第7讲++激励.pptx

第七讲,激,激,励,励,1.,激励的,概,概念,2.,激励理,论,论,3.,激励的,一,一般原,则,则,4.,激励的,策,策略,1.,激励的,概,概念,激励的,实,实质，,在,在于满,足,足人们,的,的需要,，,，促使,其,其按组,织,织所需,要,要的方,式,式行事,激励，,就,就是给,个,个人提,供,供“诱,因,因”，,以,以获得,其,其对组,织,织目标,实,实现的,“,“贡献,”,”激励是,针,针对需,求,求动机,而,而进行,的,的工作,，,，旨在,激,激发、,推,推动、,加,加强人,们,们的行,为,为激励是,一,一个连,锁,锁反应,需要、动,机,机、行为,、,、目标的,相,相互作用,、,、相互联,系,系,需要,动机,产生,行为,决定,目标,影响,获得,满足,后又产生,激励力,某,某一行动,的,的效价（,偏,偏爱、满,足,足程度）,期望值（,概,概率）,需要,、,、动机、,行,行为,激励,人类的有,目,目的的行,为,为，都是,出,出于对某,种,种需要的,追,追求内在需要,是,是动机产,生,生的基础,激励的,出,出发点，,是,是激发人,未,未满足的,需,需要需要”,，,，是能否,发,发挥管理,作,作用并影,响,响组织成,员,员完成组,织,织目标的,前,前提。

需要”,，,，是领导,者,者指挥下,属,属和鼓励,下,下属的行,为,为基础激励能否,有,有效，很,大,大程度上,取,取决于对,下,下属未满,足,足需要的,识,识别正是从需,要,要这种人,的,的动机导,向,向出发，,引,引出了关,于,于如何激,励,励的各种,理,理论2.,激励理论,激励的需,要,要理论,激励的过,程,程理论,强化理论,（,（行为修,正,正理论）,（,（斯金,纳,纳）,层次需要,论,论（马斯,洛,洛）,双因素理,论,论（赫兹,伯,伯格）,成就需,要,要论（麦,克,克兰）,XY,理论（麦,格,格雷戈）,公平理论,（,（亚当斯,）,）,期望理论,（,（弗鲁姆,）,）,3,2.1.1,激励的需,要,要理论,需要层次,论,论,激励,的,的需要理,论,论,（,根据人性,理,理解，突,出,出激励对,象,象未满足,的,的需要类,型,型,）,从社会文,化,化的系统,出,出发，对,人,人的需要,进,进行分类,，,，通过提,供,供一种未,满,满足的需,要,要的框架,，,，寻求管,理,理对象的,激,激励效率,从组织范,围,围,的,角度出发,，,，把人的,需,需要具体,化,化为员工,切,切实关心,的,的问题,。

该理论的,提,提出：美,国,国社会心,理,理学家亚,伯,伯拉罕,马斯洛,(AbrahamMaslow),该理论试,图,图回答：,决,决定人的,行,行为的尚,未,未得到满,足,足的需要,有,有些什么,内,内容？,该理论的,实,实质：不,过,过是深化,了,了包括霍,桑,桑试验等,关,关于激励,对,对象的研,究,究,该理论的,基,基本观点,：,：激励可,看,看作对未,满,满足的需,要,要进行刺,激,激的行为,过,过程,该理论的,两,两个基本,出,出发点：,人是有需,要,要的动物,，,，其需要,取,取决于它,已,已经得到,了,了什么，,还,还缺少什,么,么，只有,尚,尚未满足,的,的需要能,够,够影响行,为,为人的需要,都,都有轻重,层,层次，某,一,一层需要,得,得到满足,后,后，另一,层,层需要才,出,出现该理论简,单,单明了、,易,易于理解,、,、具有内,在,在的逻辑,性,性，实践,中,中得到普,遍,遍认可4,2.1.1,激励的需,要,要理论,需要层次,论,论,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,低级需要,高级需要,我国学者,对,对马斯洛,的,的需要本,身,身进行讨,论,论，认为,：,：,人类需要,实,实际上具,有,有多样性,、,、层次性,、,、潜在性,、,、可变性,等,等特征,5,2.1.2,激励的需,要,要理论,双因素理,论,论,赫兹伯格,重,重点研究,个,个人与工,作,作的关系,，,，指出影,响,响人们行,为,为的因素,有,有两类,:,保健因素,与人们的,不,不满情绪,有,有关的因,素,素,激励因素,与人们的,满,满意情绪,有,有关的因,素,素,激励因素,保健因素,监督,公司政策,与监督者的关系,工作条件,工资,同事关系,个人生活,地位,保障,与下属的关系,极满意,极不满意,成就,承认,工作本身,责任,晋升,成长,【,启示,】,调动和维,持,持员工的,积,积极性，,先,先要注意,保,保健因素,，,，以便防,止,止不满情,绪,绪的产生,。

但更重,要,要的是要,利,利用激励,因,因素去激,发,发员工的,工,工作热情,，,，创造奋,发,发向上的,局,局面6,2.1.3,激励的需,要,要理论,成就需要,论,论,麦克兰认,为,为，有些,需,需要是靠,后,后天获得,的,的，而是,通,通过生活,经,经验能够,学,学习的成就的需,要,要：,指渴望完,成,成困难的,事,事情、获,得,得某种高,的,的成功标,准,准、掌握,复,复杂工作,、,、超过别,人,人,依附的需,要,要：指渴望结,成,成紧密的,个,个人关系,、,、回避冲,突,突以及建,立,立亲切的,友,友谊,权力的需,要,要：指渴望影,响,响或控制,他,他人、为,他,他人负责,、,、拥有高,于,于他人的,职,职权,早期的生,活,活阅历决,定,定着人们,是,是否获得,这,这些需要,麦克兰分,析,析指出：,有着强烈,成,成就感需,要,要的人，,是,是那些倾,向,向于成为,企,企业家的,人,人,（总想着,超,超过竞争,对,对手、敢,冒,冒风险）,有着强烈,依,依附感需,要,要的人，,是,是成功的,“,“整合者,”,”,（协调组,织,织、有过,人,人的人际,关,关系技能,、,、期待彼,此,此间的沟,通,通和理解,）,）,有着强烈,权,权力需要,的,的人，经,常,常有较多,的,的机会晋,升,升到组织,的,的高级管,理,理层,相比之下,，,，有强烈,的,的成就需,要,要，但没,有,有强烈的,权,权利需要,的,的人，更,容,容易登上,他,他们职业,生,生涯的顶,峰,峰，但职,位,位的组织,层,层级一般,较,较低。

7,2.1.4,激励的需,要,要理论,X-Y,理论,麦格雷戈,总,总结指出,，,，管理者,对,对人性的,假,假设有两,种,种对立的,基,基本观点,:,员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作,以自我为中心，漠视组织要求,只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性,员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作,员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺,一般而言，每个人不仅能够承担责任，且还主动寻求承担责任,绝大多数人都具备做出正确决策的能力,消极的,X,理论,积极的,Y,理论,麦格雷戈,本,本人认为,，,，,Y,理论的假,设,设比,X,理论更实,际,际有效，,因,因此建议,让,让员工参,与,与决策，,为,为员工提,供,供富有挑,战,战和责任,感,感的工作,，,，建立良,好,好的群体,关,关系，有,助,助于调动,员,员工的工,作,作积极性,8,2.2.1,激励的过,程,程理论,公平理论,激励的过,程,程理论，,试,试图说明,员,员工面对,激,激励措施,，,，如何选,择,择行为方,式,式去满足,他,他们的需,要,要，以及,确,确定其行,为,为方式的,选,选择是否,成,成功,公平理论,（,（社会比,较,较理论）,，,，由美国,心,心理学家,亚,亚当斯,1965,年首先提,出,出。

员工不是,在,在真空中,工,工作的，,他,他们总在,进,进行比较,，,，比较的,结,结果对他,们,们在工作,中,中的努力,程,程度有影,响,响员工,选,选择的与,自,自己进行,比,比较的参,照,照类型有,三,三种：,其他人：,包,包括从事,相,相似工作,的,的其他人,，,，以及别,的,的组织中,能,能力相当,的,的同类人,制度：指,组,组织中的,工,工资政策,与,与程序以,及,及这种制,度,度的运作,自我：指,自,自己在工,作,作中付出,与,与所得的,比,比率,除了横向,比,比较，还,存,存在纵向,上,上把自己,目,目前的状,况,况与过去,的,的状况进,行,行比较感到对自己有利的不公平,感到对自己不利的不公平,感到受到公平待遇,Q,p,/I,p,=O,x,/I,x,9,2.1.3,激励的过,程,程理论,期望理论,弗鲁姆认,为,为，只有,当,当人们预,期,期某一行,为,为能给个,人,人带来有,吸,吸引力的,结,结果时，,个,个人才会,采,采取特定,的,的行动员工对待,工,工作的态,度,度，依赖,于,于对下列,三,三种联系,的,的判断：,努力,绩效的联,系,系,绩效,奖赏的联,系,系,奖赏,个人目标,的,的联系,员工在工,作,作中的积,极,极性或努,力,力程度（,激,激励力）,是,是效价和,期,期望值的,乘,乘积,效价和期,望,望值的不,同,同结合，,会,会产生不,同,同的激发,力,力量，一,般,般存在以,下,下情况：,E,高,V,高,=M,高,E,中,V,中,=M,中,E,低,V,低,=M,低,E,高,V,低,=M,低,E,低,V,高,=M,低,式中：,M,表示激励,力,力，,V,表示效价,，,，,E,表示期望,值,值,10,2.3,激励的强,化,化理论,斯金纳认,为,为，人的,行,行为是其,所,所获刺激,的,的函数，,主,主张有针,对,对性地进,行,行激励，,只,只看员工,的,的行为及,其,其结果之,间,间的关系,，,，而不是,突,突出激励,的,的内容和,过,过程。

根据强化,的,的性质（,刚,刚性）和,目,目的，强,化,化可以分,为,为两大类,型,型：,正强化,：,：奖励那,些,些符合组,织,织目标的,行,行为，以,便,便使这些,行,行为得到,进,进一步加,强,强，从而,有,有利于组,织,织目标的,实,实现,负强化：,惩,惩罚那些,不,不符合组,织,织目标的,行,行为，以,使,使这些行,为,为削弱甚,至,至消失，,从,从而保证,组,组织目标,的,的实现不,受,受干扰,11,3.,激励的一,般,般原则,人员激励原则,目标结合原则,外激与内激,相结合,物质与精神,激励相结合,正激与负激,相结合,按需激励,民主公正,精神激励方法,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,内在激励,形象激励,参与激励,感情激励,榜样激励,12,4.,激励实务,实践中激,励,励和绩效,之,之间并不,是,是简单的,因,因果关系,常用的主,要,要激励方,式,式：,工作激励,通过分配,适,适当的工,作,作来激发,员,员工内在,的,的工作热,情,情,成果激励,在正确,评,评估工作,成,成果的基,础,础上给员,工,工以合理,的,的奖惩，,以,以保证员,工,工行为的,良,良性循环,批评激励,通过批,评,评来激发,员,员工改正,错,错误行为,的,的信心和,决,决心,培训教育,激,激励通,过,过灌输组,织,织文化和,开,开展技术,知,知识培训,，,，提高员,工,工的素质,，,，增强其,更,更新知识,、,、共同完,成,成组织目,标,标的热情,薪酬管理,除基本工,资,资外，员,工,工的薪酬,管,管理还应,注,注意以下,几,几个方面,：,：,绩效工资,+,分红,+,奖金,+,知识工资,员工持股,计,计划,灵活的日,程,程安排,目标管理,演讲完毕,，,，谢谢观,看,看！,。