可口可乐物流成本.docx

雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法 宝究竟在哪里？可口可乐公司针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时 间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作 伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商 不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直 接送货可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力压缩物流成本的办法就是采用技术手段将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结 而来每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本三块中，对 于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本； 物流运输成本是第三大成本所在，不容忽视根据可口可乐原高层员工估算，物流成本约能 占到一瓶可乐成本的20%〜30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而 销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润 来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里集团这样的大合作伙伴，从机器 生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商处订购，价格相当昂贵。

而且可 口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料的要求灌装厂很 难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化 生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成 本效益生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得 单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新 的管理方式抵消了这种成本上升具体作法是，批量小，人员相应减少；生产规模效应下降， 提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员 只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工的有效工作率此外在第一线生产流程 中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后 做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争 越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降 价。

算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩 更为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体此时，灌装厂开始寻求信息 系统管理物流以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统， 建设效果极佳但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要 的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购 部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经 理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的彼此的交流沟通不 足，内部信息流不通畅，弊病不断暴露在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这 样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单市场部、销售部与生产部彼此不沟通， 因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部 和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产 跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货， 极大影响客户的赢利计划。

此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场 丢失几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，都需要立体整合在一 起，而对于可口可乐表现得更明显在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压 货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起市场有这样的需 求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施但是在嘉里做物流之前，每一 个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题，彼此沟通很少，采购部订了一大批 包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个“物流会议”制度，仓储、 运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一次会，在会上解决各种各样的问题 从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订 整个营运计划，由物流部门统管，解决了信息沟通的问题接着逐步入手完善内部管理信息系统在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一 的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根 据自身需求去不断开发，增加功能。

可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地 区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的罐装厂，首先财务管理不一致，人力资源管理也不 一致，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理 （后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如冷饮 设备的管理、冷饮设备配件的管理等等通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存贷规模明显减少；存货覆盖天 数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短;运输过程 中，车辆的空载率也大幅度降低而表现在公司的日常生产业务上，变化更大在新的预测系统中，会将BASIS中所有 销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划预测系统可以非常详细地关注大量历史 数据，包括区域、时间、SKU （可口可乐产品品种单位）、销量、其他竞争对手活动造成的 影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会以当年温度的因素进行调整，基本做到准确预 测市场销售通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的 销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应该有多少。

按照所 有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划为什么最后才是生产计划？因为可口 可乐实行的是以销定产，核心在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证 物流全速顺畅运转。