威胁环境分析：机会和威胁 • (2)内部资源条件分析：优势和劣势内部资源条件分析：优势和劣势 • (3)绘制绘制SWOT矩阵。

矩阵 •2．作．作SWOT分析分析• SWOT分析分为分析分为组合分析组合分析（四个矩阵元素分析） 和（四个矩阵元素分析） 和综合分析综合分析两步 • (1)组合分析组合分析 • ①①·优势与机会组合优势与机会组合(SO)：：组织利用自身资源优势 去赢得外部环境中的多种发展机会组织利用自身资源优势 去赢得外部环境中的多种发展机会 • ②优势与威胁组合②优势与威胁组合（（ST）：）：组织如何用自身资源 优势去应对和化解外部环境中的威胁和不利变化， 发挥优势去降低威胁组织如何用自身资源 优势去应对和化解外部环境中的威胁和不利变化， 发挥优势去降低威胁1)组合分析组合分析•③弱点与机会组合③弱点与机会组合（（WO）：）：对此组合，应创造 条件抓机会，使弱点趋于最小，机会趋于最大 但若经济负担过重，应放弃相应机会对此组合，应创造 条件抓机会，使弱点趋于最小，机会趋于最大 但若经济负担过重，应放弃相应机会 •④弱点与威胁组合④弱点与威胁组合(WT)：：最不利的组合，可谓雪 上加霜，应尽可能避免这种状态一旦面对，尽 可能减少损失最不利的组合，可谓雪 上加霜，应尽可能避免这种状态一旦面对，尽 可能减少损失。

•可见，可见，WT对策对策是一种最为悲观的对策，是处在 最困难的情况下不得不采取的对策；是一种最为悲观的对策，是处在 最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策对策和和 ST对策对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况 下采取的对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况 下采取的对策；；SO对策对策是一种最理想的对策，是 在最为顺畅情况下十分乐于采取的对策是一种最理想的对策，是 在最为顺畅情况下十分乐于采取的对策2)综合分析综合分析•上面的上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对）对O、以（、以（S+w）对）对T、 以（、 以（S+ W）对（）对（O+T）等组合方法等组合方法 •SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。

矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上综合分析综合分析2.5:3 波士顿矩阵图法波士顿矩阵图法• 波士顿矩阵图法又称为增长率波士顿矩阵图法又称为增长率—市场占有 率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司 （市场占有 率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司 （BCG）提出波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法（Boston Consulting Group）（Boston Consulting Group） BCG法BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类此方法把SBU按增长率和份额分类公司资源分配公司资源分配根据公司的宗旨和目标，管理部门要 制定公司的资源分配计划（business portfolio）根据公司的宗旨和目标，管理部门要 制定公司的资源分配计划（business portfolio）——包括公司所有业务和产 品的规划：决定哪一项业务应该多投资 ，哪一项业务应该少投资或不投资，然 后为新产品或新业务制定成长战略以确 定新的资源分配计划包括公司所有业务和产 品的规划：决定哪一项业务应该多投资 ，哪一项业务应该少投资或不投资，然 后为新产品或新业务制定成长战略以确 定新的资源分配计划。

公司资源分配公司资源分配（一）、当前业务资源分配计划分析（一）、当前业务资源分配计划分析 第一步是识别，第一步是识别，即识别当前业务或当前产 品对公司的重要性，哪些业务是公司最关键的 即识别当前业务或当前产 品对公司的重要性，哪些业务是公司最关键的 公司的业务就是公司的战略业务单元（ Strategic business unit）或SBU公司的业务就是公司的战略业务单元（ Strategic business unit）或SBU一个SBU 就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和 目标，而且能不依赖其他业务进行计划一个 SBU也可以是公司的一个部门，或一个部门内 部的一条产品线，或一个单一的产品或品牌一个SBU 就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和 目标，而且能不依赖其他业务进行计划一个 SBU也可以是公司的一个部门，或一个部门内 部的一条产品线，或一个单一的产品或品牌一）当前业务资源分配计划分析（一）当前业务资源分配计划分析• 第二步是评估第二步是评估，即评估每项业务的好坏 （吸引力），规范的资源分配分析方法 用两种尺度来评估：SBU的市场吸引力或 产业吸引力；SBU在市场中或产业中的地 位。

即评估每项业务的好坏 （吸引力），规范的资源分配分析方法 用两种尺度来评估：SBU的市场吸引力或 产业吸引力；SBU在市场中或产业中的地 位 两种评估方法：两种评估方法： 波士顿顾问公司法和通用电气公司法波士顿顾问公司法和通用电气公司法波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法（Boston Consulting Group）BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类如图（Boston Consulting Group）BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类如图 明星业务（Star）高明星业务问题业务 财源业务（cash cow） 问题业务(question mark)问题业务(question mark)市场 不利业务(dog)不利业务(dog)增长 （frog）(horse) 率财源业务不利业务相对市场份额低 市场增长率：度量市场吸引力年销售增长率0%-20%，大淤10%认为是高的， 相对市场份额：与最大竞争者市场份额比较（销售额），度量相关市场强弱 ，体现市场中或产业中的地位 (1x) 面积大小代表销售额的多少波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法（Boston Consulting Group）BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类如图（Boston Consulting Group）BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类如图 明星业务（Star）高明星业务问题业务 财源业务（cash cow） 问题业务(question mark)问题业务(question mark)市场 不利业务(dog)不利业务(dog)增长 （frog）(horse) 率财源业务不利业务相对市场份额低 市场增长率：度量市场吸引力。

年销售增长率0%-20%，大淤10%认为是高的， 相对市场份额：与最大竞争者市场份额比较（销售额），度量相关市场强弱 ，体现市场中或产业中的地位 (1x) 面积大小代表销售额的多少波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法上述公司的状态虽不是非常好的状态，但也是不错 的状态：3：2：2：3结构两项销售额很大的财源战 略业务单元，保证了足够资金注入问题、明星或不利 的战略业务单元对每一项战略业务单元都可采用上述公司的状态虽不是非常好的状态，但也是不错 的状态：3：2：2：3结构两项销售额很大的财源战 略业务单元，保证了足够资金注入问题、明星或不利 的战略业务单元对每一项战略业务单元都可采用四 种战略之一：四 种战略之一： 其一、为了增加市场份额而增加投资；(问题) 其二、为了保持现有市场份额而有限投资;(明星) 其三、少投资或不投资以回收资金，获得短期现金 流而不顾长远影响金牛） 其四、将战略业务单元卖掉或淘汰掉， 以便把资源用在别处狗）其一、为了增加市场份额而增加投资；(问题) 其二、为了保持现有市场份额而有限投资;(明星) 其三、少投资或不投资以回收资金，获得短期现金 流而不顾长远影响。

金牛） 其四、将战略业务单元卖掉或淘汰掉， 以便把资源用在别处狗）波士顿顾问公司法波士顿顾问公司法战略业务单元的动态性及其寿命周期：战略业务单元的动态性及其寿命周期： 问题业务 明星战略业务单元 财源业务 消亡或落入不利SBU 进入老年期 加入新的SBU进入新循环问题业务 明星战略业务单元 财源业务 消亡或落入不利SBU 进入老年期 加入新的SBU进入新循环通用电气公司法通用电气公司法通用电气公司法（General Electric）（GE）:通用电气公司法（General Electric）（GE）: 通用电气公司引入了一种更易理解的资源分配 计划工具通用电气公司引入了一种更易理解的资源分配 计划工具————战略业务计划方格战略业务计划方格 （ strategic business（ strategic business—planning grid）planning grid）方格为两维矩阵: (GM MoTor)方格为两维矩阵: (GM MoTor) 纵维纵维——产业吸引力：产业吸引力：市场增长率、市场规模、产 业边际利润、竞争数量、需求的周期性和季节 性、产业成本结构等。

市场增长率、市场规模、产 业边际利润、竞争数量、需求的周期性和季节 性、产业成本结构等通用电气公司法通用电气公司法横维横维——业务强度，业务强度，即公司在该产业中的强弱：相 对市场份额、价格的竞争力、产品质量、用户与 市场的知识、销售的有效性、地理优势等即公司在该产业中的强弱：相 对市场份额、价格的竞争力、产品质量、用户与 市场的知识、销售的有效性、地理优势等 并将吸引力指数和业务强度指数都分为三个 档次：高、中、低和强、平均、弱并将吸引力指数和业务强度指数都分为三个 档次：高、中、低和强、平均、弱 图中的圆圈代表公司的战略业务单元，面积 代表SBU所处行业的相对规模，圆圈中的阴影部 分代表公司的SBU所占市场份额图中的圆圈代表公司的战略业务单元，面积 代表SBU所处行业的相对规模，圆圈中的阴影部 分代表公司的SBU所占市场份额通用电气公司SBU计划方格通用电气公司SBU计划方格强平均弱强平均弱高高产产 业业 吸吸引中引中 力力低低业务强度业务强度矩阵方法的讨论矩阵方法的讨论•肯定?）：肯定?）：对战略计划的制定是一种革命；对战略计划的制定是一种革命；•提供了一种有效的战略思维方式；提供了一种有效的战略思维。